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圖文：中企聯常務理事長胡新欣演講
2009年2月26日，由金蝶國際軟件集團有限公司主辦的“中國企業轉型與升級管理研討會”在北京香格里拉飯店店召開。新浪財經獨家圖文直播此次會議。圖為中企聯常務理事長胡新欣演講。
胡新欣：各位領導下午好！我要發言的題目是《痛定思靜，致力轉型》，我覺得“痛”字稍微有一點點悲蒼、消極的味道，所以我改成痛定思靜，靜是致力于我們企業管理模式的轉型。
我非常欣賞“逆風飛揚”這四個字，今天這么多專家來講述中國面臨經濟危機的情況下，我們的企業應該怎么辦？“逆風飛揚”這四個字，我認為應該成為我們2009年中國企業的一個主旋律，或者說是第一關鍵詞，在這樣一個逆境中，企業應該怎么樣奮起，保持自己的一種積極的創新態度和企業家精神。
去年我們就開始研究、開始總結中國企業改革30年的經驗，當時金融風暴甚至還沒有很多跡象表明要來得這么猛烈，當時大家懷著非常自豪的心情，回顧我們中國企業30年的情況，很多專家也開始講，我們已經干了30年，我們企業開始走上成熟了，我們中國的古語里也有：“三十而立”，企業干30年，也應該到了相對成熟的年齡。但是我在2008年6月份，當時我看了一份雜志，里面有一個日本非常有名的管理學家，也是日本兩個世界五百強企業創始人(奧盛和夫)的一篇文章，他講了一句話，讓我有很大的震動，他說：“只有經歷過金融危機的企業才能成為成熟的企業；只有經歷過金融危機的企業家，才能成為成熟的企業家。”
我們大家想想這30年，盡管我們有很多的挫折，但是基本上是順暢的，是順風順水的，但是從去年下半年開始這個情況突然變化這是必要的一刻，如果我們講中國企業的成熟，講中國企業家的成熟，沒有這么一場危機，沒有這么一場經濟危機的大課堂，我們還缺一個環節。所以我的觀點是：金融危機是壞事，但是它是我們中國企業和中國企業家必要的一課，不經歷這一課，我們不能成熟。
所以我發言主題是：促使中國企業利用這個機會來轉型。當前企業是三種狀況：
很悲慘，已經倒下的企業，特別是那些突然倒下的企業。甚至中小企業，長江三角洲、珠江三角洲有一批企業倒下。大量現在是帶傷在戰斗，當然也有一部分現在勝利的沖出了重圍。現在我們要討論的問題，應該致力于已經倒下的企業到底他們是在什么地方倒下，倒下的原因是什么，我們要從管理學角度好好去總結。帶傷的企業在什么地方受了傷，要去找原因。勝利的企業、沖出重圍的企業也要尋找它的基因到底是什么。
根據這樣的一個思路，我們回過頭來看，首先是要看一看倒下的企業在哪里倒下的？我想了6個方面或者6個陷阱是我們企業倒下的地方。
1)企業戰略遲鈍。到2007年實際上下半年就已經開始了美國的次貸危機，我在我們國內聽中國企業家第一個喊出來，企業要做好過冬的準備，恰恰是我們華為的老總任正非，有一次他們內部開會，他說“我們華為要做好第二次過冬的準備”，戰略敏銳。所以從2007年下半年開始，已經就開始布局，外國的市場怎么樣從歐美市場適當的收縮，怎么樣擴大發展中國家的市場，國內內銷市場怎么樣進一步打開。所以整個去年華為情況相對良好，保持較高的增加。今年的情況，我聽他們一個部門經理說，仍然可以保持一個較快增長速度。
但是我們國外很多行業、很多企業，剛才周教授、陳清泰主任都提到，比如說鋼鐵行業，全世界需求已經開始縮減的情況下，我們還在拼命的上規模，我們國內做鋼鐵的企業動不動都要上兩千萬，規模化的擴展，這種渴求仍然沒有禁止。所以我們的戰略是順風順水條件下的戰略，是順境中的戰略，沒有考慮當你的戰略遇到巨大麻煩的時候，怎么樣進行調整，怎么樣適應。
2)擴張失衡。就是企業的規模擴張速度大大的超過了他自己實際能力的修養，我覺得中國的企業、中國的企業家在這種做規模方面，攻城掠地，有企業家的強項，怎么樣做好內部管理，怎么樣把基礎打扎實，這方面相對比較弱，當然有它的歷史條件，這是我們國際市場和國內市場一個周期內的拉動，使他們容易產生忽視內部管理的傾向。
3)外單的依賴。滿足于OEM生產水平，沒有自己的品牌，沒有自己的技術能力，甚至沒有自己象樣的營銷隊伍，訂單來了，生產出去賣出去就行。
4)資本市場的迷戀。我前兩天在報上看國美資本運作過程的一篇文章，看了以后非常震撼，是我們國內零售企業去抗衡國外超市零售的新軍，如果國美按自己這種模式搞下去，會做的非常好，甚至可以上市資本運作都沒有錯，但是國美的領導人過于迷戀于資本運作。我看到有一個數字，從2004年-2008年，通過他高位的時候釋放股權，從股市上得到了260多億的資本。大家想想260多億要是靠零售這樣一種方式，一個一個產品，還要打折的情況下，要賺回這260多個談何容易，但是他用資本運作的方式很容易就把260多億拿到手。那么這樣一種很容易得到的財富，也很容易使人迷戀它，不能夠自拔，甚至最后踩上法律的紅線，這是值得我們好好思考的。
5)基礎脆弱。特別是基礎的管理脆弱。我們很多企業的管理，特別是高層的決策人才，沒有在管理這個軟實力上下工夫，出現很多安全事故、責任事故，管理需要一年一年、一個月一個月、一天一天這么積累下來做的，是非常費工夫的。
6)道德缺失。即便沒有金融風暴的情況下，也可能出現大問題，但是在金融風暴的催動下，這種道德缺失的毛病更容易凸現出來，成為我們倒下去的第一批企業。
總結我們過去一年當中失敗企業的這些教訓，應該往前看，怎么樣使我們的力量更多聚焦于我們的企業內部，實現管理的轉型。一個企業要迎接新一輪的發展，從現在就要開始做好準備，我個人認為至少在八個方面，我們要實現管理的轉型。提出來和大家一起討論：
1)發展路徑要由低成本規模化的擴張，向差異化的戰略轉型。這個大道理，我覺得大家現在都會講，問題是怎么樣把這種戰略轉型，利用這樣一個金融危機，相對市場蕭條的時候，把我們的眼睛轉向內部，切切實實的做一些建立企業內部核心能力的工作。
我昨天還在廣州做一點調研，去了廣州鋼琴廠，廣州珠江鋼琴廠是一個不錯的企業，現在應該說是全世界前十名的品牌，70%的國際市場，我問它情況怎么樣，他說了一句話把我嚇了一跳，他說：讓金融風暴來得更猛烈一些吧。他說：金融風暴來得猛烈一些我的競爭對手就會少一大批。原來中國做鋼琴的企業是4家，后來聽說大家都關心子女學前教育等等，要學音樂，中國的市場一下就起來，結果出了200多家鋼琴廠，大家都做鋼琴，鄉鎮企業也在做鋼琴。結果金融風暴一來，不到一年時間，200多家就沒有了，一看全都倒閉了。他說：再來的猛烈一些，國內這四個對手可能就剩兩個。當然他的講話帶有一點調侃的意義，至少證明一點，珠江鋼琴廠有自己的品牌、有自己的核心能力，他不怕或者說在一定程度上他經得住這種風暴的挫折。所以我們的企業更多的從原始的技術開發、研發開始，要有自己的技術能力，要有自己隊伍團隊的戰斗能力，特別是員工的培養、學習，知識的升級，利用這樣的機會是非常難得的，等到新的一輪企業發展的時候，沒有時間和精力去進行這樣的內部培訓工作。
2)由粗放管理向精益管理的轉型。一個制造大國，如果沒有精益化管理的一些體系深入到每一個制造型的企業，制造大國或者制造強國是不能成立的。
3)從價值管理的角度，要由產品經營向價值鏈經營轉型。這幾年我們一直在總結企業創新管理的模式和經驗、案例，我們發現有一批企業，由單純過去制造型企業開始延伸到服務型，這種服務型我們一定要搞清楚它不是虛擬的，不是泡沫的，它是建立在產品生產技術的基礎上，向更深的、高高的價值延伸的一種企業的價值管理或價值創新。
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