第一個事件，江蘇一個企業，是原來這個行業的領導者。在上海一個國際紡織展，通過當地警方抓了我們的一個員工，這個員工可能泄露涉嫌商業機密，然后進行貨物封存，通過法院，封存1600萬的貨物，在寧波一個咖啡廳，為了爭奪一個證人，一個房子一下子站起20、30人，都是便衣，不同地方的警察。競爭對手在當地公安的關系很好、司法關系很好，不管官司贏不贏，先爭取把你的企業家放進去，或者限制，通過謠言和其他的方式，對客戶進行恐嚇，甚至就是以司法調查的名義，要求裕人交出他的客戶檔案，我們客戶資源是非常寶貴的。第二是在浙江的一個企業，他們以年薪10萬加配車，挖角，并安排閑雜人員在辦事處晃蕩，阻礙工作。還有一個日本企業，裕人第一次參與國際展會，就利用他對國際法規的熟悉，在現場進行一些所謂專利等的鬧劇。我們裕人并不是一開始就很優秀，我們迅速調整自己的心態，安排、組織專家進行危機處理，利用一些專利技術。因為這個行業客戶很集中，就集中在中國的3、4個地方，對客戶的主要影響不是媒體而是客戶和客戶的口碑，謠言的傳播，對企業的影響很大，這時候裕人采用用公共、媒體的平臺進行宣布，并對像撬腳事件，對內部員工進行激勵。并對出現的問題進行調整。上次在北京，一位評委說你這不是危機處理的情況嗎？不是，這個行業是一個集中的B2B的行業，在中國就是3、4個地區的存在，客戶集中。這樣的危機，使得裕人一下子變成客戶都聚焦的企業。大家會看，你們雙方打架誰好看，紛紛打下來，打了長仗裕人都贏了。我們把一些產品的信息、企業的展示、售后的承諾、服務承諾、優惠政策一系列的進行展示，就是側重于品牌和營銷的三個方面。之后，裕人在行業當中遙遙領先。為什么裕人這么招人嫉恨？04年成立之后，通過前期的摸索，他和主要競爭對手進行了錯位競爭。而這個錯位競爭，使得裕人的發展速度很快，到底是采用怎樣的錯位競爭？我們想談談構建的優勢。

　　營銷的出路，每個企業都很清楚，不要再一條路上吃飯，你走你的陽光道，我走我的獨木橋。我們看到國外的企業強調規模化，國內的企業強調價格，而我們定位自己是看中客戶的滿意度，客戶用得滿意了，會重復購買，而且會告訴自己的朋友購買。第一個情況，我們做的第一個策略是產品做減法。不是中國制造早期的偷工減料，而是根據市場分析。整個中國在產業鏈的分工中，大部分是中低端的定單，國外的很多品牌提供的設備，很多的功能是過剩的。就像在座的手機、電腦，有些功能我們是不用的，但是我們為了這些功能付出很大的代價。同時，根據這個情況，對產品整個的設備進行了一些調整，不太用的功能我們簡化，而且增加可用功能的穩固性和抗衰老的情況，獲得了客戶的滿意。第二，這個行業在轉型的過程中，大部分的員工都是做手描的，缺乏培訓，對電腦的操作也陌生，所以我們做了另外一個辦法，叫減麻煩，操作頁面簡化，甚至一些鍵很卡通，讓他感覺容易操作。這個減法，不是偷工減料，而是有一系列的技術支撐，你買了我的設備，回去你掙了錢我還可以使這個產品再升級，又有很多功能還可以獲得。第二個核心策略，我們做了一個服務做加法，這個行業很特殊，我們去到市場調研的時候，很多的夫妻老婆店開了一加工廠，10多臺機子，24小時連軸轉，國外品牌說我的設備不能這么做，12到15小時要休息一下，但是如果這樣的話，他的產品就沒有競爭力，但是這樣客戶的滿意度就很低，因為經常出現問題。一加一減，構建了產品的核心價值。第三個核心策略，我們針對4P采取了錯位競爭，就是填空。經銷商、客戶還有那些不知道、不信任、不需要，來進行自己的調整。比如我們和銀行合作，給客戶提供短期貸款，如果他定期不還款，設備會自動鎖死，還有一些媒體的投放。

　　最后談一下如何我們發現這樣一個相對的市場。這個行業出現很多的問題，我就把這張圖重點談一下。很多國內的客戶，在根據國外客戶走，我們發現國外品牌在使用過程中，客戶有很多不滿意，我們感覺客戶的不滿意，客戶的意見是我們的機會，所以我們抓住重點的重點人群。

　　就這個案例我做三點簡單的點評：第一，其實中國現在很多企業、很多行業都在追求高回報的情況，我們感覺每個行業都有很多的機會。裕人17年的堅守，包括對技術儲備、包括發現權電腦橫機放棄手搖橫機，這樣的過程使它迎來很好的發展機會。第二，營銷，對很多企業來講，更多的是應對。尤其是中小企業，面對很多的問題，就像某公司老總，可能花20年打造一個品牌，一個事件就可能毀了他的品牌。第三，任何一個企業，任何一個個人，如果擁有相對的優勢只能擁有相對的領先。中國制造、中國企業要想在未來持續獲得這種競爭力，很關鍵的一個因素，就是可以使得創新的能力和相對優勢階段性的保留。最后我想說，也許我們不夠完美，但我們不斷的在完善，這就是中國中小企業營銷的心聲。