宋立新：剛才林總介紹了分也好合也好都是為了競爭。我們知道在讀經濟學的人很多人都了解，林總除了是一航的總經理以外還是經濟學家他以一個筆名寫了一本書叫做《虛擬經濟，看不見的心》探討廣義虛擬經濟學的。他很重要一個的理論就是在市場經濟中人們相互交換使用價值的，以物本經濟為主的這就是實體經濟；而在今天知識經濟時代，當人們交換是心理需求的滿足，是以人本經濟為主的，這就是廣義的虛擬經濟學。所以廣義經濟學里面很重要的一點。我們也都知道西方的軍火產業的產生都是私人企業上百年的努力，而我們國家軍工產業，起步比較晚，現在一航和二航他們上市公司加起來有21家，資產大約是1600億，我聽說林總還提出10000億的發展目標。所以我想林總跟大家闡述一下，你覺得怎么能夠讓中國百姓對我們國家的軍工產業發展有具有充分的信心？

　　林左鳴：這個實際上還是我們剛才講的命題，我們要把它這個命題確立起來。航空工業整合在一起以后，過去我們的企業都是按照人數多少，現在航空工業人數還是不少，近40萬人，分布全球幾乎是東西南北中都有，但是他歷史上形成為了準備打戰，為了東方不亮西方亮，這樣分散的格局來重新建設，仍然沒有改變，怎么辦？這是我們下一步航空工業整合很重要的命題，必須把他解決。今天論壇主要講并購，但實際上我們的企業，特別像現在經濟顯得前景讓人很難作出明確判斷的時候，可能第一是沒有經歷，第二個不會太冒險做很多跟我們主業不相關的更多的并購。我們重要是把航空主業把它進行一種內斂式重組，這種內斂式的重組，我們認為是非常重要一個是要利用資本化為主，所以我們提出一個理念，叫做五化，要推動市場化改革，專業化整合、資本化運作，國際化開拓，產業化發展。所有的改革必須基于市場，包括我們現在最近兩個集團正在整合，下一步可能面向全球的招聘一些高管，內部我們現在也在開始競爭上崗，我們可能工資也不像以前級別工資，像過去政府級別工資，也有可能談判工資，一切按照市場化形式來推行所有的改革。第二我們必須專業化整合，過去我們所有企業基本上是麻雀雖小五臟俱全，但是有的不是麻雀了，很大的一只天鵝，它也是五臟俱全。這就很成問題。怎么把這樣的資源進行打散重組，實際上這輪整合是對航空業巨大的改變，原有的資源要打散重組，根據這樣的情況我們就制定了一個方案，我們新的中國航空集團是控股公司，按照專業形成若干子公司，比如說我們會有一個運修機的子公司，會有直升機的子公司，會有發動機的子公司，會有我們的機載系統的子公司等等，這樣的子公司我們就不是一個管理機構，就必須把它做實，做實最重要的方式我們認為就是直接做上市，直接做上市顯然就要利用我們現有資源來推行，因為工作還沒開始，就不知道那個資源是做什么東西。但是肯定是這樣子，同時我們還希望將來可能我們母公司會把所有上市專業化的公司上市A股的股權，集中起來做一個更高形式的或者到海外上市，這樣就形成非常良性的推動，這個推行非常重要的就是要改變它的體制，要培養一支跟國企慣例接軌的企業。所以我們這個改革，現在目前運作的力度是非常大的，我們也希望通過這次改革使得我們整個企業能夠真正擴大化，能夠具有國際競爭力。

　　實際上我們通過改革還有一個非常重要的目的，把企業運營模式做重大的變化，過去我們老說企業核心競爭力，每個企業根據自己的行業特點，行業定位情況不同，自己的風格都有所謂自己差異化的特色，但實際上歸納起來無非三個因素：第一是資本、二是管理，三是技術。這是企業核心競爭力三個最傳統的元素，當然這三個元素今天對企業來說仍然十分重要，但是我們感覺到，現在國際上高科技企業，比如說航空工業，正面臨著巨大的變革，這個變革就是從過去老的三要素上升到新的三要素，第一就是品牌價值的塑造，這就是剛才主持人介紹的，廣義虛擬經濟的范圍。我們同樣一個包，是LV的買的價格，跟一般牌子差別很大，品牌價值的塑造很重要。航空工業也一樣，波音公司的資產負債率非常高，達到90%，西方的那些的銀行家批什么貸款貸給波音，他管理是非常嚴格的，他憑么冒這個風險把錢貸給他？非常重要的是，他不只算財務的賬面是什么，而是波音的品牌就很值錢，所以他夠敢很放心的把款貸給他，這是第一個。第二商業模式的創新，去年春節的時候我到波音去，波音的運轉，后記的波音“737”的機型他組織一個150個團隊，去研究后期的波音“737”的機型應該怎么做，我們跟他探討我認為你波音“737”后續的飛機是不是也用跟波音“787”一樣的材料，還是用新的鋁鋁合金，我們探討更多是技術問題。沒想到我們跟他們一交換意見我們大吃一驚，我們跟波音分管戰略的副總裁見面一談大吃一驚，他們居然考慮的是，下一代波音“737”，到底波音公司自己還組裝不組裝？波音飛機，波音公司自己連一個的螺釘，螺帽都不做，他只做組裝，所有制造廠全部買掉，或者是全部發包給供應商給他配套，甚至下一代他考慮它連組裝都不做。后來我就開玩笑說你這不買殼協議了嗎？只做設計，然后就買，他說是這樣的。因為我們下波音是制造價值，是創造價值。所以商業模式創新也是現在企業很重要的一個形成競爭優勢。既然商業模式創新，對市場網絡的構建，就是說得有這個能力能夠把它所有供應商組織起來。最近大家知道，波音“787”由于很多問題推遲了進度，其中一個很重要問題就是他是一個大創新，過去飛機雖然不是他制造，但是都是它自己設計的，設計完以后，發給供應商造。現在的“ 787”他只是做定頂層設計，然后把所有的部件級的設備，全部發包給日本，諸如日本三菱這樣的企業幫他做，這里面是在原有的管理基礎上有一個躍升，但這個躍升困難很大，所以他碰到一些難題，但是我相信這些很快就會過去。他更多考慮是他生產這個飛機的一些的虛擬的價值，比如說波音“787”推出的時候，把當時做駕駛艙設計請的意大利的女士，一個很有名的藝術家設計的。所以就請她上臺講話，講話的時候有專門的鋼琴，在輕松、美妙的音樂中，她來做簡單的發言。所以這樣一個變化實質上沒有資本化運作的平臺是做不到的。所以我們希望通過資本化運作，然后上市公司、通過外部股東、公眾股東的長期的約束，推動我們的企業轉換機制，同時推動我們部的企業進行打散重組，然后按照新的核心競爭力三要素來構建。