我們在快速發(fā)展的時候，我們企業(yè)的經(jīng)濟效益所產生的利潤或者產生的凈現(xiàn)金流和發(fā)展是不匹配的，促進發(fā)展就靠銀行的錢支撐，銀行的錢是有周期性的，當你好的時候銀行主動跟你借錢，甚至從財產抵押到信譽抵押，最后是信譽擔保，當不好的時候，銀行在收緊銀根的時候，還了老的，再借新的，非常想借給你，對不起，我額度滿了，這個現(xiàn)象不是今天，

　　企業(yè)發(fā)展的時候，有時候和買股票是一樣，熱了以后，就可以激情，就可以擴產，因為我們和資本市場完全融資發(fā)展，靠股權融資支撐是兩回事，要特別小心發(fā)展的步伐和拿到錢的步伐要留出余量，聯(lián)想快速發(fā)展，我從94年負責整個聯(lián)想的財務部總經(jīng)理，一直到01年我做投資工作，那時候我也是和大家一樣為錢著過急，我能夠找到的錢和發(fā)展的速度要有余量，別人緊張的時候，你留出了余量，這個問題就解決了，這是很難抑制的。當好的環(huán)境的時候，每個員工或者每個管理干部都是非常有激情的，非常愿意上項目，上項目才有業(yè)績，公司最高層控制發(fā)展速度。外邊冷了以后，我們會更好地渡過。企業(yè)不發(fā)展肯定是不可以的，為了這個，規(guī)避風險，人家發(fā)展速度是50%，我就30%，這是另外一回事了，戰(zhàn)略上就落伍了。另外一個問題，企業(yè)并購，我覺得并購有兩種類型，一種類型是一加一，一種類型是一加小一，一加一成功難度很大，大個加大個，要攢足了力量，包括并購IBM PC也做了前期大量的準備，很可怕的，我們并購的時候是90億美金，它賠負1.5銷售利潤率，三年把我們家底把二十多年的積累都干掉，文化的融通，原來的功底怎么樣，拿過來之后，按照你的步伐，能夠從虧損到不虧損到盈利到市場上，這是非常難的，這是一類。我也講一個我的經(jīng)驗，聯(lián)想做的時候，新橋等發(fā)揮大塊基金的作用，我們并購IBM，IBM是美國公司，又是美國IBM里面的一個部門，IBM整體是大塊肥肉是掙錢的，在肥肉里邊的部門業(yè)務是瘦著的，說得不太好的比方，農村小孩多聰明，總覺得你是農村的，眼界窄，對你的看法不是高看的，尤其是中國沒有成功的案例，我們非常活借助基金的作用，也就是PE的作用。我們在管理方面這些年來，因為中國市場是沒問題的，壓縮成本、提高效率方面，和他這個團隊講話就是改造它，基金的利益是財務匯報，他聽得明白，這件事對整個收益有幫助，用他的話說，他們又是美國人，美國人跟美國人說，這事就好辦了。文化、戰(zhàn)略、業(yè)務、技術都是除外的，在這個整合里邊是挺重要的方面，使他們之間的磨合就弱化了很多。三家基金都是在美國很有力量的，把這個事情講清楚了，在董事會形成一致的意見就很容易，包括接的時候，CEO是誰，后來CEO是誰，都要排好隊的，大個收大個的。