2009年1月9日，2009長江年度論壇暨長江年度人物頒獎禮隆重舉行。新浪財經獨家圖文直播此次活動。圖為加州大學洛杉磯分校研究員埃里克。(來源：新浪財經 王小勻攝)

點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　1月9日，2009長江年度論壇暨長江年度人物頒獎禮隆重舉行。2009年長江論壇將把視角轉落到企業自身發展的微觀語境下，旨在通過探究商業模式與領導力等事關企業生存發展的兩個重要維度，邀請學者、企業家代表，共同分析探討全球化下企業的生存發展之道。圖為加州大學洛杉磯分校研究員埃里克-復來姆奧爾茨(eric flamholtz)演講。

　　埃里克：非常高興參加今天的會議，這是我第六次訪問中國，我第一次來到中國是81年，第二次是83年，當時中國就已經具備了成為全世界最大經濟體的潛力。我在1994年的時候開始研究星巴克，星巴克在當時也有潛力崛起成為世界上最偉大的公司，它也是眾多創業型公司走向成熟的案例。我今天就給大家來介紹一下，星巴克成功的主要原因。我從1994年開始，到1997年在研究星巴克這個案例，給他們提供咨詢研究、怎么樣將星巴克打造成為一個成功的公司，成為一個幾十億美金的大公司，我來給大家分享一下這個過程。

　　首先我們看一下星巴克成長的歷程。它最早是在西雅圖的小咖啡店，只有兩個店面，因此最早的一個理念就是銷售咖啡豆的本地咖啡店。當時它的母公司是咖啡公司，后來我為什么在給星巴克提供幫助呢？那是因為星巴克的一位發起人曾經是在一家飲料公司工作，后來他自己就到一家公司工作，在這個公司碰到財務困難的時候，就轉入了星巴克，打造了星巴克的成功。后來邀請我去給星巴克提供咨詢，主要是重新定義星巴克的戰略使命。

　　我這個學生也重新定義了星巴克業務理念，將它從本地咖啡店打造成為全球領先的零售公司，這個確實是一個重大的戰略轉變。從一個非常小的本地的咖啡店，一個只有兩個店面的公司，成為一個全球的領先公司，星巴克經歷了重大的變化，我再次強調星巴克現在可以說是自己產業當中一個全球領先的公司，在美國、中國以及在世界各地我們都可以跟蹤一下星巴克的蹤跡，來看一下星巴克發展的歷程。也可以說我們所有的創業公司，都在經歷這樣的挑戰。我研究了眾多公司，怎么樣他們也能夠成為一個星巴克這樣的公司�？梢哉f，它銷售的也是一個大眾的商品，技術上也沒有很多的創新，但是它現在卻成了一個有著一萬個店面，140億美金的大公司。

　　我們來看一下星巴克的股價，來評估一下它成長的歷程�？匆幌�1994年，因為我講過我是1994年開始給星巴克提供戰略咨詢，我們可以把星巴克和波士頓進行一下比較。他們在1994年股價差別不是很大，但是在1995年星巴克股價超過了波斯頓市場，如果我們再跟蹤一下這兩個公司，后來我們看到波斯頓市場公司破產。它的產品相當的不錯，我們可以看到它的產品實際上是被麥當勞收購，因為它仍然賣的是雞翅這樣的產品。而在這個過程當中，星巴克的股價在持續的上升。在現在的金融危機當中，我們知道金融危機從美國蔓延到歐洲，然后蔓延到中國，這是因為美國經濟占到全球經濟20%，而且美國消費能力占到全球消費能力的70%�，F在這個金融危機當中，當然星巴克股價也在下跌，因此，我們可以看到在這次金融危機當中，星巴克也沒有幸免，但是我們說在這次金融危機之前，星巴克一直都是非常強勁扎實的公司。它不是一個完美的公司，我堅信在這次金融危機當中它能夠全身而出。他并不是一個天才，但是他是非常有遠見的人，我們看一下星巴克成功的配方，星巴克實際上做了一些具體的事情，我們也可以探索一下星巴克的秘密。

　　我們首先看一下在第二階段星巴克所作具體事情。第一對產品做重新定義把大眾商品重新定義為星巴克體驗，也就是說人們社交一個場所，因此星巴克相信自己銷售不是咖啡豆而是一種體驗。第二、星巴克實際上從事著一個品牌和房地產的業務，而并不僅僅是一個咖啡店的業務。

　　有一個人他寫了一本書，這本書叫做《不是咖啡》，星巴克知道他自己的成功，自己的模式，是來自于自己所做的品牌管理和房地產的業務，而并不是說所謂的咖啡豆產品的成功。因此，后來他成為星巴克首席運行官和首席執行官，現在已經退休，他也講到星巴克成功的秘訣配方在于，它成功的打造適應自己模型的業務設施。我們來看一下，他在第三、第四階段，也就是打造好地基之后第三、第四階段星巴克的具體做法。星巴克利用我所開發的模型，確定了組織發展所需要的一些關鍵的推動力。這實際上是所有的公司，在發展業務時候所需要的六個驅動力，不論你做什么業務，是房地產還是咖啡店業務。

　　第二星巴克推動了一個全面戰略規劃的流程，尤其是在零售運作，以及星巴克所有業務部門都貫穿了這樣一個全面戰略規劃的流程。后來我們可以看到，先是在零售業務部門的流程，后來推廣到整個星巴克全球的各個業務部門。而且我們可以看到，不管是在美國、歐洲、后來在亞洲都進行了運用，新加坡、中國、香港等等。在83、84年我去香港的時候，根本沒有星巴克咖啡店，但是現在香港市場上星巴克有非常成功的咖啡店。

　　另外我們看一下現在的金融危機，公司要想能夠抗過金融危機，必須要有內功，因為我們知道在經歷危機之后競爭會加劇，目前成功并不能夠保證未來的成功。在金融危機當中，只有最強的才能夠扛得過去，我們現在可以看到，全球各個產業都在洗牌，我們已經看到美國、歐洲、趨勢也會來到中國。

　　我們說眾多倒臺公司都是由于自己的內功不足，那么我們相信在未來十年更是這樣的趨勢，現在我們所經歷的經濟衰退會用很長的時間，起碼5到10年時間重新構筑我們的基礎設施，包括我們基礎業務的設施。后來有一些關鍵的人士，進一步在推動星巴克的發展，比如說進一步打造星巴克的系統，其中就是我所說戰略規劃流程，包括其中文化管理流程等等。另外星巴克公司也推動了高官層的管理培訓項目，領導力項目，除此之外，星巴克還推動了一個正式的文化管理流程項目，通過這個項目確定了星巴克核心的價值觀。大家如果讀了那本書叫做《不是咖啡》，這個書當中確實詳細陳述了星巴克文化的價值觀，所有的這些都是一個成功盈利公司的基礎設施部分，都是地基部分，但是還沒有辦法保證星巴克成為全球領先的公司。而且，我們可以看到它的市場份額比行業當中老二老三加起來還要多一倍，只有這樣我們才說公司在行業當中有著非常獨斷的地位。它不光是行業的領先者，而且我們也可以看到是一個獨霸一方公司，因為市場份額比老二、老三加起來還要多一倍，我們看一下星巴克成功的秘訣。

　　剛才我說的那本書叫星巴克成功關鍵《不是咖啡》，不是咖啡是什么呢？我們不能話講一半，所以我們要知道究竟它成功的秘訣是什么？星巴克有一個非常重要的高管團隊，它符合我所說的幾個標準，符合我所確定的叫做領導力分子。我研究這些公司，來看看這些公司成功的標志，就是它的領導力要符合我所說的領導力分子，這里面有關鍵的成員CEO，他為公司貢獻了愿景，還有公司零售的高級副總裁，它打造了星巴克非常成功的運作，還有史密斯，它曾經是公司首席運行執行官，現在是首席財務執行官，它打造了公司非常高效的系統。除了這幾個人之外，還有其他幾個人，確實是非常優秀的領導力團隊。

　　不管把他們叫做四人幫，叫什么也好，或者說三劍客，但是我們可以看到他們就是打造了這樣一個團隊。也就是說星巴克的成功，你不能夠只是看到某個人的貢獻，它是一個團隊的貢獻。最后他也退休，他開始參與一些其他的活動，比如說贊助一些籃球隊等等，現在我們可以看到星巴克公司新的CEO，它從前任手上接過領導力的一棒，現在星巴克絕對從公司內部培養CEO，只有這樣，才能更好的符合公司文化。

　　另外，星巴克除了最優秀的領導力團隊之外，還有一個非常強勁的二級管理團隊。星巴克理念是如果你表現好的話，你就留到公司，你要是表現不好的話，你在公司做不下去。因此公司從高管往下就將這樣一個理念灌輸到二級的管理層，還有星巴克它也非常關注要去修補自己較為軟弱或者薄弱的區域，轉弱為強。管理系統里面包括基礎設施、領導力開發，規劃系統文化管理，績效管理。在各個層次方面，星巴克公司也不是哪個方面都最有實力，因此首先關注自己薄弱的區域。在早期的時候戰略規劃，他們選擇一些高級的管理層，參加一些輔導的項目，給它們參加輔導項目的每個人都進行了評估。實際上我們可以看到，就是一對一的輔導項目，在三年當中星巴克說為了加強自己的團隊領導力，做了很多的投資，而且它另外一方面注意到自己的文化管理是一個薄弱環節。而且發現團隊有效性比較薄弱，他們有一個六到十八個人的團隊建造的項目，希望能夠在18個月的時間當中，能夠使自己的管理團隊，團隊合作的有效性進一步的增強。確實他們通過這些有針對性的項目，使自己管理系統薄弱環節得到了增強。他們在整個公司的上下包括公司的集團層面，以及市縣下面各個部門都實施他們計劃的戰略系統。

　　他們就是利用這種戰略性的規劃，去做出了一個規劃模板，然后做到了20億的盈收。他們的發展極為迅速，用五年時間把盈收增長了20倍。就是說，先是在集團層面做好戰略規劃，然后進一步部署到下面的各個層次。同時，那個時候它們推出他們整體戰略，從1994年到1999年能夠把星巴克發展成為一個在北美到2001年的時候領先的咖啡連鎖店。星巴克擔心，雀巢這樣的公司可能也會看到他們這樣的概念，可能更加快速推出這樣一個計劃。因為像雀巢這些公司，他們財務力量更強。我們規模到底發展多大，然后跟雀巢還有麥當勞這樣的公司對抗，他們覺得至少把盈收做到20億美元，他們計劃五年時間里達到20億美元的規模。也就是說，它們決定把盈收做到20億，同時在2001年的時候把連鎖店也做到兩千家。而且這樣一個口號也是引起大家注意，大家都明白一定做到20億盈收，還有到2000年的時候達到兩千家連鎖店，這是一個非常明確的愿景，當然他們也是重新定義他們對于咖啡店的定義。

　　最主要的一點，它們能夠把咖啡店的這種性質進行重新的解釋，并且遍布整個美國，他們能夠成為咖啡店的可口可樂。我們在美國的八十年代，到中國以后，我們在中國看到的美國飲料，在中國的也就是可口可樂，我們在這里所用的框架，也就是我前面提到的組織發展金字塔。首先就是說，要有一個業務的基礎，它們要有一個概念，要有一個戰略使命，同時也是要有核心戰略。剛才給大家舉星巴克的例子，然后在業務基礎上面，我們包括六個部分，我們有選擇市場，我們所開發的產品和服務，還有我們所作的資源管理，另外還有我們運營系統管理系統還有我們公司的文化。

　　我們就是可以通過這樣一個規劃透視經去看星巴克的發展，從定性的角度還有定量角度都可以進行分析，比如說星巴克來說它們有五年的規劃，怎么樣做到20億的營業收入，這里一些戰略性的基礎，比如說向市場、產品、資源等等，這些都是推動了它們業務的發展。我可以告訴大家，這些不僅能夠使你的盈收增加，而且也是能夠使你們的利潤增加，使你們投資的回報得到增加。這里六個基礎是最重要的，如果說這六點做不好的話，不見得說你們就會破產，但是你們業務肯定非常脆弱，你們不可能占到市場主導地位，所以必須在市場管理資源運營系統資源系統做到最強才行。我們可以有三種類型的組織發展，一種公司可能有非常強的競爭力，另外還有非常強的運營系統，另外就是說一種公司可能還是有非常強的文化。

　　但是，最強的那種公司，就是像星巴克這樣的公司，他們就是在我前面所提到幾個要素各個都很強，只有這樣各個層面做到更最強公司，他們才能在市場上占據一個領先的位置。

　　上面這個四點，就是說資源、運營系統、管理系統、跟公司完全，這幾層是總重要的。星巴克另外的成功秘訣就是公司文化的管理，星巴克有一個非常強的正面文化能夠吸引激勵并且留住一些關鍵的人員，它對于它的員工也是提出很高的要求，如果這些員工表現不好，這些員工可能被迫要退出這家公司。

　　就是說，如果做不好的話就會有其他更加優秀的替代他們了。同時也要注意增長的階段，在這里我列出幾個增長的階段，第一階段公司主要的使命，就是要證明它的概念是可行的，首先就是要有一個可行的市場和產品，也就是像星巴克那樣一開始推出它的咖啡。到第二階段這個公司使命就是擴大它的規模，這個時候必須獲得更多資源和運營系統，像星巴克這個詞是怎么來的呢？其實“巴克”就是美元，你必須要有資源，才能把這個“星”給撐起來。然后到第二階段，這個時候就像我們今天上午大家討論上面所提到，就是專業到專業化的管理了，一開始可能是創業型的企業家，可能是一個初創的企業，然后大概到了1億美元左右的時候，你必須要轉軌從純粹創業型的企業，轉軌專業審理的公司，你必須的精神，然后得到管理的精神才行。在星巴克里面所發揮的作用，后來星巴克它們也是犯下錯誤的，一開始把原先創業型人物沒有及時的替換掉，所以也是有一個階段犯一點錯誤，后來用專業管理人士來替代原先創業型的人才了。就是說從一千萬到一億的時候就是這樣一個轉軌的階段，到第四階段就是要完成轉軌，而且這個時候把重點放在公司的文化建設上。

　　現在這家公司是有專業精神，同時也是有專業管理的公司了，這是非常關鍵的階段。如果說過了這個階段之后，就是到第五階段了，就是有一些新的增長機會，就是原先它是銷售飲料這樣一個咖啡店，但是現在要到全球進一步擴張它的業務，在賓館、飛機上，在很多地方他們都是把他們核心業務推出去，進一步多元化。接下來就是第六階段，就是到多部門業務轉化。第七個階段我在這里沒有列出來，其實第七階段就是衰退，以及重新再次復興的一個階段，其實每家公司都是會到衰退，以及再次復興的一個階段。

　　我想星巴克恐怕也不會逃出這個圈，就像各種各樣的公司，還有就是你們看到在這個經濟危機當中一些大的公司、大企業這種變化，其實這個也是自然的過程。戰略組織發展的一些工具包括哪些呢？是有戰略規劃，能夠給我們發展的重點，而且能夠有一些具體可衡量的目標，同時有一個問責制，另外就是領導力的發展。就像長江商學院也是非常注重領導力的發展，另外也是非常注重團隊的建設，還有就是加強文化管理。這些是他們從1994年和1997年一直抓緊的工作，就是他們不斷強化他們內部的工作，就是說在業務在擴大的時候，不要使公司的核心變得脆弱。我們看星巴克的成功，到底是有哪些秘訣呢？第一階段首先必須做好變革的規劃，必須是要去強化，要實時的進行變革，而且要有一種緊迫感。我想金融危機現在也是給大家一個很好的機會，要做好一種組織的評估，要看自己組織有多強，包括生產產品服務運營系統、管理系統等等到底是有多強。

　　另外還要能夠建立一個組織發展規劃小組，在后面第三步就是設計組織好發展的規劃，一般來說可能是三到五年的時間。接著就到了第二階段，必須要去推出一些行動的方案步驟，而且是要去檢察，要去監督進展的情況，并且把重點放在文化變革上。其實我還有更多的參考材料，大家也是可以來看看這些參考材料，不知道有沒有時間讓大家提一些問題。非常感謝，我非常高興能夠有機會到這里來。謝謝！

    新浪聲明：新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。