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飛亞達：雇主品牌塑造核心競爭力(2)
2新人心理輔導
公司為每一個新入職大學生指定一名“輔導員”，每季度定期召開新大學生座談會，邀請公司領導參與座談，以師兄長的身份與新人分享職場心得和人生感悟。
3提供廣闊舞臺
公司為新入職大學生提供了廣闊的舞臺，對于從事設計、推廣的新大學生每年都提供參加國際鐘表博覽會以及到國內、國外考察、采風的機會，并制定專業的職業晉升通道。
通過這些措施，加速了新入職大學生的成長。近4年新入職的大學生中，已有2人成為了亨吉利區域經理，1人成為了銷售事業部部門經理，2人成為了銷售事業部分公司經理，3人成為了銷售事業部分公司經理助理；2人成為了亨吉利連鎖店城市經理，5人走上了亨吉利連鎖店經理崗位。
個性化職業發展體系
公司從2005年起針對設計人員設立專門的職業晉升通道，出臺了“設計人員晉升進階方案”；2006年為一線營業員建立專業晉升通道，出臺了“亨吉利營業員晉升方案”；2008年制定了財務人員、維修員的職業晉升規劃方案。經過3年的執行，已形成了較完善的指標體系，起到了較顯著的激勵效果。3年來，研發部執行該方案已有9名設計人員晉升，他們設計的作品在市場上持續暢銷；亨吉利公司通過該方案，選拔出24名銷售顧問。
《研發設計人員晉升進階方案》主要內容
專業職務序列為：助理設計師——設計師——主管設計師——主任設計師——品牌首席設計師——設計總監。其職務晉升不再按照行政人員的定期晉升，而是采用積分制晉升辦法，達到積分后立即晉升，并進行可上可下的浮動管理，積分的指標體系強調市場導向，體現企業核心價值觀，兼顧科學、可量化(如圖4—1所示)。
《亨吉利連鎖店營業員定級晉升管理辦法》的主要內容
銷售職務序列為：初級銷售員——銷售員——銷售代表——銷售顧問——銷售明星——銷售專家。在考核上注重績效和員工素質，提倡合作和跨區支支援，根據對營業員素質提升的長遠規劃和要求設立連鎖店員工銷售職務定級量化標準(如圖4—1所示)。
圖4—1員工晉升通道示意圖
2008年公司開始設置財務人員的職務序列，其序列為：見習財務主管——財務主管——高級財務主管——財務經理，該工作正在進行中。
建立績效導向的薪酬體系
公司自2005年起引入平衡計分卡等先進管理工具，從公司戰略層面實行有效的戰略管理、績效評價，公司通過高管、骨干自學，組織討論、講座，專業咨詢公司指導、幫助等方式進行學習，經過不斷的學習、推進，公司已制定出總部戰略地圖，確定考核指標和行動方案，并確定了各項指標的挑戰值和目標值。2007年，公司還與博意門咨詢公司深度合作，成立平衡計分卡項目小組，將公司層面的戰略目標、衡量指標、目標值與行動方案層層分解，落實到各部門、各崗位包括銷售一線的營業員，從而建立起一套戰略績效管理流程和基于戰略的績效管理體系，推動戰略的持續執行(如圖4—2所示)。
圖4—2基于平衡計分卡基礎的績效管理與考評體系溝通無邊界，構建和諧勞動關系
公司持續推進和諧勞動關系的構建，融洽勞資關系，提高員工的滿意度，從而提升員工工作的積極性和工作效率，促進公司戰略發展。
創建優越的員工工作環境
公司為員工營造了海景式、園林式寫字樓，辦公生產車間采用全空調，裝配車間設立負壓車間，上班時播放音樂；裝配線員工定期采用輪崗制，合理運用燈光以保護視力。公司興建了大面積的空中花園，在辦公環境中設立閱覽室、電影放映廳、乒乓球臺、健身房、淋浴室，讓員工在工作之余有一個休閑場所，同時為員工健康考慮，還設立工間操。
公司在內部大力提倡互相欣賞、互相合作的人文觀，倡導“快樂生活、快樂工作”的人文環境；提倡團隊成員間相互看重長處，尊重每一成員，注重員工身、心健康。公司每月一本為員工發放的書籍中，不僅有管理、營銷、領導力方面的書籍，還增加了健康類的書籍，加強從總經理開始的各級主管與員工的談心與交流，在各級主管中推廣蓋洛普公司的工作環境“12問”；并經常利用企業內刊、局域網、短信平臺等對表現優秀的員工進行表彰。公司組建了足球、登山、羽毛球、電影等5個員工俱樂部，豐富員工業余文化生活。
提倡“無邊界溝通”的溝通理念
公司倡導和營造無邊界溝通渠道，加強企業高層與員工的正式溝通(如例會、內部網站、宣傳欄、企業內刊、公布總經理個人郵箱接收員工意見等)，傾聽員工不同的意見，鼓勵他們說出疑慮，通過與員工的溝通，摸清問題之所在，并與上司、主管共同參與和設定自己的工作指標和績效評價。
飛亞達成為亞冬會獨家贊助商為激發廣大員工的主人翁精神，鼓勵員工廣泛參與管理，公司制定了“員工合理化建議獎勵制度”，鼓勵員工就公司工作的各個方面提出合理化建議，收到了很好的效果。公司研、產、銷三模塊不定期召開聯席會議，強化無邊界、扁平化概念，提出很多好的建議，售價近40 000元的“金佛表”上市2年即取得銷售2 000多只的好成績，而今年6月上市的“印象城市”系列，更是短短3個月內售出2 000多只，創下銷售奇跡。
公司還通過組織員工參與公司的座談會，發表意見和建議。公司領導邀請員工共同進餐、參加員工生日餐、參加員工俱樂部活動等非正式溝通渠道達到與員工的緊密聯系。
公司通過一系列員工參與公司經營管理的方式，不斷融洽勞資關系。在確定新的公司理念時，公司組織了全體員工共同參與，共歷時兩年，進行了上下五輪的大討論。在公司討論制定戰略時，廣泛動員全體員工參與，如公司在2006年引入平衡計分卡、制定企業戰略地圖時。公司還定期向員工通報經營業績和經營情況，讓員工隨時了解公司的發展狀況。
另外，公司還實施了EAP計劃(企業援助計劃)，對出現身體疾病的員工實施經濟援助。公司提倡主管與下屬的深度交流，在員工思想情緒有波動時，主管要主動與其交流，公司總經理及各級主管每年花大量時間與員工談心，被員工親切地稱為“心理按摩”。銷售一線員工過生日時為其寄送由總經理簽名的生日賀卡，公司還出臺了一線員工的探親、休假制度等。以公司總經理為首的管理團隊每年春節都不休息，親到外地銷售一線慰問營業員，已堅持5年。
案例分析
雇主品牌建設對于提升飛亞達的企業競爭力發揮了重要作用,起到了以下成效：
1促進業績快速增長
雇主品牌和基于戰略的人力資源管理體系的建立，使公司的人力資源工作已開始實現從業務操作層面向戰略層面轉型，逐漸擔負起企業戰略轉變、組織變革的“驅動器”的功能，為促進公司戰略發展和業績提升起到了重要作用。近幾年公司業績快速增長，2005—2007年，公司主營業務收入增長率分別為2273%、4267%、6373%；利潤增長率分別為42679%、8771%、10516%。
2兩次獲評“年度最佳雇主”，企業形象、品牌形象得到進一步提升
2006、2007年連續兩年蟬聯由國際人力資源管理協會、《北大商業評論》、新浪網等機構主辦的“中國年度最佳雇主TOP10”稱號；2007年參與中央電視臺“CCTV中國年度雇主”的調查與評選，躋身“CCTV年度最佳雇主前20名”，同時央視為公司制作了10分鐘的專題宣傳片，并在央視經濟頻道播出2次，公司雇主品牌建設案例入選《中國企業人力資源管理優鑒》一書，有力地促進了飛亞達品牌形象的提升和傳播。
3員工流失率降低
建立雇主品牌工作開展以來，公司管理人員的流失率不到1%，一線營業員的年平均流失率僅為542%(鐘表行業平均年流失率為25%左右)。
4員工對企業文化、企業價值觀高度認同，敬業度提升
2004、2006、2008年度公司進行的員工滿意度調查中，員工對企業理念、價值觀的認同度分別達到89%、975%、98%。
2008年由翰威特咨詢有限公司進行的員工敬業度調研結果顯示：公司敬業度得分為69，位于高績效/最佳雇主區域。
5人員素質持續提升，部分員工脫穎而出
近年來新進人員的素質有了較大提升，如新入職的銷售公司會計全部為中級會計師職稱，近3年入職的社會招聘人員中，有2人成為了銷售分公司經理，3人成為分公司辦事處經理；有4人成為了連鎖店經理，3名成為了連鎖店經理助理；多人由于業績突出，被評為“優秀銷售經理”“優秀財務人員”。通過雇主品牌建設，飛亞達集團正向學習型組織轉化，企業與員工的學習能力都得到了共同的提升，企業的競爭力、影響力、號召力得到了提升。例如，在許多校園招聘、綜合招聘會的現場，飛亞達都是應聘人員最多的展位。僅2007年公司就共收到27萬多份簡歷。
連線雇主
深圳市飛亞達(集團)股份
有限公司董事總經理徐東升雇主品牌塑造者簡介：徐東升，男，1966年4月出生，畢業于北京航空航天大學，同濟大學工商管理碩士，高級工程師。現任深圳市飛亞達(集團)股份有限公司董事總經理，中國鐘表協會副理事長、深圳鐘表協會會長。
徐東升2003年調任飛亞達公司，當時飛亞達已連續6年業績下滑，品牌老化，形勢嚴峻。他上任后，率領全體員工開始了大刀闊斧的改革——進行了中國表業第一次大規模顧客調研，清理了7家多元化企業，確立了新的企業理念，確立了“三色堇”品牌戰略；抓住歷史機遇，迅速發展亨吉利名表連鎖業務，短短幾年，飛亞達重新煥發了活力，品牌價值不斷攀升，業績持續大幅增長。
徐東升酷愛閱讀，涉獵廣泛，善于根據環境和企業的情況總結出新的理論和方法，引起了業界廣泛關注。
雇主品牌建設的主要方針、戰略:堅持以人為本，構建學習型組織；快樂學習，快樂工作，快樂生活；在個人成長和發展的同時，與團隊分享知識和情感。
企業HR戰略特點:人力資源要與公司戰略保持高度一致，集戰略、戰術、戰斗于一身