很籠統的說說。可能這些話就是放之四海皆準。好像是陳總剛才說企業利益的問題，我覺得過冬的時候，這些創業家、這些小企業、或者中小企業想活的長的話，利益高遠一定是重要的，能不能咬牙挺過，跟你的利益是相關的。一九八幾年聯想開創的時候，我們是計劃外企業，外匯額度自己要到灰色市場買，有風險，還要比正常價格貴三倍左右。在國家的外匯額度上，給計劃內企業批的兩塊多人民幣買一個美元，而灰色市場，我記得當時要六塊多錢。進出口批文，要自己弄，甚至還要走一些打擦邊球的事兒。

　　當時遇到什么情況呢，我自己要做這些事兒。怎么樣把原材料安全運進來，然后想辦法再賣出去。做的過程當中，我發現真賺錢的就是干這個。原來倒騰外匯和倒騰批文，比做成機器賣要賺錢多。而且我覺得做這個我還挺內行。可是當時明白，我將來要做的是先通過做貿易，積累資金，了解市場，我就是要做機器。很多中關村企業垮下去了，就是做這個有癮。然后倒外匯。然后當市場經濟轉軌的時候，他們一點辦法沒有。這樣的情況我見得確實很多。我覺得利益本身真的很重要。

　　第二點，我想談我經常說的老和尚念經，就是講企業的管理中，有一部分管理是各家企業自己的運作層面的管理。不管我們做服務業的，制造業的，有自己的行業特點，怎么樣采購，怎么樣研發，怎么樣銷售服務等等。這些都是各自企業，我相信大家會把這些事兒研究的比較透徹，要不然沒有辦法立住腳。我想還有一個基礎層面的管理。任何一個企業，我們的話叫管理三要素，第一要建班子，第二要定戰略，第三要帶隊伍。所謂定戰略，就是決定我想要做什么，然后把這個戰略路線想清楚，然后分步驟走。當前的狀況比如說行業里面正好做的就是內需，正有機會發展，我應該定什么目標。如果我們這個企業本身做的主要是靠出口，在出口方面已經遇到很多的問題，我們怎么樣調整目標定清楚。我要說的就是如何定制路線，我覺得戰略本身路線極其重要的，你把這個事兒想清楚之后，總體按照這個制定戰略步驟，不會出大錯。這個叫做路線。

　　具體舉一個路線的例子。在1996年，我們當時制定2000年前后聯想發展戰略的時候，定了一個路線，叫做以國內市場為主。在05、06年前后，我們業務做得好一點以后，就不斷想向海外發展，向香港進軍，東南亞進軍；但是我們后來到了臺灣以后，發現臺灣做電腦的企業，研發能力非常強，加工能力非常強，但是他們打不出品牌，因為沒有本土市場。你要到海外，一個企業做代工的，想在海外形成品牌非常困難。而我們在中國已經有很好的本土市場的基礎，那么這種情況下我們覺得我們干嗎要舍近求遠，我們應該在中國本土這個市場品牌好好做好。把這個事情想透了，于是我們收兵回來，努力發展中國市場業務，做好品牌。這個想法來看，非常正確。中國市場的發展非常快。打扎實了，我們做下一個戰略的時候有更穩定了。不熟悉的事情，跟我們目標無關的事情我們不做。這個叫做路線，這樣一來確保我們在后來的電腦方面做得比較好。

　　到今天我們做多元化的時候，形勢完全變了，我們用一種新的格局在做。所有的東西說的是你要把路線先想清楚。在座的企業有大有小，有各種各樣的情況。我覺得應該把一些路線性的東西想清楚，路線想出之后再解決具體步驟的問題。

　　我是在軍事院校上大學的。當時軍事課里面有一個過去的元帥說過一個打仗的基本戰術原則，叫做四快一慢，四快是包抄快，切割快，這四快是什么我記不住了。我想跟各位分享的體會是四快一慢的慢，叫做發動總攻之前的慢。動手和動手之前想想這個事到底能不能做，前后想明白，想明白之后，再動手就堅持下去。如果沒有想明白的話，就會猶猶豫豫的。

　　現在這個時候，確實是我們面臨內功的好時候。