前面我給各位看到的照片，幾年前臺灣有一個娜利臺風，這個銀行很慘，測試系統沒地方擺，擺在地下室，結果臺風來了淹水了，地下室淹掉了以后，IT的服務器全部泡湯，水抽干了以后，IT的設備一套幾百萬幾千萬全部埋在泥巴里面，這個經驗教訓很嚴重，剛才講的都是他花錢的，也有不花錢的地方是什么？管理。200個人如果說臺北的機房真的出事情，到我們災備機房，我也請教ICO，說這200個人怎么會到呢？他說我平時會不定時的測試，說今天晚上10點鐘，這200個人打電話，看他們在不在，打電話第一個問題問你說你現在在哪兒？還在臺北，沒問題，如果說半個鐘頭以后集合準備下災備機房，你能不能到？你說我要度假怎么辦？度假當然有代理人，他就打給你的代理人，這200個名單每年有事沒事就打電話，你手機隨時得開著，連洗澡都得耳朵張大點，每個人打電話都要找得到，問你說在哪里？不能說到南部了，只能在臺北。有沒有例外？有一個員工有一次碰到例外，有一個員工盲腸炎在醫院做手術，實在不能出來。所以他們做事非常嚴謹，不花錢的就是管理制度面建立很多這種方式。

　　我再給各位報告第二個案例，臺灣的行政院，臺灣的稅收有所謂中央稅和地方稅，地方政府常常叫窮，說錢都給中央收走了，所以地方要做什么事情常常都沒錢，所以跑回來跟中央的行政院要錢，臺灣行政院說提防再不修，今年臺風來再要淹水了，所以行政院每年就會撥很多的預算給地方去做一些他們覺得該做的事情，但是這個錢撥到地方去了以后就石沉大海，不知道那個錢在干嗎呢？打電話說你的錢花了沒有？說還沒花，招標不順利，廠商還沒有標到，中央把錢撥給地方以后，錢怎么用都管不了，效果也不知道好不好，所以臺灣行政院這邊就很傷腦筋，說我怎么樣這個錢撥到那個地方以后還能管住這個錢，但是又不能說我派一個人到你那邊看你用錢，這也不行，后來想了一個辦法，說你們這些錢要用，我現在，行政院開發一個IT系統給你們，幫你們買服務器，幫你們把這個系統裝好，以后你們用這個錢的時候，你們全都要到這個系統上登陸，這樣子可以吧！服務器也不要你花錢，IT系統開發也不要你花錢，夠意思吧！所以就做這個事情，做這個事情怎么能夠管到地方呢？他們就做了一個地方補助款的財會系統，做好以后，他說財會系統我給你們地方做以后，我同時要做災備，備到我中央來，備過來以后，你們花錢的資料都要上系統了嘛，我在中央，因為兩邊系統要同步，我就都看到了。所以臺灣大概有23個縣市，挑了比較大的12個縣市做這個事情，備到我們這個地方來。怎么做呢？有12個網絡，透過信息網絡傳到上面，上面是宏基的災備中心，災備中心里面的服務器隨時跟下面縣市政府的服務器資料保持同步，所以地方政府在用這些錢的時候，開了一筆，比如這筆錢1千萬準備要做某個專案，這個資料就會記載在下面這個系統里面，下面和上面的系統隨時保持同步，行政院主機處就很聰明，他又開發了一個系統，叫做主管決策資源系統，這個系統讓中央的官員隨時要查資料，隨時上這個系統馬上就可以查到地方用那些錢怎么個用法，非常清楚，所以做起來以后，行政院管不了地方政府用錢的這個問題就解決了，地方也高興，中央也高興，當然是要花錢的。

　　真的出現災備的時候，右下角這個縣市政府出了事情的時候，當然我們在災備中心，右上角這邊災備系統會啟動，這個時候所有使用的這些人就透過網際網絡直接連到我們災備中心直接可以用到這些資料，所以這個道理非常簡單，各位看到中間就是一些主網絡和災備網絡。所以這個系統做完以后，有什么好處呢？行政院隨時都知道地方政府用錢的狀況，地方政府原來對IT系統管理沒什么觀念，現在也知道要做災備了，所有用錢不敢亂花，以前常常是，臺灣有的時候民意代表來找你縣長的時候，不好意思說不好，說我那個地方水溝都亂了，破了，有的時候也礙于人際關系，不得以撥錢，這種情況因為中央都可以看得到，現在如果再有地方政府找你要錢修水溝，你就可以說對不起了，我背后上面有人看著了，這個錢不是給你做水溝的，我想給你也不行。

　　再下面我就零星舉些案例，左邊這個圖是2000年美國有一個公司做的調查，說IT系統會中斷的原因是什么呢？洋洋灑灑舉了一大堆因素，我分類，有兩類，藍色框起來的包括信息網絡、軟體、硬體，加起來大概24.8%，什么意思？這三個項目是IT的項目。另外我又框了紅色的框，電力、火災、淹水、地震跟颶風加起來，54.4%，與數據中心相關的因素，這個數據舉出來要跟各位報告什么事情呢？一個錯覺，我們在臺灣碰到很多，不管是政府機關也好，還是民間企業也好，因為系統很重要，所以我要準備第二套服務器，我花錢建起來以后，我就不怕第一套原來的服務器故障了，從我們宏基做生意的角度來講，我當然希望說，有錢可以花到第二套服務器上面，我們希望把災備也做了，你愿意為了25%的原因，25%的風險去花第二套服務器的上面，可是他說我擺在災備中心還要多做什么事情呢？我們說多做VCP，把差距補起來。

　　跟各位報告一下，臺灣現在我們的客戶里面有兩種，有些人就說好，我要做災備，第一個問題問自己是說，我做災備到底是左邊的情況，左邊的情況就是我自己的主中心，這個數據中心如果全部都毀了，如果說失火了、淹水了，我才做災備到右邊你宏基的災備中心，這是一種做法。第二種做法是右上角的做法，我才不管你了，主機房里面有20個IT系統，只要有一個系統出事情，我就要切到災備區，兩種都有。如果是左邊這種做法，我們就告訴他說，你這個時候，如果主中心毀了，你災備，家里面有20個系統，我請問你，這20個全做還是挑著做，這又牽扯到VCP里面要做風險的分析，不過跟在座報告，早上好幾位嘉賓也提到，當你這個人一旦變成官員，有很多事情都是政策決定，不是技術決定。我們的客戶很多都是政府客戶，我們碰到大部分政府客戶都說，我告訴你，家里面每個系統都很重要，都要做災備，那就很難做了，因為預算又不夠，這就很難了，怎么做呢？比如你家里面有五個系統，但是預算不夠，你委屈一下，幫你災備的時候，那五個系統集中到三個系統就好，省點錢，他們通常都說，只要系統全都做災備了，我就沒事了，你擠到三個系統上我也可以接受，但是通常一旦出現災備的時候，他才發現怎么三個系統比五個系統跑起來那么多，甚至有時候負荷很重，根本動不了，他覺得不是災備了嘛，為什么動不了呢？所以當初預算不夠就會有這個問題。另外如果說不是做這種假設，你說我家里面的這個機器如果故障了，我要做災備，我隨時都可以做災備，沒錯，也可以，但是比較復雜，中間這個圖說，你現在一個系統出問題了，你就把它變到右邊來以后，沒想到這個系統跟其他的系統牽扯很多，現在服務器多了，服務器便宜了，系統開發的時候，每次你開發一個系統，就說你原來的老服務器，我新的系統放上去拖不動，所以現在我們都換新的。我們在臺灣，大陸這邊可能差不多，現在開發系統的時候，這個開發的水平參差不齊。

　　另外有一些經驗教訓，我們的客戶有一個是縣政府，我們姑且稱為T，我們幫他服務的三年里面，一共出現四次實際的災變，每次大概都幫他順利做起來了，這個T的縣政府還不錯，至少做了一個BCP，所重要的程度都分級，比較重要的我隨時要復制出去，不重要的就用磁帶抄一抄，用專車送到我們的災備機房，但是我跟他說，所有系統全部都要切也有這個拖不動的問題，我們說能不能別這么貪心，既然重要性都分好了，不重要的就不要做災備。

　　第二個案例是某個部委，我們稱為A，服務了四五年出了5次事情，他就說每個都很重要，幫我全部都做掉，做起來非常辛苦，而且他說，我們說你有沒有先后秩序，都做災備也沒有關系，但是有的系統一個小時要恢復，有的系統可能半天才恢復，你也給我一個清單，說先后秩序好不好，你要先回復哪個，他說兩個鐘頭，前部都兩個鐘頭，20個小時，兩個鐘頭里面都在上面，我們就幫他做，做到最后當然做不出來，有的時候就差那么一個系統，兩個鐘頭19個系統都恢復了，那個系統切不起來，我們就做不起來，不愿意面對重要性的風險分析，到最后還是會碰到這個問題。

　　我再報告一兩個案子，是我們經驗的部分，在VCP的循環里面，這個事情做的時候還在不斷的改進，你在右下角實際上線以后要不斷的改善。舉兩個例子，幾年前中國有非典，臺灣叫SARS，馬上我們就有客戶回來反映，說我現在在你們宏基的災備中心，這是一個歐洲的銀行，在我們那邊做災備，這個銀行在我們臺灣的IT部門大概差不多有60個人，SARS臺灣是這樣管的，假使你，譬如說今天一個人一個房間，我們這個房間的人全部都不準出門，他們就很擔心，這60個人同一個辦公室，如果有一個人感染非典了，那60個人全部都在家里要隔閡，那都不能上班怎么辦？所以當流行病出現的時候，就兩邊上班，一半的人在銀行里面上班，另一半的人就到我們的災備中心來上班，所以非典幾年前，流行病出現的時候，第一個動作就跑來跟我們說，我要多加一個災備的作業空間，要30個人，我什么時候來用呢？我是流行病出現的時候用，災備中心不是講什么地震和臺風那些事情，是為了傳染病用的，所以我告訴你，有這么多消毒藥品要買起來，所以他非常清楚30個房間藥品該有的都有。

　　另外還有一個同樣的銀行，兩年前，2006年12月底，臺灣國際的這些網絡，大概有幾個出口，左下角是連到香港、澳門、東南亞、新加坡那邊，右上角那個地方叫投誠，透過太平洋連到美國、日本那邊了，2006年12月在臺灣左下角那個外海有6.7級地震，把左下角那邊的海纜都震斷了，那一陣子中國的國內大概網民只要是到東南亞去的60%都上不了網，那臺灣當然受創很嚴重，這個事情以后，像臺灣也有這個股市交易，很多外商銀行總部在新加坡、香港，他們其實不是在臺灣，買臺灣的股票，為什么？他們都是在香港、新加坡透過網絡買臺灣的股票，網絡一斷，臺灣的股市也都交易不了。我剛才講的歐洲銀行，碰到地震以后第二天，他馬上說香港跟新加坡連不上線，我們多定一條國際海纜，連到韓國，這個動作非常快。另外地震以后，宏基做災備做了好幾年，還沒做完，這個系統之間的牽扯太復雜，宏基的災備是我們幫我們宏基自己的IT部門做的，這個地震讓他做出很大的決定，讓我們數據中心少了一筆生意，但是我們還是有VCP的生意，他說這個地震可以把臺灣60%對外的通訊全部都砍斷了，也太脆弱了，臺灣現在宏基的訂單系統一年有150億的訂單進來，我剛才給各位報告了，那臺灣如果對外通訊斷了，訂單怎么辦？所以我們CEO在地震以后做出一個清楚的決定，是說我們的訂單系統災備要做到美國去，所以在美國就挑了一個機房，我們原來做了一半的計劃統統重來，我給各位報告的是不管是歐洲銀行還是宏基自己，碰到大型的災變的時候，隨時要反應到，這個災變回去看我當初的VCP計劃是不是有問題？

　　最后，災備怎么做得好，三個因素：左下角就是設施要好，另外一個歐洲的銀行在我們的設施里面做備源，歐洲銀行可能各位猜得到這是哪個國家的銀行，你每次看電影，有錢人存錢不想讓人家知道都存到那兒去，他就在我們這邊做災備，電話客戶人員都有席位，每個房間都隔開，他說我這個房間跟隔壁的房間中間，怕人家偷聽講電話，他說我這個房間要有隔電池波的設計，各位你這個手機打不通的，他說我在臺灣以外的地方，我們的貴賓理財的席位都是這樣設計的。右下角就是指揮體系，尤其是臺灣的政府單位，IT系統的開發都不是自己開發，都是外包的，像C銀行做演練的時候，外包的IT系統開發商全部都要到災備系統旁邊等著，萬一這個系統上線有問題，你開發的人在現場馬上幫我解決，這個銀行的態度非常正確，我們碰到非常多的情況，原來在主系統里面跑得好好的，在災備系統里面就不行了，這個時候工作人員就馬上要來解決。但是我們換了一種客戶，到政府機關去，他合約當中寫完已經交付了，你說明天要做災備演練，但是他們都以一大堆理由拒絕。最后一個是管理制度，你這個運營期間，隨時要看到新的問題，隨時要反映到你的計劃里面，剛才講的臺灣海纜的中斷也好，我們也看到非常多的企業機關會做VCP的修正，這點非常好。時間的關系，就說這么多。