第五屆中國五人力資源管理年度盛典

　　時間：2008年10月25日

　　地點：北京大學百年大講堂

　　速記提供：創世德速記(010—89525068)

　　張宇：

　　尊敬的各位領導，獲獎企業代表以及參會的嘉賓們，大家早上好！在此，請首先允許我代表本次年度盛典的主辦單位和協辦單位，向大家的到來表示最誠摯的歡迎！感謝大家的光臨！今天我們將就中國雇主品牌建設以及人力資源管理的發展進行精彩的演講和討論，下午還將揭曉年度最佳雇主等多項評選結果，首先請以熱烈的掌聲請出我們的主持人。

　　(掌聲)

　　主持人：

　　尊敬的各位領導，各位來賓，女士們，先生們，大家好！

　　很高興擔任今天盛典的主持人，在這秋意盎然的收獲時節，第五屆中國五人力資源管理年度盛典暨2008年中國最佳雇主年度評選頒獎典禮今天在這里隆重召開了。今天，眾多中國人力資源管理界知名人士、管理專家、企業家、學者、人力資源總監濟濟一堂，專家演講，尖峰對話，頒獎盛典，精彩紛呈。中國人力資源界的光榮和品牌雇主齊聚北大，共同慶祝這一歡樂的時刻，分享成功的喜悅。

　　《北大商業評論》、國際人力資源管理協會、國家勞動和社會保障部職業雜志社三家主辦方自2004年起，連續成功舉辦了四屆中國人力資源管理年度盛典暨中國人力資源年度評選頒獎典禮，在業界形成了較大影響，得到了在座眾多人力資源界管理精英、權威媒體、著名專家、學術機構的廣泛支持，在此向大家表示誠摯的感謝。

　　(掌聲)

　　現在2008中國最佳雇主年度評選頒獎典禮暨第五屆中國五人力資源管理年度盛典正式開始，首先請允許我介紹出席這次盛典的嘉賓，他們是：

　　北京愛普惠管理咨詢公司總經理丁雪峰；北京大學管理案例研究中心副主任、《北大商業評論》副主編劉穎悟；深圳航空有限公司總裁李昆；以及在座各位嘉賓。

　　下面，首先有請北京大學管理案例研究中心副主任、《北大商業評論》副主編劉穎悟博士代表主辦方致詞，有請劉博士！

　　(掌聲)

　　劉穎悟：

　　尊敬的各位領導、各位來賓、女士們、先生們：

　　上午好！歡迎大家光臨“2008中國最佳雇主年度評選頒獎典禮暨第五屆中國五人力資源管理年度盛典”。很高興在這個秋意濃濃的時節和大家相聚在北大，共同探討我國人力資源管理領域的問題，分享人力資源管理的實踐經驗和研究成果，探討中國雇主品牌感覺的研究與實踐。

　　在這次盛典上，我們將揭曉中國最佳雇主企業評選暨人力資源管理年度評選結果，還將發布中國雇主品牌藍皮書2，這是我們和國際人力資源管理協會、職業雜志共同取得的新的學術研究成果。

　　雇主品牌管理對于企業有什么實用價值？企業發展有什么現實意義？

　　這是我們在這兩年做雇主品牌調研和藍皮書寫作中每天都在思考的問題，也是被調研企業問得最多的問題。

　　雇主品牌的價值，比雇主品牌管理的具體內容、實施方法、步驟重要的多。因為方向錯了，一切都是無用功。雇主品牌的價值決定了我們做這件事的意義，也決定了我們存在的意義，我們必須予以明確的回答。否則，如果雇主品牌管理對于企業發展沒有推進作用，我們做的研究可能就是自娛自樂的紙上談兵。

　　雇主品牌戰略旨在吸引和留住核心雇員，使企業人力資源質量得到有效保障，使企業在追加人力資本投資的時候，實現邊際效益遞增。“塑造良好的雇主品牌”是人力資源管理發展的重要趨勢，雇主品牌有助于企業吸引與企業價值觀相同的人才，并且于那些擁有較弱雇主品牌的競爭對手相比，他們可以用較低的薪水吸引同類型和水平的人才，從而具備了成本優勢。此外，在企業被迫裁員的時期，塑造雇主品牌將有利于他們在今后需要時能夠吸引具備合適素質的員工重返企業。在人才市場上塑造品牌是一個新的概念。對于公司內部人力資源來說，需要描繪出雇主品牌。對于社會雇主品牌形象的推廣，類似于市場營銷工作，目的是能夠讓潛在雇員獲得正確的信息。對于股東來講，是讓雇主品牌在企業可持續發展以及提高績效方面能夠作出貢獻。

　　我們一向篤信，沒有人可以壟斷知識，毫無保留地與人分享知識，不僅可以促進業界的發展，而且也可以促進自身的成長。我們進行雇主品牌的研究，旨在為社會建設最佳雇主企業，提供一部全方位理論思考和實際分析雇主品牌評估和測量的系統方法，一種理性的解決方案。我們的分析模式和決策手段是以數據調研為基礎，經過實踐檢驗并行之有效的。我們的研究包括案例分析、分析模型、雇主品牌價值計算方法等等開創新思路、探索新方法的嘗試性研究。

　　秋天是收獲的季節，也是播種的季節。我們今天要討論的問題很多，所以不可能全部討論到，主要是在雇主品牌管理重大問題上交流一些思想。我們期待和各位與會嘉賓攜手推動中國雇主品牌管理創新進步，助推中國企業管理思想的生成與發展！

　　感謝所有朋友對我們的支持和眾多嘉賓的蒞會，和我們共同分享2008人力資源暨優秀獲獎企業和獲獎個人的成功，以及他們的喜悅。

　　最后，祝第五屆中國五人力資源管理年度盛典圓滿成功！期待在廣泛交流基礎上能夠獲得更多的知識，使我們的未來更美好。謝謝大家！

　　(掌聲)

　　主持人：

　　讓我們再次感謝劉穎悟博士的精彩講話。下面請承辦方代表北京愛普惠管理咨詢有限公司董事、總經理丁雪峰先生致詞！有請！

　　(掌聲)

　　丁雪峰：

　　尊敬的各位嘉賓、各位朋友，今天籌備一年的2008中國最佳雇主評選頒獎典禮暨第五屆中國五人力資源管理年度盛典在北京大學開幕了，今天我非常高興看到了很多的老朋友，比如新疆的梁院長，還有江蘇的鄒院長，飛亞達的徐總，很多朋友由于平時工作繁忙，很少有見面相聚的機會，一般就是打個電話、發個郵件，這次看到這么多的朋友，來我們的盛典，大家有聊天、見面、聚會的機會，我覺得通過這樣一個平臺，感到非常高興也非常幸運。因為通過這個盛典，我們從陌生到相識、相知到最后成為生活工作上的朋友，我覺得人力資源盛典實際給大家提供的不僅是進行學術交流和工作交流的平臺，也是提供了拓展我們生活和人脈的平臺。

　　另外，我也非常榮幸地認識了很多新的朋友，比如深圳航空的李總，瑞泰人壽的丁瑞德先生，通過這樣的活動又有很多新的朋友加入到我們國內人力資源和最佳雇主品牌研究的關注。我覺得在年度案例采訪的過程當中，我們作為整個藍皮書的研究和主辦方，更多的是學到知識，跟他們探討很多管理案例的時候，大家的觀點、在雇主品牌方面的實踐，給我們很多的啟示，尤其是深圳航空的李經理，不僅是我們事業上的楷模，而且在學術研究上，也一直很受關注。不僅我們組委會的專家非常贊賞，而且獲得過我們研究的金獎。

　　所以，借這樣一個機會，我作為承辦方的代表，也向所有在座的各位致以最誠摯的感謝，感謝你們的支持！

　　當然，盛典的每次召開，照例要感謝主辦方對我們活動的大力支持，本來這次活動是職業雜志那邊負責，這次是陳社長接到這個重要的任務，提供了很多重要的支持，參與我們的調研和策劃，北京大學管理案例研究中心方面更不用說了，還有劉穎悟博士，這是我們這兩年藍皮書主要作者之一，包括雇主品牌價值的衡量方面，劉博士是提供了主要的設計和整個的研究思路，在此我也作為承辦方的代表向主辦方的所有領導旨意最誠摯的感謝！

　　(掌聲)

　　就我個人來講，我覺得每年能有一個向大家交流和學習的機會，本身也覺得非常感慨，去年年底在香港城市大學訪問，李院長給我發了一個短信，說感謝擁有，我覺得這句話非常讓人感慨，人生擁有的東西最終值得珍惜的有多少？并且如果不滿足的話，人生很難感到快樂。所以人要是希望自己過的快樂的話，我們在這匆匆的人生長河當中，更要學會感恩，學會珍惜。

　　最后，我預祝此次盛典圓滿成功。并祝各位來賓身體健康、心想事成！謝謝大家！

　　主持人：

　　下面有我帶為宣讀聯合國秘書長辦公室全球契約主任Fred dubee先生為大會發來的賀信。

　　Fred dubee：

　　親愛的周勇國教授，很高興第五屆中國五人力資源管理年度盛典今天召開，我預祝年度盛典取得圓滿成功。很遺憾今天我不能親歷現場與大家探討最佳雇主這個主題，并與大家站在全球契約這個平臺上，與政府社會合作，面對來自社會和環境的挑戰，以及創建和諧組織和和諧社會方面所能發揮的作用。

　　當今社會，企業的競爭已經上升到如何保留高端的人才，人才沒有國界，人才可以輕易地流動。今天留住人才不僅僅是薪酬，無論是高級技術人員還是行政人員，最佳雇主在不斷發展，今天創造和諧的勞資關系，已經成為高效工作的關鍵因素，并能帶來關鍵目標的達成。鑒于這樣的挑戰，我們管理者必須重新審視我們面對的挑戰。

　　今天越來越多的人開始理解人力資源管理的本質，并且在環境和反腐敗等十項制度相結合。

　　最后請代表我向今天所有的獲獎者致以誠摯的問候，并感謝他們為中國人力資源的發展作出的貢獻表示誠摯的感謝！

　　主持人：

　　下面有請瑞泰人壽的總裁兼首席執行官丁瑞德先生，他演講的主題是《視員工成功為己任》。

　　丁瑞德：

　　尊敬的媒體、女士們、先生們，還有我們的同仁，我相信我可以在這里跟大家學到更多。如果大家不介意的話，我想先跟大家簡單介紹一下瑞泰人壽，至今已有163多年的歷史，在140多個國家運營，有五萬多名員工在全球。瑞泰人壽是一家合資公司，我們是2004年正式成立，我們公司的業務和其他社會公司有比較大的不同，因為我們注意到今天在座還有其他的一些公司，我們公司的業務模式從產品上我們是分布在投資類的產品方面，我們在營銷模式方面沒有通過任何通常的銷售渠道在中國銷售的，我們定位是比較高端的客戶。我們集團之所以能夠運營163年的時間，而且業務非常穩健，其核心的原因就是我們一直尊重人，我們所有的業務理念、我們的經驗都是通過人來積累的，我們在全球各個國家我們都是運用了同樣的管理，也就是尊重人，我們尊重我們所服務的社會，我們的員工都是以服務于社會為我們的核心目標。所以在此我想跟大家分享一下我們公司和我個人對于管理的一些理念。

　　首先我們認為，人才策略應該是公司業務發展策略的最核心因素之一，我們在討論我們的市場策略，我們財務策略，我們的產品策略的時候我們首先應該考慮人，因為人是我們所有核心業務的基礎，我們在考慮未來發展的時候，我們也希望我們所有的管理人員，他們用在員工身上的時間，應該比用在市場、財務方面的時間同樣多，甚至更多。因為我們相信只有優秀的員工才能造就優秀的公司，這是一個簡單的理念，但是我們把它貫徹到方方面面。

　　另外一個核心理念就是我們需要把組織的目標和我們員工的目標能夠結合到一起，就是我們公司的策略是什么？我們的品牌是什么？能把我們員工的品牌也結合到一起。我們打個比方就是按我們公司的業務模式來說，我們公司是服務于中高端客戶的，對我們公司的員工要求是需要我們能夠有最優秀的員工，他們有非常專業化的知識，他們對市場、對產品有非常深入的了解，他們非常自信，能夠把我們公司核心的業務理念、產品的核心精華傳遞到市場中去。

　　我們在管理理念上，在所有管理工作中，大家都會談到如何吸引和保留優秀的人才。大家肯定也知道管理的一些書籍和報道上都有看到人才戰爭，就是每個公司如何吸引優秀人才，如何把優秀的人才留下來。其實探討吸引和保留優秀的員工大家都有很多的方法和共識，對于我們來講，我們首先要清晰我們需要什么樣的人才，什么樣的人才是符合我們的業務理念的，另外就是我們如何發展我們的人才，因為我們發現人才的發展是保留人才最好的工具，在人才發展這方面我們做了很多的努力，比如不僅是他業務能力的提高，也包括打開市場，和一些相關的軟件技術和管理技能的成長，這才能真正幫助我們的員工成長，讓他感受到自己的成長。

　　舉例來說，在我們公司我們所有的員工百分之百覆蓋培訓，每個員工都有機會獲得培訓，我們在上一年度給員工提供的培訓是人均32小時，這也包括在職培訓，我們是通過有體系、有架構、分層次的來培訓。我們做為一個國際化金融集團的一員，我們也有優勢獲得來自全球的一些資源，就是我們的同事經常有機會和我們海外很多的同事溝通，除了在業務方面的交流和溝通以外，我們也有機會了解到不同國家的文化和風格，這些對我們員工的成長有非常大的幫助，而且我們整個集團在全球的人才理念上都是非常重視人才發展的。

　　那么，我們在領導力發展這方面，也會組織各種各樣的培訓，我相信在座各個公司都有類似的一些培訓，在我們來講，我們會把我們的管理分得更細，根據他們每個人的經驗和特長，我們還會提出很多的測評，我們會看每個人的優勢和他需要提高的地方，我們有一些專門的定制化的發展計劃提供給他們。

　　那么，人才發展，人才的培養和提高，也是我們作為管理人員非常重要的要求指標之一，我們還是一個比較年輕的公司，我們到現在為止才有四年多的歷史，是一個非常年輕的公司，但是在我們公司的發展過程中，有任何一個員工的升遷機會或者是任何一個員工的發展機會，我們首先考慮是我們內部的人，所以到現在為止，我們有50%的領導崗位都是由內部員工來補充的，就是我們把所有的機會提供給我們的員工，員工也會感受到他有機會和公司共同成長。

　　我們在人才發展這方面，除了培訓以后，我們都需要把很多的投入，就是我們的培訓費用放在我們的員工身上，但是除了這種課程投入以外，我們還要意識到我們投入更多是我們管理的時間和精力，我們真的要把時間放在我們員工的發展上，我們公司有一個人才盤點的制度，我們每年會有兩個非常正式的人才工作回顧，我們要看公司的員工不僅僅是管理崗位，包括核心崗位的員工，我們要評估他們的成長，我們希望他發展成什么樣，他如何能夠一步一步向這個職業目標去發展，我們會制定相應的計劃，就是無論是通過我們這種正式的人才盤點計劃，還是我們在線下需要花在員工成長的時間來講，我們都是一些硬性的要求。

　　其實對于員工雇主品牌建設來講，或者是對于公司核心凝聚力來講，企業文化是非常重要的一部分，我們企業文化的價值觀非常重要的一點就是尊重，我們要求我們的員工尊重客戶，對于我們公司來講，我們尊重我們的員工，有一個共同表達在我們公司內部，我們要把員工當成我們自己的客戶來對待。至于說我們如何把員工當成客戶，其實跟我們真正對待客戶其實有很多相同的地方，如果你真正去把心放在員工身上，你真正關心他們，尊重他們，員工會感覺到的，員工會回報我們更多的工作熱情、更多的工作激情、更多的努力。

　　至于公司的文化還有公司的理念我想舉一些簡單的例子，看我們公司怎么做的，首先我們有一個非常透明的溝通，我們公司所有的業務計劃、業務策略，我們隨時跟我們的員工有非常精細的溝通。我們公司還有一個企業價值觀委員會，這個價值觀委員會是由我們公司的員工組成的，我們這個委員會的目的是隨時觀察員工的心理動態，關心一些活動的組織安排，我們要確保公司的文化、價值理念真正在員工中順暢溝通。我們都有最佳員工這樣的一些獎，但是我們公司對待員工的評選都不是來自管理層，全是來自我們的員工，由員工去推薦他們認為誰做得最好、最優秀。我們還有一點就是我們在組織結構的設立上，我們是一個非常扁平的組織，我們要避免公司存在任何官僚的現象，包括我們的業務設計上，也確保扁平、通暢、高效的溝通。

　　另外一點就是工作和生活的平衡，我們在設置人力資源制度的時候，包括在具體運營的時候，比如休假員工的工作量等各個方面，我們都會首先考慮員工是不是能夠幫助他們實現工作和生活的平衡。

　　另外我們還有一個綠卡制度，就是員工雖然已經離開我們的公司，我們希望他們有一天能夠回到公司，我們在發行綠卡一段時間以后，我們發現一些優秀的人才，他們對公司的忠誠度是越來越高了。

　　可能剛才大家也看到了我們的一些圖片，這些圖片都是一些公司的演講，我們希望通過這些照片讓大家感受到我們為員工做的一些活動，我們員工的一些精神、一些士氣。

　　最后我想再總結一點，我們在座的各位都是非常優秀的企業雇主，我們都有很多的員工，其實優秀的企業和員工是有必然的聯系的，我們認為只有優秀的員工才能造就優秀的企業。

　　感謝各位，非常榮幸！

　　主持人：

　　謝謝丁總的精彩演講，闡述得非常詳細，我想也會給在座的每一位有很深的啟發。接下來一位嘉賓是深圳航空公司總裁李昆，他演講的主題是《羅盤人力資源管理模式》，李總的羅盤人力資源管理理論在業界很有影響，曾榮獲哈佛商業評論大獎，有請李總！

　　(掌聲)

　　李昆：

　　尊敬的各位領導、各位專家、各位學者、新聞界朋友們，上午好！剛才主持人介紹了，還曾不上管理學的大學者，我只不過是一個實戰家，今天跟大家交流溝通的題目就是創建羅盤管理模式，打造三高一低，航空公司企業做特色航空的領跑者。

　　我今天跟大家交流的主要是幾個方面：第一部分是時代呼喚適合中國特色的管理模式；第二部分是羅盤管理模式的主要內容，什么是羅盤管理；第三部分羅盤管理模式解決實際問題的具體案例；第四部分就是羅盤管理模式取得的實際成效。

　　今年我已經干了30年企業管理了，從17歲開始從最基層做起，大家得知道民航過去是部隊的空軍管，我們是1977年第一次恢復高考，我沒考上，就當兵，就到了民航，第一年做搬運工，新兵都要當搬運工，做客貨運輸，從搬運到主任、副科長、科長，到副經理、經理、國外辦事處總經理，我在南航干了27年，做了南航的常務副總，我是2005年到的深航做的總裁，我到今年是30年了。

　　當時要離開南航，我是辭職離開南航，當時國資委還有民航總局和南航集團說你不能辭職，中國管特大型企業的領導沒有辭職過，你只能商調，但是是一回事。我又想去深航的目的是希望創建一個管理模式，我這么多年除了工作和學習，我現在還在讀書，明年才能完成，我現在讀南京大學的博士后，研究生是在北行大，博士生是在澳門科技大，現在博士后是在南洋商學院，到明年我才能讀完，就這么多年沒有別的愛好，除了研究管理，研究管理是屬于實戰，然后就是讀書，業余時間大部分都用在這方面，所以為什么要去深航呢？就是為了實現我的愿望。去了深航，可以把我的一些想法實現。

　　所以我不是學者，我是實戰家，去年在管理學年會上，我講了一下，下面坐的都是全國管理學院的院長，在座的都是學者，而我們是實戰的，因為中國的企業管理，一切管理都是人的管理，最重要的是人。所以你研究管理，你首先要研究人、研究人力資源。

　　目前的深航我們已經用了將近三年羅盤管理，剛才講有25個模式，這是用的很多的，為什么講時代呼喚呢？剛才前面業介紹了我的經歷，我希望創建中國式管理模式，因為我在南航做副總和常務副總，管生產經營五年，現在中國的企業都面臨著分公司怎么管？這也是面臨的很大的問題，包括現在中國移動，30多個分公司，甚至更多，所有的銀行，現在經濟全球一體化，因為資源要整合，成本才能降低，你的競爭力才能提升，因為中國幾千年，中國的政治體制都是比較成功的，中國的企業從歷史上分析，大的企業沒多少，但是中國改革開放30年，中國企業現在規模擴大，而且在未來十年、二十年速度還將提升，所以所有的企業都面臨企業的管理問題，發展快了，管理能不能保障？作為航空來說，安全能不能落實？所以我們在探討，在南航的時候，分公司跟總部到底誰管誰？我們是以調為主，但是很難落實，所以這些問題往往就是協調一個航班的調配、一個服務措施的落實，都有很大的問題，所以對企業管理，我相信我們現在中國移動也好，銀行系統交流，這些規模比較大的企業都面臨這樣的問題，如何來有效地解決。所以我到深航就希望通過深航發展，通過實戰總結出適合中國的管理模式。

　　所以我到深航空以后就提出一個戰略準則，不爭第一，只創特色，做特色航空的領跑者，立志成為世界上最受推崇、最有價值的航空公司，我們也是朝著這方面在做。為什么要創建羅盤管理？除了前面這些想法，深航的發展也需要，深航制定的戰略就是三年要達到60—70架，九年達到120架飛機，這樣的速度發展，你必須要有一個方向、管理的理念、管理的模式來支撐公司的快速發展。

　　第二就是羅盤管理模式是實現特色管理的需要，你首先要管理有特色，創建羅盤管理模式是適應市場競爭的需要，基于這三個方面，我把深航的情況簡單地講講，我們提出一個主題、兩個支撐、三大用戶、四大板塊為發展方向。通過價值鏈、服務鏈全面開發航空主業上下相關的，像機場、旅游酒店、航空地產、飛機租賃。

　　什么是羅盤管理？我們現在大學里面所有的管理理論絕大部分是西方理論，其實我本人這么多年，應該說世界上所有的航空公司，都多次去過，一些新興的特色航空公司我都去過，我覺得對中國這方面的企業管理有些方面還很難適應，中國人講究人情、制度、標準，西方是制度、標準、人情。所以在管理過程當中，要結合西方的管理理論，結合中國的傳統文化的特色，所以我們當時考慮的時候，想到羅盤的原理，比如大家知道羅盤是看風水的，人一變，整個的功能就發生變化了，所以現代企業管理是一個系統的，而不是一個獨立的，現在企業講究團隊競爭，而不是個人的，所以我們講羅盤管理，羅盤管理是什么呢？以指針為目標，內外相互支撐，和諧發展。指針就是愿景使命，像我們中國人講到底誰管誰？往往就是這樣，所以現在不是誰管誰，不是職能部門就管分公司，你是你的定位，我們就把內盤定為職能部門，中盤定為分公司，外盤是外界環境，這從理念上就改變了誰管誰的問題。

　　所以從羅盤管理的概念上，我們就把目標、方案、文化、品牌、機制、人才、領導、體制、戰略，用羅盤的原理形成核心層、理念層、要素層、操作層，系統地用羅盤原理表現出來。基本依靠羅盤盤中的指示方向，企業無論如何變化，內部都不會變化指針，這就是企業的使命，這就是不是誰管誰，以愿景為指針，你走彎路，也是繞著這個方向去走，所以定位是羅盤的主要作用之一，所以對每一個企業來說，一個定位很重要，你不能把目標定得很模糊。

　　所以我們當時的定位不是第一，我們定我們要通過九年的時間，可以進入到前三，所以整個的定位是合適的。另外羅盤是動態、開放的系統，你說根據外界場的變化而改變企業的經營管理，不斷創新，適應瞬息萬變的競爭環境。羅盤的時間和空間兩個維度都體現了精準和量化的特征，企業必須學會用數據說話，做到精準精確和標準化管理。因為中國是一個諸侯制這樣的政治體制，很多的文化理念里面量化的東西少，所以我們很多的東西要量化，處理好項目定位和人之間的關系，企業就達到了和諧發展的目的。

　　這是羅盤的七大要素：體制、領導、戰略、文化、人才、機制、品牌。這七大要素是所有企業普通關注的，也是羅盤管理的支撐點，各個要素之間并不是相互獨立的，而是相互聯系、相互影響、密不可分的整體。

　　從我們近三年的羅盤管理理論探索、實戰、總結，從2005年、2006年、2007年、2008年到初步羅盤管理模式的推進和完善，現在應該說學界和各界對羅盤管理比較關注，哈佛商業評論第一屆管理行動金獎，也是對我們探索管理的一個肯定。

　　深圳市2007年度也是對羅盤管理的肯定，也是獎勵了深航三百萬。2007年全國十佳管理案例創新排名第一名。美國五星鉆石獎，現在還準備把六星給深航，因為全世界只有兩家企業得過六行。

　　深航的品牌通過這三年推進羅盤管理，亞洲500強，我們是247位，民航第二位，我們本來是定九年的時間進入行業前三位，但是三年以后進入了第二位，2007年管理學年會上，我們也進行了一些交流，舉辦羅盤管理研討會，羅盤網站，大家如果關心的話，也可以上網看一下。我們也在北大著名的大學里面有一些學者，加入了研究羅盤管理。

　　今天我要講的羅盤管理模式解決的實際問題案例，因為我們是解決實際問題，我們不是寫本書，我們要通過企業管理來體現。就是分公司管理，南航有17個分公司，現在還沒解決，深航現在已經發展到十個分公司，所以一個分公司管理如果是現在這樣的情況，要么一放就亂，一收就死，矛盾很多，所以現在我們怎么來解決這樣的問題，用羅盤理論的思想來解決這樣的問題。

　　指針是指戰略，內盤是公司總部，中盤指分公司，外盤指外部環境，公司總部、分公司、外界環境形成一個有機的系統，和諧發展，各盤之間需要密切配合，這從思想上、實戰上都解決了過去的一些模糊的、傳統的問題。內盤的核心是指政策制定者，方向的規劃者，掌握了公司的核心觀念資源。中盤是中間，起著承上啟下的作用，是戰略實施的有效保障，所以定義都是很清晰的，過去我們每個分公司，要跟當地搞一些關系，政府、機場等等，有些不要總部來領導，現在就說當地的領導、當地的公共關系是你分公司必須要做好的，比如你要約一個省長，總部領導去了，你兩天沒約到，就是你的失職，所以現在就明確了，這是你的工作，你在那里你要把這個環節做好，因為一個企業管理是很重要的，需要各個部門協調。目前我們應該說我們到哪里見省長、市長，兩天之內肯定給你約到，因為定位就是這樣的，很明確地解決一些問題。

　　分公司管理組織架構，一個中心，指營銷服務為中心，兩個平臺是現場保證和后勤保障；三個落實就是人均生產力、落實安全責任制、落實公關協調和品牌管理。往往分公司都想做大，人越多越好，現在我就提一個人均生產力，所以整個成本都有標準要求，建立一個全流程工作管理標準，完善科學的考評體系。

　　分公司的管理核心是總部業務部門的垂直管理，內盤對中盤的監督指導，并不是引導，往往是因為分公司跟總部之間、職能部門之間經常打架就是定位的問題，分公司管理在這里面就比較清楚。包括干部任免、績效考核，這里面有很多的問題，對于分公司的管理，怎么管？這是解決人力資源的重要方法。分公司管理模式的意義，時間關系就不說了。

　　第二個案例就是羅盤管理人力資源管理，一切管理都是人的管理，什么戰略、品牌都要通過人，深航現在平均年齡不到28歲，所以就說明這個公司發展很快，羅盤人力資源提供人才保障，我們現在每年大概要進兩千多人，因為我們每年有20多架飛機，一年每架飛機80人，你就要進兩千多人，所以這樣高速的發展，你怎樣管理？對人力資源是很大的挑戰。所以專門做了一個羅盤管理的模式，這里面就比較明確，包括從這個圖里面可以看到，由于時間關系，沒有辦法跟大家細致交流。

　　我們就明確了一個人力資源管理模式的內涵，一個保障、兩個落實、三個服務、四個和諧。為深航的發展提供充足人力資源保障，落實勞動生產力在行業最高，落實人力資源管理在行業內做得最高，人力資源不是通過管理，而是通過服務實現。另外服務員工，包括我們成立員工服務中心，他到總部都是一站式可以做完。

　　羅盤管理模式特色一個是角色定位，由傳統的控制形象向服務型轉變，分公司必須對人力資源成本負責任，你要扛指標，所以每一個部門都要負責，還有績效考核、公司的目標分解到個人，包括薪酬體系，你是什么專業都有關系。

　　組織關系和諧、員工關系和諧、社會管理和諧，發展關系和諧。我們現在深航集團大概有兩百多人的外籍培訓。另外我們的人力資源首先提出了自費飛行年，成立了首家飛行學校，現在是公司自費，這一改變就讓員工的學習態度改變了。

　　所以羅盤管理模式取得了初步成效，從目前以及深航三年的時間已經超過了川航、山航、廈航、上航，已經排在了第五，三年的時間發展的速度比較快，當然前面十多年的時間是積累，這三年我們推行新的戰略，體制發生了變化，再加上羅盤管理，到今年年底深航可以達到136架飛機，銷售超過一百個億。現在我們雖然發展快，但是我的收入大于生產的增長，利潤高于投入增長，所以這是正向增長，公司增長高于行業平均水平。在全球航空公司對比的前50家，這是巴西提供的，因為他作為我們的財務顧問，深航的盈利指標高于行業水平。從扣除利息、稅項、折舊，我們通過世界上通用的收益率比較，深航目前在全球50家航空公司里面排在第四，應該說在國內航空公司排在前面。

　　我們員工和干部的收入是排在前三名，但是我們人力資源的成本不超過10%。2005年、2007年從這個表里面可以看出來，2008年今年整個不太好，但是深航的增長沒有低于兩位數，從這個表格上可以看出來。包括這次四川地震，我們承擔的社會責任，我們是派飛機最多、投入力量最大的。應該說直接投入和間接投入三個多億，這也是履行社會責任。

　　羅盤管理是保障，打造三高一低，實現和諧發展，文化我們講的是精神文化、事業文化，今天早晨我看到鳳凰衛視說美國一個學者研究中國的歷史，說中國的共產黨部隊當時跟國民黨打，包括跟美國打，他們的設備并不先進，為什么共產黨的軍隊能勝？就是一種精神——革命。

　　所以，我們通過這三年的努力，我們創建了羅盤管理，研究人力資源管理，目的是解決我們企業發展中遇到的問題，也是探索中國在快速發展過程中的管理，今天因為時間關系，簡單地給大家做一個介紹，再次感謝大家對深航的關心和支持，感謝大家對羅盤管理的支持，也希望大家參與羅盤管理的研究和實戰，推進中國人力資源管理的進步。我的溝通到這里，謝謝大家！

　　主持人：

　　謝謝李總，李總的羅盤管理思想在我們今年的藍皮書中有詳細的案例，感興趣的朋友們可以參閱我們的雇主品牌藍皮書。