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王正華：透過危機看中國服務的機遇與挑戰(2)
第二個是信任，任何一個時代，任何一個國家和民主和企業，雖然我們是民營企業，但是用共產主義理想、信仰去教育黨員，凝聚團聚員工，一絲一毫不能變，尤其是在一切向前看的今天，顯得格外重要。春秋每個月都有組織活動，每個BBS網上公布這個月多少人出席組織活動，我們規定的非常嚴格。人生實際上最值得的理念、人生、真理說到底就是那么的簡單我們反反復復講人生，講道路，包括我們過去的斗私批修，也包括現在做的民主生活會，實際上針對的就是兩個事情，一個貪，一個婪，你說簡單也非常的簡單，人生真的能夠做到一不貪，二不婪，這都是我們公司組織的活動。我們公司也非常重視審批黨會。比如在去年的時候，有300名黨員和積極分子列席會議，我們讓更多的人通過發生在自己身邊的優秀同志，他們是怎么追求黨的，從而讓我們的年輕一代，80后了解從內心追求中國共產黨。所以那天會議上，有20多位置積極分子表示了自己要加入中國共產黨。這個不是作秀，而是有計劃的針對，現在我們會選擇一些人，比如我們會選擇100多個IT電腦工程師。在今天，我們年輕技術工程師比較多，剛畢業的大學生動手能力差，我們的員工親自開車去買英制的部件，自己動手來做，很多人手上起了水泡，歷時兩個月完成了工作。網絡正在改變世界，網絡正在重寫生活，由于個性張揚，由于各種興趣、需求盡可能減少中間環節，消費者可以直接參與生產、銷售，使英特網成為最簡單的連接方式。
春秋公司自建的銷售系統、離崗系統在全中國是第一家的，我記得當時在講離崗系統，虹橋機場當時的總裁說，這個事情你們是做不成的，某某大公司花了8千萬做的一個離崗系統，他說都沒有做成，試了三年，上個星期跟我說算了不干了，沒有辦法干下去。他說你又來干，你的注冊資金才8千萬，你拿什么來做？所以以后我們做成功的，我們沒有花8千萬，連80萬的一半都不到，只花費了20、30萬，這種技術并不復雜，關鍵如何適合你自己的市場。我們目前網上支付量已經達到70%，這個水平接近歐美國家的先進水平，現在我們的旅客都不用培訓，按照網上提示直接購買，我們每天將銷售1萬張票，都是在網上進行銷售的，而且網上購買機票非常的方便。我們現在已經能做到，從你想買票一直到進入客艙，才看到我們的第一個春秋工作人員，當然有很多人因為帶行李，還要看到我們的工作人員。我們春秋航空從上海到廈門每周是3班，5名工作人員，每天都忙不過來，但是我們推出了B2C模式，到這個月我們推出了每個星期30班飛機，而且現在我們竟然沒有增加一個工作人員，我們在廈門還有旅行社，實現了旅客自我生產、自己服務，我們的門票將低于我們的老大哥33%，總體平均下來低于同行的36%。在中國大家都認為，廉價航空公司不可能的，因為沒有低成本候機樓，沒有寬松的市場等等，大家不相信春秋，因為剛性需求要占到80%，20%的柔性成本里面員工的工資我們又給最高的，人家認為不可能，實際上春秋做到了，我們的管理費用比人家低72%，營業費用低69%，財務費用低73%。是的，剛性成本沒有辦法改變，但是同樣的剛性成本我們給予更多人使用，使每個購買我們票的人得到最大的實惠，而且我們在全世界廉價航空當中，我們也是做到了名列前茅，我們現在比歐洲瑞安和東南亞的亞航都是接近的，當然有朝一天有低成本候機樓、航線，市場進一步的放開，我相信我們還會有新的突破。
07年全世界一百家低成本航空公司，春秋航空營業收入是23位，凈利潤是41位，入座率我們是全世界第一。08年中國幾大航空公司虧損，春秋航空仍然有微利。我們慘淡盈利了2000多萬。09年第一季度利潤是1587萬，同比仍然有較好的增長。
網絡正在改變世界，網絡重寫生活，我們正在從信心時代邁出推薦時代，我們碰到這樣一件事情，春秋差異化的服務，雖然經過聽證和批準，但是由于中國幾十年的標準慣性操作，再加上旅客還是有一部分旅客他喜歡找代理商買票，代理商有的時候把我們的服務差異也不跟旅客講清楚，所以有班機延長就有旅客來找我們退票，比如我們在07年秋天的時候，大連航空由于整個從我們中國大陸一直到日本島，今天有很大的雷區，所以我們飛不過去，就下來了，這樣給旅客耽誤了兩個小時，這個時候旅客又開始鬧事，又延誤了兩個小時。到了大連，大連旅客不罷休，還要找我們的麻煩，最后飛機乘到上海，最后12個乘客死活不下機，延誤了4個小時，最后導致我們所有的航班都開始延誤時間，旅客他們有時間跟我們耗，所以有時候我們為他們想，他們還想鉆空子，他們買票是199元、99元，但是要我們賠償800元、1000元，我們跟公安說，他們說我們很難動手，然后我們又去找了媒體，問媒體能不能幫忙，媒體這個時候說，我站在這里怎么說？最后我找到了法院，最后法院跟我說，你可以起訴，起訴公安不作為。我是要靠著公安的，怎么能起訴公安呢？實在沒有辦法了，我就把這種情況寫在網上，90%的網民對我們非常的支持，等到過了4天，媒體開始支持我們，把事件的過程登在報紙上，又去采訪了民航局局長，就是這樣的報道大大小小有幾十萬篇。所以這是一個典型的，我們依靠網絡，引導輿論導向，是編輯記者跟著讀者走的案例。
我認為有重要的四句話，現金流、聚人心、降成本，逆勢上。
首先是現金流，我們國家擁有一個強大的國有資本集團，尤其是各地的國資委，因為這些國有資本集團構成國家重要的資本支柱力量，對這部分的資本壯大和保護也是我們國民經濟重要的組成部分，也伴隨對國家和資本雙重保護，就形成了三類資本，民營資本是處于最不利的地位，我們的民營資本本身自己的弱小，我舉一個例子，我們是一個3、4歲的小孩，人家是20歲、40歲、50歲的人，人家體格強健經驗豐富。我們做事都會傾向于40、50年，這是一個慣性。民營企業要不在競爭當中死亡就必須要拼死在新的法律探索當中冒險穿越，自己本不想穿越的灰色地帶，但是一定得走灰色地帶，由此而遭遇商業活動以外的巨大風險，因此不改革向前不行，改革了不知何處踩雷。所以對于今天的金融危機民營公司，就算我們的困難不是很大，但是你要有改正的機會，要有公司的明天，唯一靠今天的現金流不能斷，實際上現金流斷裂是沒有人可以救你的。
下面要講一下聚人心和降成本。未來我們的員工更是公司的希望所在，危機是壞事，但是危機又是團聚人心的最好時機，我們要帶領員工、培訓員工。這次的金融危機比上一個世紀20、30金融危機更嚴重，在這么一個情況下，我們準備要拉響警報，在去年11月份公司開始出現虧損，春秋集團12位成員，12月21日會議決定，我們自己減薪30%，有的員工說你們減薪還不是為了做樣子，是的，我們就是為了拉響警報，所以我們在BBS網上公布，在公布沒有過幾分鐘，就會有許許多多的員工決定要和公司抱團，共度難關，有的人決定要降薪，也有外籍員工也決定降薪，在1、2天里面有100多個這樣的帖子，在這個困難時期，他們要與公司同生死共命運。為了員工不減薪不減員的承諾降低成本的辦法，大家想出了很多想法，大家想法的節約辦法，使春秋航空在09年一季度節約用油822萬，同時還減少了污染，我們打破傳統方式，通過多種方式將公司減少220萬的成本，從而我們又多了一個降低成本的空間。
最后是逆勢上。在全球航空、全國航空減員、縮小規模的情況下，春秋航空從去年9架飛機短短3個月現在到了13架飛機，這幾個月每個月近一架，我們還在規劃，在獲得政府批準的前提下，我們準備和空客公司商量定30、50架飛機的大訂單。哥倫布同樣是一個小船他有勇氣發現新大陸，我們有政府的支持，社會各界的支持，我們有事不怕事，不怕金融海嘯，經過我們不斷的努力，抓住機遇，迎接挑戰，最終我們會戰勝這次的金融危機。謝謝大家。
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