當然，只有制度是遠遠不夠的，組織管理體系的建立也非常必要，要考慮到高層決策、中層執行和日常運轉三個部門。目前，中國很多企業一般把社會責任的職能放到公關部，這顯然是不夠的。

　　鐘宏武認為，一些日本企業組織體系可以借鑒。其高層組織是社會責任推進委員會，一般由總裁負責，成員包括各副總和業務部長。社會責任推進部則是一個日常辦事機構，典型的社會責任推進部的內部組織是：1)業務規劃室；2)環境管理室；3)社會貢獻室；4)責任溝通室。社會責任推進部的正式編制從3~120人不等，平均10個人， 此外還在各業務群組和輔助支持部門配備了社會責任兼任人員，一個部門設置1名社會責任推進負責人(社會責任擔當)、1名社會責任推進聯絡人。每個月社會責任部都要召集召開“CSR推進擔當者會議”，討論CSR如何與各業務、各部門的具體工作相結合，如何有效地推廣社會責任工作。

　　在進行組織建設時，殷格非認為社會責任中層執行部門要與其他業務部門平行。兩種做法是極端的：凌駕于其他業務部門之上；只在原有組織系統上做細枝末節修補，而沒有進行系統性完善。

　　體系建立之后，完全徹底的培訓是最重要一環，要讓員工明白社會責任是什么、為什么做、怎樣實施，多一份貢獻的思維，就少一份傷害的行為。最后就是落實到考核制度上，如果沒有考核，所有關于社會責任的努力都可能將不了了之。

　　企業在建立長期的社會責任體系時，還要建立應急體系，如風險管理體系、安全應急預案、賑災啟動計劃等。在2007年初，伊利集團內部建立了一套系統的企業社會責任應急機制，主要分為對內和對外兩個系統，由應急溝通反應預案、賑災物資調配預案、搶險救援隊人員配給預案和媒體聯動機制、集團內部動員機制5部分組成。該機制在必要時可完成從企業外部的救援機構、媒體、一線銷售渠道和經銷商，到企業自身的四方聯動。

　　十年前，1998年，為了獲得美國 Timberland公司長期合作的訂單，廣東省開平儕達制衣有限公司老板張毅生答應對方查廠的要求，在此之前，他對企業社會責任幾乎一無所知。

　　在社會責任上需要進行投入，對于中小企業而言頗為撓頭。不過張毅生發現，十年過去，周圍一些不規范、賺快錢的企業已經消失或瀕臨倒閉，自己的企業卻正朝前發展。