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圖文：俏江南集團行政總裁羅云(2)
第三個方面，我們從整個的大半年的時間，就是在做練內功這一塊。餐飲行業實際上是很狹窄的，但是現在的時間可以使得我們有時間內觀，就是看我們自己整個的業務流程，我們要做的事情是不是對、是不是合理。所以，我們最近也在花巨資，花錢不是去擴張，而是向內。比如說找麥肯錫幫我們判斷，我要做的事情，你從世界上優秀公司的角度、從最聰明人的角度審視是不是對的，我應該怎么做可以做得更好，全球范圍內，哪些東西是值得我們借鑒的。所以，我們花錢在做這個，做完了這個以后，我會找IBM和SAP上我們的ERP系統。所以，把整個的行為可以固化，使得這樣的行為在連鎖的狀態下可以保持一致性。比如說我們現在上中餐的中央廚房，大家知道快餐有中央廚房，但是中餐沒有，原因是什么呢？因為產品多，有一些快餐可能是10個到15個品種，我可能是40個，所以很復雜，原來沒有人做。另外來講，原來很多的中餐機構的規模不夠，所以他預期花這幾千萬去投資這個東西，還不如去開店。從投資規模的角度來講，是不合算的，我們正好借助這樣的幾個機會，比如說奧運會的大量的供餐需要中央廚房，我們的規模體系可以達到了之后，我們再實現從行業內部的角度，使得我自身能夠去在標準化、流程化方面，能夠做一些嘗試。這樣的話，可以把隨意性降低到比較少的層次。
但是，坦率地說中餐需要走向海外，讓海外的主流社會認可，確確實實在內部體系整個的管理體系、管理流程的部分，你必須上一個臺階。所以，在這一塊來講，確確實實我們可能花的精力非常大，從整個的5、6月份以后，我們砍了很多的項目，但是在這一塊投入的精力，現在是越來越大了。我們甚至昨天晚上我們也在開會，我們必須再用整個半年的時間咬牙挺過這一斷，在未來我們要做的視覺性的判斷方面，在未來流程的管理體系、內控體系的建立方面。這樣的話，才有可能面對壓力越來越大的環境，我們的生存力更加強。所以，這是第三個方面我們做的事情。
第四個方面做的是不手軟。坦誠地講，現在整個的危機由于各種各樣的聲音渲染得非常恐怖，但是我們的判斷其實有幾個基本點，美國和中國是不一樣的。第二個是金融行業和實業領域又是不一樣的，第三個是餐飲行業和別的實業行業又是不一樣的。所以，在這一塊我們制定的策略很簡單，存量就是這一塊，我募集來的大量的現金我就是抄底。但是，這種抄底和資本市場的抄底不一樣，因為資本市場任何的東西都是非常渺小的，你不能主宰任何的東西。但是，作為餐飲行業我們以20年的閱歷，我們知道水有多深、水有多淺。所以，大競爭對手褪去的時候，我們反而知道機會有多少。
在行業比較好的時候，行業很多的競爭對手都出很高的價格，我們反而沒有什么機會，但是現在競爭對手都褪去的時候，反而有很多的投行找我們談。對于你自己熟悉的領域和自己有很多的東西，這個時候就是你鎖定成本、鎖定成長的最好的時機。所以，我們春節以后會整個大規模的進行一種擴張，主持人講我們是在逆勢擴張。當然我們很小了，但是我們確實在用我們的勇氣和我們對這個行業的理解，在認真地、踏實的做一些事情。我覺得這也是一個公司在這樣的一種時期對于一種社會責任的擔當。那么，在這個時候，這么多的員工，我坦誠地講，我不裁員。但是，我會內部地優化，我新開的店，我會用存量的這一塊不斷地開發。
很多新的在別人不能做的時候，我敢去做。因為用我們自己做餐飲的話講，咸魚翻身就可以變成東京灣。用你自己的勇氣，一定可以得到社會的認可，所以這是我們想做的，我們利用整個大半年的時間不斷地調整、不斷地思考，這是從非常微觀的角度。當然，現在俏江南坦誠地講，確確實實非常小，因為這個行業也非常落后。我們希望用我們自己不斷地探索，使得這個行業逐漸逐漸成長出一些優秀的公司，最后讓別的行業的這些的企業家們，也對餐飲行業有一些發自內心的尊重，而不是現在的魚龍混雜的情況。
我相信只有中國這個最大的行業，連續20年保持兩位數成長的行業，一定可以出現一些成長型的公司，俏江南也希望是能夠成長起來的這種公司、這種品牌的擔當者，這是我們想去做的。
所以，對于這樣的一種機會，這種危機狀態之下，確確實實可能沒必要過多地害怕，只有你有了這樣的準備，你戰略方向的東西，你對本行業的熟悉度，以及真正做這樣事情的人才的配備，那么危機來的時候可以做。高漲的時候很難，現在冷靜下來以后確確實實可以看得出來，你可以重新審視自己和從容地面對這些東西的時候，所以這個方面是我們俏江南自身的一些做法。
當然，這種做法可能對于很多的專家和大公司來講，這都是一些不足以掛齒的。因為畢竟我們只是用我們自己的行為進行一些探索，這也是一種感受，所以今天拿出來跟大家分享，感謝主持人和各位！
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