項兵

　　在“新洋務戰略”中，我提出了一個重要戰略思維：鏈條對鏈條的競爭。從全球化競爭趨勢來看，企業間競爭的焦點已從企業層面，逐步轉移到產業鏈控制力層面。近年來，頂尖跨國公司不斷提升產業鏈控制力與端對端的整合力，以鞏固在全球產業競爭中的主導地位。過去十年間，全球鋼鐵制造行業加速整合，“米塔爾模式”在鋼鐵業的顛覆取得成功，向我們全景展示了“鏈條對鏈條的競爭”思維的重要價值。(參見本期商業時評《鋼鐵業：鏈條對鏈條的全球化競爭》)

　　20世紀90年代中期的全球鋼鐵制造業仍主要以區域市場競爭為主，行業周期性波動明顯，制造企業常常受到產業鏈上下游企業自身經營行動的制約。“米塔爾模式”改變了這一切。一方面，其通過全球并購整合鋼鐵產能，借全球化運營管理使全球鋼鐵行業供求關系實現了動態平衡。另一方面，米塔爾鋼鐵積極向產業鏈上游市場拓展，所需鐵礦石的60%可以自給。

　　在市場向好、全球鐵礦石價格與鋼材價格交替漲價的背景下，“米塔爾模式”的價值進一步提升。最近，全球主要鋼鐵生產企業紛紛開始向產業鏈上游擴張，加入鐵礦石爭奪戰。為了應對下游企業的爭奪，全球最大礦產資源公司、英國必和必拓公司向其主要競爭對手、全球第二大礦業公司力拓(Rio Tinto)提出換股收購，報價接近1500億美元。

　　以米塔爾為代表的鋼鐵制造企業與必和必拓為核心的鐵礦石企業之間的整合型競爭博弈，使業已緊繃的全球鋼鐵產業鏈關系愈加復雜。鐵礦石與鋼材供求量連年增加，推高了國際海運市場價格。由此，全球鋼鐵行業產業鏈競爭的新焦點又開始轉向對鐵礦石海運市場的控制。

　　由于坐擁鐵礦石資源，三大礦業巨頭在全球鐵礦石海運市場中漸成主導力量。一方面，三大巨頭通過控制鐵礦石出貨量來影響海運期貨市場價格，致使鐵礦石海運費大起大落，而其自身則在海運期貨市場頻繁出手謀取暴利。另一方面，必和必拓、力拓兩家公司已擁有自己的海運船隊，在鐵礦石海運市場贏得競爭主動地位。這種“自上而下”的鏈條競爭思路，與米塔爾鋼鐵“自下而上”的行業整合相得益彰，各具優勢。

　　不過，目前真正掌控全球鐵礦石海運市場的則為日本海運巨頭。近年來，中國鋼鐵企業產能劇增，對海外鐵礦石和鋼鐵的海運需求快速增加。日本海運企業則通過港口布點、簽訂長期協議和擴大運能等方式，逐漸控制了中國鋼鐵進口原料運輸業務。日本三大海上航運企業——日本郵船、川崎汽船和商船三井在近年來中國“鋼鐵熱”中獲利豐厚。

　　可以說，無論是米塔爾鋼鐵，還是必和必拓，或是日本海運企業，盡管身處產業鏈不同環節，但圍繞鋼鐵業的產業鏈價值轉移而展開的競爭，已使全球鋼鐵行業進入了真正意義上的“鏈條對鏈條”的全球化競爭時代。在新的競爭模式下，資本的快速流動打破了傳統的價值邊界，使行業競爭超越單純的制造、運輸或采礦。而那些固守區域市場和單一產業環節的生產企業，則可能反復受到產業鏈價值轉移的震蕩，直至被競爭所淘汰。

　　世界鋼鐵巨子“以鏈條對鏈條”和“以全球應對全球”的組合拳，給中國鋼鐵企業帶來了巨大挑戰。首先，與米塔爾、新日鐵等行業領先跨國公司相比，中國鋼鐵企業在經營管理、生產規模、成本控制、盈利能力等多方面，均存在不小差距。小而散的市場狀態，削弱了中國鋼鐵行業整體的全球競爭力。第二，產業鏈控制力較弱，特別是在鐵礦石資源方面處于明顯弱勢地位。第三，我們的本土企業參與全球競爭的戰略視野與策略還主要局限于以中國應對世界，這種視野與競爭策略的局限性，可能會使中國鋼鐵生產企業與跨國公司之間的差距漸被拉大。

　　有鑒于此，中國鋼鐵行業應積極轉變傳統發展思維，以新視野和新思維，認真面對鋼鐵行業的全球化競爭本質；以“全球應對全球”和“鏈條對鏈條的競爭”這套“組合拳”，積極參與業已激烈的全球產業鏈競爭。

　　去年，武鋼、寶鋼、鞍鋼和首鋼4家國內大型鋼鐵企業聯合設立北京鋼企聯礦產資源投資公司，集合力量海外開拓礦產的做法，是一個好的開端。年初，中國鋁業參股英國力拓的做法，也值得推廣。而在3月，寶鋼集團與中國海運宣布組建合資公司，兩大央企的聯手將提升寶鋼集團在鐵礦石海運方面的成本控制能力。從全球競爭的角度看，此次寶鋼向產業鏈上游的邁進不僅是自身競爭力的提升，更體現出寶鋼戰略視野的拓展。今后，類似于此的資本與業務聯盟，改變單打獨斗的局面，也將有助于提升民族企業的全球競爭力。