第一項——拓渠引水吸引人才

　　在國內飛行員資源嚴重緊缺的情況下，為維護“大民航”飛行員隊伍的穩定，深航結合中國民航業發展趨勢，積極主動探索培養飛行員的新路子。

　　2006年5月，深航率先大批引進外籍飛行員，同年8月成為國內首家成立外籍飛行員分部并聘任外籍飛行員為分部經理的航空公司，積極探索聘用和管理外籍飛行員的經驗，大膽引進和選拔外籍飛行員，體現了深航的超前創新意識。2006年初，深航又在國內率先提出了自費培養飛行員的思路，并于2007年7月接收了第一批自費飛行學員，不僅保障了深航戰略規劃的順利實施，而且從根本上解決了飛行員的流動問題，是落實民航總局改革飛行員培養模式的重要變革。2007年9月，深航投資創辦了首家飛行學院——鯤鵬國際飛行學校，深航自主辦學有利于培養符合企業需要的人才，同時學員采取全自費模式，為未來飛行員自由流動和個人學習飛行執照打通道路。同時，為了拓寬飛行員的培養渠道，深航還與美國泛美國際飛行學校、美國CAPT航校、加拿大美聯航空GFT飛行學院、加拿大蒙頓航校等國外知名飛行院校進行了合作辦學，為航空公司培養和輸送合格的飛行員。這些措施在穩定民航飛行員隊伍的同時，創新了飛行員培養的新模式，拓寬飛行員培養渠道，為保證民航飛行安全做出了積極貢獻。

　　2005年，深航成為內地首次引入臺灣籍空姐的航空公司。2007年8月，深航開創內地航空公司自資培訓空姐的先河，與廣州民航職業學院合辦的空乘大專班，設立空中乘務員課程。2007年10月，深航空乘大專班面向香港生源招生，廣納人才。

　　同時，深航還積極探索其他各類型人才的多渠道、多方式的引進、培養方式。針對飛行、乘務、機務維修等民航業緊缺的專業技術人才，采用合作辦學的方式，啟動“定向培養計劃”，提前選拔在校優秀學生；針對市場營銷、財務、地面服務等崗位，啟動“假期培訓計劃”，吸納優秀在校生，給予培訓實習機會，組織企業文化宣導、職業生涯設計、感情維系等主題活動，培養潛在員工；深航工貿公司在各大高校建立學生社團，建立和培養市場營銷人才隊伍，通過互動交流和豐富的活動，提升潛在員工素質與技能。

　　深航通過以上多種方式、渠道的人才引進與培養，有效地緩解了飛行、機務、簽派等民航專業人才爭奪激烈的矛盾，為“369”發展戰略提供充足而勝任的人力資源保障，推進了深航369發展戰略的實現。

　　第二項——系統體系培養人才

　　為使員工能力不斷提升，符合激烈競爭和快速發展對員工素質能力的要求，深航建立了一套完善的培訓體系，為不同的培訓對象，如管理人員、專業技術人員和新員工提供豐富的培訓資源。

　　管理人員培訓是為提高管理人員管理技能和綜合素質而開展的高層次培訓，又分為中高層管理人員培訓和基層管理人員培訓，包括邀請國內一流專家學者舉辦深航大講臺、組織波音MBA和北師大研究生班等大型專項培訓、學歷進修、出國交流、集中研討、標桿學習等多種形式。針對專業技術人員，深航建立了模擬機訓練中心、乘務培訓中心、機務培訓中心和綜合培訓中心四大培訓中心，根據不同崗位專業技術人員的不同需求開展針對性的培訓，并采用在崗培訓、脫產進修、技術等級培訓認證、繼續教育、專題講座等多種培訓方式。新員工培訓是為了讓新員工能盡快了解和認同深航的企業文化，加強企業的凝聚力而開展的一系列課程培訓，如新員工的入職培訓等。

　　為了分享內部經驗，深航建立了內部兼職講師隊伍，有效地結合企業實際開展培訓；除了在內部挖掘培訓力量外，深航還邀請外部培訓機構與培訓專家為員工培訓，以吸取和借鑒外部成功的理論和經驗。深航還結合公司的崗位任職資格標準認證以及員工的職業生涯規劃，鼓勵員工和講師進行課程開發與授課。

　　深航系統性的培訓管理體系，開闊了員工的視野和思路，員工的素質和能力得到了有效提升。

　　第三項——清晰的職業規劃指引人才

　　深航不斷完善原有的職業發展模式，為員工設計新的職業發展通道。深航設置了管理類、工程技術類、專員類、空勤類和飛行員類等各具特色的五大職類，各職類由低到高分別設置不同的職級。員工可以在某一職位通道縱向發展，也可跨通道、跨職類橫向發展。深航針對各職類建立了清晰明確的發展通道和標準，并不斷完善相關制度建設，于2007年制定發布了《深圳航空有限責任公司專業技術任職資格管理制度》及相關實施細則，任職資格以“必備知識考核、經驗要求、專業成果鑒定、專業技能評定及績效考核結果”為評審內容，圍繞“能力、業績、潛力”進行專業人才的培養和選拔。深航的任職資格管理，淡化了工齡和學歷，并明確了破格晉升的標準和程序，突出了能力和專業成果要求；通過公平透明的程序保證了機會公平；采用評聘分開的原則保證人才配置；明確了跨通道發展和跨職種流動所需的知識、經驗、能力及要求等，避免了盲目的專業不相關、能力不匹配的流動行為，為員工自我管理、能力提升、設計職業發展等提供了重要依據和方向，為專業人才成長提供了清晰的職業發展路徑圖。

　　2001年入職深航的一名員工，2003初即擔任公司團委書記職務，并于2006年下半年升任深航二級公司副總經理，成為公司最年輕的中層管理人員(該員工今年30歲)，2007年至08年中還借調至公司規劃發展部負責品牌管理中心工作，現任二級公司副總經理兼總經理辦公室主任。該員工的橫向縱向職業發展，從一個側面體現了深航的人才有序流動和發展。

　　通過縱向晉級和橫向流動的通道建立，完善員工職業發展制度，建立高效激勵機制，明確各崗位和層級對能力和業績的要求，使員工清楚了解通過個人努力和公司提供的培訓機會和職業發展機會，可實現個人的職業生涯發展目標，拓展了員工發展的深度和廣度，將全面提升深航的核心競爭力。

　　第四項——文化制度留住人才

　　深航的員工來自海內外和全國各地，營造良好的企業文化環境是企業員工展才華的基礎保障。深航遵循“協作共享、包容個性”的團隊法則，建立“無界限、無極限、無障礙”的溝通環境，提倡創造一個同事之間關系和諧，領導與下屬之間關系融洽，工作高效有序、寬松開放的人文環境。深航出臺了企業文化中心、黨組織、工會組織、團組織、內外部宣傳、危機公關等一系列管理制度，并于2006年初開展了“找差距、創特色、建和諧”為主題的企業文化創建活動，推出以“大鵬”為文化圖騰的新標志，形成既與國際接軌又體現民族文化深厚底蘊的企業文化，并大力持續推進“親情文化”、“創新文化”、“事業文化”、“責任文化”的建設。深航創辦了《深航人》刊物和“員工之家”園地，成立空姐軍樂隊、文工團、足球隊等各種專業團體和協會，定期舉行風采大賽、晚會演出等企業文化系列專題活動，并積極組織員工參加行業、地區的相關競賽。在大力建設內部文化的同時，深航還積極履行社會責任，在飛行安全、守法納稅、促進就業、公益事業方面做出了表率。

　　深航實行了基于平衡計分卡的“三三四”績效管理，圍繞“財務、客戶、流程、學習和發展”等四個維度對績效數據信息進行測量、分析、評審和改進，重視員工發展；同時，在對各級主管的考核的績效指標中設置“員工培訓率”、“關鍵員工保留率”、“員工滿意度”等來引導公司關心員工的發展和利益；采用“3P-M”薪酬福利管理，根據崗位(Position)價值、個人能力(Person)、個人績效(Performance)實行定薪；構建了完善的福利保障體系，實行工作保障、預期保障和個人關懷相結合的福利保障；大力建設和諧的員工關系，通過加強勞動關系“平衡”管理，努力實現公司利益與員工利益的平衡；努力提高對員工的服務水平，逐步提升內部員工的滿意度，打造內部服務品牌。

　　“以人為本”不能是句空話，企業文化、企業價值觀在制度細節的體現，使得深航能夠在雇主品牌建設中脫穎而出，贏得更多員工的信賴。

　　深航通過對戰略方向和管理模式的修煉，成就了快速而穩健的發展。雇主品牌建設提高了員工對公司的歸屬感，提高了深航對外部人才的吸引力，進一步提升了深航的社會知名度和美譽度。隨著羅盤人力資源管理的實施和企業文化的深化推進，公司在保持快速成長的同時，整體人力資源狀態發生了較大變化。

　　2007年，公司在保持快速成長的同時，整體人力資源狀態發生了較大變化。在全年機隊規模由45架激增至68架的情況下，深航員工凈增了一千余人，增長率為24%，公司共引進2500多名專業技術人員，最大限度的滿足了公司快速擴張的人力資源需求。人才結構進一步優化，整體員工素質進一步提升，其中本科與專科人數相對增加5%，中專及以下人數在整體中的比例下降5%。員工離職率較上年度進一步下降，員工穩定、忠誠度及滿意度顯著提高，實現行業內勞動生產率最高(人機比最低)，管理人員比例最低。

　　案例分析

　　戰略人力資源管理強調通過一系列有計劃的人力資源部署和管理活動，為企業獲取競爭優勢的人力資源配置，達成企業目標。而雇主品牌從員工的角度來談，更強調員工在企業工作中的感受，即對雇主品牌的體驗。雇主品牌理論認為，戰略人力資源管理是企業雇主品牌建設戰略的一個層面，是高于戰略人力資源管理的企業整體經營管理的方式之一，它還包括企業戰略人力資源管理所沒有設計到的如企業文化建設、辦公基礎設施建設、品牌形象推廣等內容。面對激烈的人才競爭，作為雇主品牌建設方式的根本要求，“創造良好的雇主品牌”是人力資源管理發展的最根本趨勢，也是戰略人力資源管理的基本目標和動力。

　　人力資源管理體系是深圳航空長期以來發展的優勢，深航利用“羅盤人力資源管理模式”，從觀念上提升企業人力資源管理的效率。同時它通過“羅盤模式”形象地讓員工接受了企業的管理理念和管理思想，通過這一模式讓員工更容易接受企業的管理理念，加強員工對企業文化和價值觀的認同，在企業內部建立起良好的雇主品牌形象。

　　要實現“特色航空領跑者”的宏偉愿景，就要走出一條符合具有深航特色的品牌建設道路。深航優質雇主品牌的建設，將遵循“新體驗•心感動” 的品牌主張，圍繞“感動、創新、高效”的品牌核心價值，將雇主品牌的建設作為長期發展戰略，實現內外兼修(對內將員工當做客戶，通過人力資源產品創新，滿足員工的需求，形成人才競爭差異化；對外通過對傳播手段的整合，樹立最佳工作場所的形象)，逐步推進公司的品牌建設由服務品牌走向品牌服務，最終全面實現品牌經營。

　　連線雇主

　　李昆，現任深圳航空有限責任公司總裁，工商管理博士，南京大學博士后。目前擔任北京民航干部管理學院兼職教授，中山大學旅游學院高級顧問，華南理工大學兼職MBA導師等。2005年，獨創羅盤管理模式。2007年，獲得全國十大企業管理創新人物獎。提出“推動羅盤人力資源管理，打造特色航空的優質雇主品牌”的雇主品牌建設口號。

　　雇主品牌建設的主要方針、戰略

　　深航以“注重能力和業績”為導向，堅持“智信仁勇” (即“智，高瞻遠矚 持續創新；信，恪守承諾 擔負責任；仁，嚴于律己 寬以待人；勇，勇者無畏 永不言敗。”)的人才法則。以“支持戰略、服務業務”為人力資源管理定位，建立獨具特色的羅盤人力資源管理，以“一個保障、兩個落實、三個服務、四個和諧”為核心內容，即為深航“369”發展戰略提供充足而勝任的人力資源保障，落實勞動生產率與人力資本收益在行業內最高，做好對員工、組織及社會的服務，構建和諧的組織關系、員工關系、社會關系及發展關系。

　　深航堅持“不爭第一，只創特色”的經營準則，打造“三高一低”的企業核心競爭力——即員工高收入、管理高效率、經營高效益、運作低成本，以“立志成為世界上最受推崇和最有價值的航空公司，推動民族航空成為世界首選”為使命，建設“特色航空的領跑者” 。

　　深航堅持“拼搏+熱情+進取+創新+責任”的企業精神，以“持續改進、團隊、尊重”為核心價值觀，持續推進建設“親情文化、創新文化、事業文化、責任文化”。

　　企業觀點

　　深圳航空總裁李昆認為,面對經濟全球化的浪潮，天空開放已經成為世界航空業的必然趨勢，市場、資本、政策的壁壘正在逐步被打破，這既是機遇也是挑戰。中國民航經過近年來快速增長，已經奠定了世界民航大國的地位，與此同時，由于管理體制不完善，市場化程度較低，我們民族航空業的國際競爭力仍有待提升，推動中國由民航大國向民航強國的轉變，我們任重道遠！

　　中國呼喚品牌，中國民航呼喚民族航空品牌！對此，我們深航人行“品牌之路”，我們“特色航空領跑者”的宏偉愿景必將在品牌建設中得以煅造和實現！展“鯤鵬之翼”，我們一定能夠成為世界上最受推崇和最有價值的航空公司，必將推動民族航空成為世界首選！

　　深圳航空人力資源總經理李建宇認為,品牌建設是一個系統工程，其過程至少應包括品牌策劃、品牌設計、品牌宣傳和品牌維護等階段，其內容至少應涉及企業戰略管理、流程管理、人力資源管理、企業文化管理和公共關系管理等等。

　　作為公司選拔優秀人才、實現人才管理、人才激勵、保障公司人才需要的重要部門，為保障公司品牌戰略規劃的實施，人力資源部將按照公司“1247”品牌戰略規劃，逐步打造深航優秀“雇主品牌”。管理是品牌的支撐與保障，深航人力資源管理的最終體現，是運用羅盤管理思想，依照“一個保障、兩個落實、三個服務、四個和諧”提升人力資源管理對戰略的支持力度及對業務部門、員工的服務水平，通過管理模式、人員選拔機制、員工成長機制、激勵機制、績效評估機制、人員管理機制等綜合作用，落實雇主品牌理念培育、品牌形象統一、品牌影響提升和品牌產品打造等“品牌落地工程”，最終實現深航優秀“雇主品牌”。