主持人：你們就有演練？

　　金志國：當然，平常就有，全球都強調內訌管理、危機管理都晚了，都必須在日常當中進行管理，你就不慌嘛，因為人在危機當中是沒有時間做分析的。

　　主持人：會作為高官考核么？

　　金志國：高官是戰略為主，戰略風險管理是作為第一的。

　　主持人：首先會有這樣的考核？

　　金志國：對，戰略管理首先是管理不死，再管理發展，死亡的問題都沒解決怎么發展？這是青島啤酒戰略上，為什么能作為第一項入選，我也是很欣慰的，你們選的是有眼光的。

　　主持人：人才方面，好的大公司都會遇到一些問題。

　　金志國：不僅僅是這個問題，我覺得危機前100天做了什么對危機當中怎樣是很重要的，比如青島啤酒危機前100天就對目前的危機做了幾件事情，從戰略分享，我們從3年前，要求上公司上上下下以現金流管理作為首要目標。我們看到樓市火、股市火，投資比比皆是，秋天收果了，冬天來了，還有國資收么？三年前我預測了經濟周期來了，持續30年的增長不可能沒有周期。所以說青島啤酒作為現金流管理作為財務管理的第一位，沒有現金流利潤有什么用？應付款一大堆，表現的利潤有什么用？人也要錢了，讓你還帳了，沒有現金流你還不凍死？掌握好現金的管理，第二強化分銷，創造利潤。青島啤酒從奧運營銷04年開始，就借用奧運機會強化營銷，把市場每年有50萬噸的速度擴大，利潤每年都兩位數增長，創造現金流、創造利潤為冬天做好粗糧準備，把棉衣、良好準備好。第三做好存貨管理，任何沒有流動性的資產必須變現，非經營性資產必須處理，有些資產的流動性不強，必須 準備了很多良好。流動資產要強化流動性，不能說我的瓶子周轉三次、四次是不一樣的，就是我要管理工廠流動性怎樣，在有就是情景規劃，假設冬天什么情況我們怎么辦，我們還要增長、抓住機會增長，搶誰的市場？在哪里做？用什么方法做？誰來做，在情景規劃當中設計這些應對方案，這都是在危機前做的事情。去年9月份我預測到國家緊縮政策，股市又好，我們拿出0.5%的股權，做了可交換轉移債，募集了15億資金，這種方式現在融不到資了，利率是多少呢？0.8%，多低，讓我安全的、低成本的過冬。可是有些企業到了現在才想起來我們沒有資金流了，再用這種方法過時了，這種機會都是給有準備的人準備的。我有現金流，我冬天里就可以進攻啊，別人不敢打廣告了，不能跟消費者進行溝通、情感交流了，我還繼續，我又在奧運當中做了奧運營銷花了大量錢，給了大家奧運以外的快樂。還和NBA結合，讓大家和我們的品牌進行接觸交流，沒錢了就不行。

　　主持人：您是戰略高手，像馬云自己說的，CEO、董事長一定要對危機、衰退有敏銳的嗅覺，您能不能從戰略上提點建議，怎么應對衰退？嗅覺怎么來的？

　　金志國：就是看不懂的事情要警惕，這是第一。就是不管資本市場和樓市資產會嚴重的高估，為什么你弄不懂的時候一定要小心有沒有陷井。這絕對不是餡餅，可能是陷井。第二做戰略的時候首先要把風險管理放在前面，是不是先考慮有風險，是不是先考慮不死再做戰略的發展規劃，其實人都差不多，再有就是穿透力，有些規律可以把握的，依賴于別人過去經驗不行，但借鑒于這個經驗行不行？過去的經濟周期29年的進危機和97年亞洲金融危機，這都有過，但不知道現在哪一年發生，但是你知道有這樣的危機，在什么情況下有這樣的危機呢？你就看當時的情況是什么？現在有沒有一些因素和當時情況相關、相似。經濟周期是有規律的，高峰的時候就是要衰敗的時候，經濟火紅的時候，一定是冬天就要到來的時候，這不就行了么？