陳金炳：接下來的問題是，在對中國銀行高管的管理培訓需求經過比較系統全面的分析以后，您如何選擇師資？

　　張文祥：作為EDP的課程來講，最最關鍵的是前期的研發人員到企業去做深入的調研，這是最關鍵的一步。我們在設計董事職業素質課程，理事職業素質課程，包括我們正在研發的CCO、CFO、CAO的這種課程設計過程中，我們的設計人員在掌握了培訓需求后，再根據需求設計的培訓方案。在滿足這種前提條件的情況下，最最關鍵是要找到一個很好師資，通過他來落實教學計劃和培訓方案，把培訓的內容通過教師的授課體現出來，這是十分關鍵的一步。

　　解決師資問題我們依靠兩個平臺。第一是借助同業成熟師資，同業大量辦EDP課程班，我們經常跟他們溝通，掌握業界包括跟美洲、歐洲等好的商學院的一些優秀師資和課程。比如，我們從2004年開始就跟歐盟合作，舉辦商業銀行經營管理與戰略模擬課程。這個課程最初由中國人民銀行的培訓中心與歐盟進行合作引入國內，我們的人員參訓后，發現也是我們中國銀行所缺乏的，從2004年開始到現在，我們每年都堅持至少引進三期這樣的培訓班，而且是原汁原味的引進。所謂原汁原味，第一、就是要使用的模擬系統是原系統；第二、使用這套系統授課講的最好的師資，也是這一套系統最早的開發人(費德根先生)和他的助手(也是他的妻子)，一起給我們來授課。同時，我們配上一個很好的具有國際金融背景的這么一個翻譯，使他所講的東西，他的系統，能夠和我們學員之間很好對接，實現知其然，并做到知其所以然！

　　師資是EDP課程實施過程中最最關鍵的角色。我們除了從業界收集吸收這些師資的信息之外，同時還向銀行內部收集積累大量金融專業化的師資(也就是第二個平臺)。我們海外機構是比較多的，從我們系統內部，對于國際化的這種理念也是相當豐富。我們就從海外的培訓中心，還有我們海外經營管理層會抽調一部分人員來，讓他們在我們內部來講學。

　　我剛剛提到的巴塞爾新資本協議下高級管理者操作風險管理研討班，將在4月24日到26日舉辦，這是由我們倡導，總行戰略規劃部、風險管理部也就是巴塞爾新資本協議實施工作辦公室，還有法律合規部都參與進來的多方合作推進的培訓項目。法律合規部是中國銀行集團操作風險管理部門，我們能將這幾個部門糅合在一起協同工作，同時發揮了戰略投資者----亞洲開發銀行的資源優勢，把戰略投資協議的相關承諾落地實施。在這個項目上我們下了很大的工夫，在著力打造爭取變成品牌的課程，在很多方面采取了一些小小的創新。

　　我希望商學院EDP課程的研發人員能夠給予我們更多的關注，希望在這些課程的研發上與同業進行交流，彼此共長。

　　陳金炳：回到我們剛剛討論的師資問題。國際金融研究院的師資來源一部分是中國銀行內部，包括海外的培訓中心和一些做的很優秀的經營管理者，第二部分是來自其他銀行或者金融機構的一些優秀師資，第三部分是來自更廣泛的社會范圍，包括商學院和一些社會講師。

　　對這三類講師，您如何評估他們是否稱職，有一些標準體系嗎？

　　張文祥：關于師資授課的評價問題，這是一個比較敏感的問題，也是我們在整個課程研發當中特別關注的問題，而且是一個很棘手的問題。對于一個老師的評價，受多種因素影響。課程設計之初，沒把需求和老師進行有效的溝通可能是最難以顯現的原因。有的老師他有一技之長，但在所需要講的這個過程中，他的長處可能沒體現的話，展現給學員的可能是他的短處。我們在課程研發之后，在聘請師資的時候，在教學的設計里面，針對哪一塊他是長處，我們要把老師的長處抓住，這是很關鍵的一點。

　　舉一個簡單的例子，在董事職業素質的課程設計過程中，當時很多人給我們推薦很名牌的很大腕的某某某經濟學家，我沒有選擇這個經濟學家，為什么呢？我們的海外附屬機構都是很國際化的，如果用我們國內的經濟學家去授課，恐怕在視野上、理念上還是有差異的，我試聽過這個經濟學家的授課，跟我們理念上還是不一樣的，我在了解我們內部組織的需求以后，我感覺這個師資我不能用。盡管他在國內相當相當有名。

　　后來，我們選擇了中國社會科學院仲繼銀研究員主講公司治理課程，結果相當成功。成功的理由：第一、年富力強，思維敏銳； 第二、正處在學術高峰期，功底扎實； 第三、已給國內幾個像泰康保險等大型國企高管層授課，在公司治理特別是董事會建設方面具有相當的權威性。第四、他是中國國內《董事會》雜志董事圓桌論壇的首席作者。綜合看來，理論功底到位，國際視野寬闊，又有國內大型企業在董事會構建方面的實踐！這幾個因素是吸引我的，我跟他當面做交流的時候提了幾個問題，發現他在海外附屬機構的董事會建設方面有自己的見解。這幾個因素找到了以后，我就覺得這個師資是適合我們的。

　　我覺得對老師的評價，這個課程的設計者在后邊默默無聞，他當初如何選擇這個師資才是關鍵。我認為，不要把學員的評價作為對這個老師的真實水平的唯一依據。要選適合你需求的內容，這是第一步，還要再尋找一個適合講這個內容的師資。不要勉強找一個套了很多光環的人去講。有可能是套話，不適合你這個企業，最后的評分你說能高嗎？肯定是不高的，對我的企業沒有用，概念是什么，就是我們課程的設計，課程評估，一定要務實，不能務虛！我們在給老師評價的時候，反饋的時候我們都說一種話，就是您對這個組織的作用，我們心里清楚，學員的評價是依據但不是唯一依據，關鍵點是看有沒有按照當初給你的培訓需求來講課，培訓要求通過你的教學實現了沒有？實現了你就是優秀的，沒有實現你再大腕，你理論功底再深沒有用，所做的工作跟當初的需求不相匹配。在如何評價老師方面，我主張要很深層次去挖掘，而不要簡簡單單看學員的評估表，背后的東西要去挖掘，背后的這個很深的東西隱藏在我們最初的需求調研和我們的資源配置過程中，這只無形的手是怎么去調節更加重要。調節的好，你的EDP課程的效果就相當好，如果調節不好或者說忽略了某一個環節，可能表現出來的也就是暫時的轟轟烈烈的一個過程而已。

　　陳金炳：看來關于師資的評估如果單純以參加課程的學員為導向是不客觀的，還要看課程的設計者和實施者是否能夠從一個更高的高度，來整合學員的需求和師資的擅長的領域，然后把他們匹配在一起，我覺得這才是關鍵。

　　張文祥：我想和你再分享一個很重要的觀點：無論商學院EDP的課程研發，還是中國銀行國際金融研究院的課程研發，課程研發人員的資源整合能力才是核心競爭力。從某種角度上講，核心競爭力可能就掌握在某一兩個人手中。這個觀點我想應該是成立的。好比說，我們在某個商學院，某個學科，系主任在這個系一直是處在業績的領先地位，這個主任一不在換另外一個主任，這個光環就沒有了。這說明一個什么問題？有的時候核心競爭力就是因這個人在而存在，這個人不在了也就沒了。在我們院里我也在極力說這個問題也在倡導這個問題，就是說要把有設計能力的，有這種資源整合能力的人留住，而且要高薪留住，保證研究院的核心競爭力的存在才能吸引更多的資源項目。

　　我們培訓的數量，由原來的幾千人現在已經上到了萬人。我們的師資隊伍并沒有增加，還是42個編制35個人在那運作。那么為什么能夠實現這種轉變呢？一個是我們外部組織的變革，要求必須挖掘你內部潛力；第二就是原來儲備的一到兩年有中國銀行業務背景的對組織變革譬如公司治理、未來走向、趨勢、企業發展戰略的人。他熟悉這些方向，就能夠隨著總行戰略性的調整而不斷的推出新的課程，提出新的創意，這就是我們緩慢上升趨勢的一個很重要很重要的原因，也是我們院未來需要保持的核心競爭力所在。

　　我們有一批很杰出的人員，都在默默的工作著。我們還有很大量的輔助人員在做這項工作，所以作為核心競爭力講可能是在某一點上集中體現，但是他背后有很多很多基礎性的東西在做，有很多人在默默無聞，核心競爭力的體現可能就集中在這個人身上，這個人一不在沒有這種創新思想以后，其他輔助人員的工作可能是徒勞無功的。

　　其實這個道理相當的簡單，就像當年鄧小平評價毛澤東個人的歷史貢獻那樣，如果沒有毛澤東，至少我們還在黑暗中摸索更長的時間，那也就是說領袖的作用是相當重要的。

　　陳金炳：關于師資我還有最后一個問題，您在調查清楚需求后到市場上如果找不到合適的師資怎么辦？在尋找的過程中會碰到哪些問題？

　　張文祥：這個問題是我們非常困擾的一個問題。一個人他的學識、經驗、涉足領域是有限的，他可能會提出很多很多創新的想法，但是這些想法要去實施的時候，需要有大量的支持性的資源。譬如，我們現在正在做的這個高管的CCO、CFO和CAO的這三個O的培訓，我們要加強這方面的培訓，可以提出來在CFO方面，他基于能力模型提出來了，這是沒問題的。在這能力框架出來了以后，需要把這個不同的能力框架因素進行組合，組合成一個課程，要形成課程模塊，課程模塊都是前邊的工作，要找一個師資能夠來講這個課程模塊的人，這個過程是非常非常艱難的。

　　我們這次要組織到中銀香港就是我們海外最重要的一個附屬機構，也是上市公司，他的水平代表了我們海外附屬機構最高的一個水平。我們通過到那里調研我們可以發現國際上的好的先進的值得我們汲取的經驗，發現一些好的適合我們這些課程的師資。我們的課程研發人員，除了自己要有創新意識和思想，還要有很廣闊的視野去挖掘人才去發現這些師資，能夠使我們的設計思想和理念體現真實落地。

　　我想這個尋找的過程，相當相當的難。一門課程一般都備份至少四到五名師資，一個一個的過濾，最后才從幾個之中選擇一個，叫他來實施這個課程。尋找適合的師資的確是一個很重要的問題。

　　第二個難點是當我們找到很好的一個師資，他本人也愿意來承擔這個課程，但是師資可控的時間安排上也是相當相當的難。這次理事的培訓過程中，我們想請加拿大的證券協會品牌師資，他同時又是加拿大某家養老金基金的總裁。我看了他整個的背景，對我們這個理事課程相當合適，因為他有對沖基金的管理工作經驗，前前后后借助我們總行內部的很多的機構，包括我們的金融機構部，以及加拿大證券協會首席代表多次協調，最后還是沒有如愿以償。我們只好把課程保留下來，在后續培訓中擇機安排。

　　陳金炳：你們現在基本上已經是在全球范圍內來尋找師資。

　　張文祥：是的，我要補充一點，除了師資以外還很重要的一點就是在教材方面的準備，教材也十分的重要，那么我們最近與天翼圖書公司建立了戰略合作關系，我們作為他的一個會員，他給我們整個知識中心的建設上提供支持。

　　我們是去年11月份開始跟他接觸，今年3月份我們正式的簽約。最近他們提供了很多咨詢建議。對我們中國銀行國際金融研究院整個知識中心的管理提出了很好的建設性的方案，我們正在抓緊落地。這個方案如果落地以后在金融專業方面，知識中心建設管理方面會給我們提供很強大的一個支持。

　　陳金炳：接下來我們圍繞商學院跟企業之間如何建立戰略合作伙伴關系來做一些探討。

　　從管理培訓這個角度來講，您覺得企業和商學院之間存在哪些方面的結合點？

　　張文祥：作為商學院來講，除了EDP課程之外，其他大量的課程適用于各類企業，培養的是各類企業的通用人才，基于此，商學院與企業之間是一種提供人才儲備能力的關系。商學院是企業人才的儲備庫，企業是商學院人才實踐的基地。在人才儲備和人才的實踐基地之間，怎么能夠有機的對接呢？

　　商學院開發了一種新的模式叫EDP課程， EDP課程很重要的一點是針對企業的高層管理者；而中國銀行國際金融研究院的定位很重要一個方向就是高層管理者職業素質和領導力的開發，在商學院的EDP課程和中國銀行國際金融研究院里邊的課程的研發設計之中，有一部分是重疊的，重疊的兩家機構之間會有什么樣的關系呢？是一種戰略合作關系。

　　中國銀行國際金融研究院的研發人員大量的是對企業內部需求的一種認知，這是他的一個優勢，商學院的EDP他們的優勢是在師資上面的一些儲備，就是說能提供大量的師資，有大量的師資庫，這樣這兩者之間，如果銜接的比較好的話，對中國銀行來講，會對中國銀行整個培養計劃的落地提供強有力的支持。

　　陳金炳：商學院的理論研究也要結合企業的實踐來進行案例開發，有沒有可能通過國際金融研究院這個平臺，由商學院的教授為中國銀行進行案例的開發？

　　張文祥：這個問題也是我們一直很關注的問題，剛才我提到商學院EDP課程和研究院的課程設計有很多的相同點，在課程實施的過程中，就是關于教學方法的問題，有一個共同點就是案例教學，EDP課程里很多東西需要通過案例去實施的。

　　我們從2007年初就和北大案例中心建立了合作關系，目前這種合作關系正在推進過程中，我們引入了北大11個案例。挑選了與我們企業戰略相匹配的在金融方面、財務管理方面、投行方面的案例，買進來這是一個方式。

　　第二種方式是把北大案例的整個開發模式引入。請他來給我們教研人員進行案例開發的輔導。

　　第三種方式就是請這些案例開發的人員，在北大、光華上過案例教學課的人員出任我們的課程講師，06年07年我們都已經實施了，北大案例中心也愿意，他們的課程案例開發人員也愿意，圍繞著目前戰略在六大方面進行一些案例開發的嘗試，目前正在籌劃過程中。

　　陳金炳：您認為一個企業的核心競爭力，有哪些方面的體現？人才尤其是高層管理團隊在其中扮演一個什么樣的角色？

　　張文詳：關于核心競爭力的問題，作為一個企業這種形態，跟我們學院還不是太一樣，中國銀行的核心競爭力具體體現在哪些方面？這個問題在我們的招股說明書里面，已經向廣大投資者作了詳細的說明，我們歡迎登錄中國銀行的網站來點擊投資者關系，在這里面做很明確的闡述，我就不在這里耽誤大家的時間了。

　　泛泛的來說這件事情，作為企業的核心競爭力來講，更多是根據這個企業所處的經濟環境，不同的發展階段來分析，一個企業由最初的建立，到成長，到成熟到衰弱，在這種不同的過程中，競爭力的體現是不一樣的。對于一個企業核心競爭力的認識應該以一個發展的眼光看。中國銀行的核心競爭力也是經過了這幾個階段的逐步發展演變。

　　陳金炳：您覺得管理培訓的實施可以給企業創造哪些方面的價值？

　　張文祥：這個問題非常好！就是說作為一個企業是如何來看待人才培養的？人才培養里面培訓機構是培養的一個載體，在你企業處在不同發展階段的時候，對人才的培養也是有不同的需求或者不同的定位，培訓機構也是有不同的作用和表現的。

　　中國銀行國際金融研究院走過了這么多年的過程，在開始的時候，只是作為一個企業的人才輪訓的一個基地。處在一種輔助過程，只是一些輔助的方法。所借助的師資主要來源還是外界，自身能夠培養出，既是研發人員又能夠擔任專業性課程講述的人員還很少，這是最初的狀況。

　　慢慢的隨著企業的成長，特別是在股份制改造以后，在這種專業師資的需求上，就已經上升到一種很高的高度，在評價這個學院你的競爭力方面也就慢慢的用你的研發能力作為一個很重要的指標來衡量你了，這個過程就是我們整個人才培養戰略和企業成長過程。

　　現在的中國銀行已經變成一個全球公眾公司，培訓機構必須承擔起中國銀行發展戰略的重要思想庫的職能，人才培養特別是高層管理者的培養越來越重要，所以我們稱之為戰略策源地。

　　將來中國銀行國際金融研究院一定會成為中國銀行的戰略策源地。我們引入了哈佛商學院的高層管理的領導力的課程，我們的董事長跟哈佛的教授，面對面的進行交流，他最關心的問題，他很多思想都是通過在這種交流過程中讓我們去發現，我們的董事長在思考什么？，經過大家(這個班是由省行一把手和總行的總經理組成)的交流，慢慢的就形成了中國銀行未來的戰略性的方向和調整。研究院也就變成了中國銀行實質上的一個戰略的策略點。董事長的思想，董事會的思想、經營管理層的思想都在我們的學院，在一種研討的過程中，慢慢的形成。那么我們學院的作用也就可以體現出來了。

　　陳金炳：就是說能夠幫整個高層形成共識，在戰略上達成一致，確定一個比較清晰的發展規劃。您覺得管理培訓能在企業文化的構建和塑造上起到哪些作用？

　　張文祥：這個問題十分的關鍵！很多的領導者，評價一個企業好與不好的時候總有關于企業的文化好，企業文化不好，作為中國銀行國際金融研究院來講，更多的是企業文化的一個宣傳的陣地，傳播的一個平臺。大量的領導思想，通過這個平臺在中層管理中去傳播。又通過這些中層管理者的轉培訓在我們的不同的組織細胞中進行著蔓延。保證我們中國銀行整個的思想，體系上是一樣的，上下是一致的，這一點我們已經形成共識。

　　我們總行在2007年的時候，在不同的班次上進行了企業文化的宣傳，形成了16個字的中國銀行企業文化的內涵，是通過我們對中國銀行整個成長歷史的分析以后，歸納總結出來的。在我們的高管培訓班和中層管理者的培訓班，包括二級分行長培訓班，就把企業文化作為一個專門的模塊來進行講授。

　　陳金炳：國際金融研究院更多的是立足于中國銀行本身，把需要培訓的學員請到研究院，通過課程調研和設計把符合需求的老師請進來，在企業內部完成培訓。其實除了企業內訓之外，還有一種很流行的培訓方式，就是把要培養的對象送出去，比如到各個商學院去讀EMBA，或者去讀EDP。中國銀行的人才培養計劃中，走出去或者說送出去方面是怎么樣的一個考慮？

　　張文祥：關于人員是走出去還是請進來，有兩種思想考慮，第一個的是我們送出去是一種什么樣的戰略目的，這很重要，就是我們肯定會考慮成本的問題，哪些人在什么時候值得我們送出去培養？我們這個有一個戰略的規劃。

　　圍繞人才培養規劃，我們研究院的定位，就是在規劃實施過程中發揮研究院的作用，在規劃中扮演什么樣的角色，關于送出去的問題，是由我們人力資源部來整體規劃的。

　　從2005年以來，隨著總行的股份制改革的需要，先后組織的幾批高級管理者到美國的哈佛商學院進行培訓，目的是把我們現有的人員在公司治理理念統一起來，也就是說作為一家公眾的上市公司，在公司治理結構里面不同的角色，董事會、董事，監事會、監事，經營管理層的高級管理者，這些人員在這種公眾公司中應該扮演什么樣的角色，怎么去扮演這種角色，應該具備哪些能力？如何運用學到的這些知識和技能，跟現在這種企業的實際需求，有機的結合起來。

　　我們的董事會、監事會、高管層，以及包括我們省行和總行各個部門的一把手，已經到哈佛商學院和戰略投資者商學院輪訓，整個的股改上市以后與公司治理結構相適應的這些管理的理念，已經掌握的比較清晰了。他們該去做什么，怎么去解決這些問題，下一步就進入整個中國銀行未來很重要的一個階段，一是組織架構的重整與流程整合，是我們整個機制的再造；二是IT藍圖建設，IT藍圖作為我們未來銀行很重要的一個競爭力，比較優勢就是在IT建設上。

　　整個信息的集中，管理水平也要求相當的高，我們整個總部將來實行大部制，整個集團本部變的越來越大。因人授權，因時授權，因地授權，很靈活的授權方式，伴隨著受信體系的變化，整個中國銀行都加大變化，正在組建大公司金融，包括我們的運營都建立了相應的戰略單元，我們原來32個部門與業務相關的模塊，這五大模塊來統領不同的部門形成一個個戰略單元。我們的海外附屬機構與這些模塊也正在發生新的管理方式的變化。

　　伴隨著這種流程整合的變化，伴隨著我們這種機構的變化，我們的人才培養必將發生很大變化，我們就不能再用過去的那種管人的方法，也不能用過去培養人的方式方法再去培養現在這個組織架構所需要的人，現在這些架構的人也需要轉型，也需要轉變觀念，我們作為研究院來講，未來上升的空間就很大。

　　陳金炳：如果把國際金融研究院作為中國銀行的一個企業大學來看，你們已經有很多實踐，也總結出來一些比較好的經驗。在您的心目中有沒有一些楷模或者標桿的企業大學？

　　張文祥：這個問題也十分重要的，我們在設計整個2008年到2010年業務規劃過程中進行充分的調研，把目標定為企業大學或者企業的商學院。離這個目標夢想還需要我們的人員去辛苦去努力，我們這個資源還跟國際上相差比較遠。

　　陳金炳：有哪些差距呢？

　　張文祥：很重要的差別在目前的機制建設上，問題主要是跟整個企業變革所需要的課程的研發的職能設置還沒有建立起來，我們在規劃里邊已經進行設計，要減少中間的管理流程，把不必要的流程全部交給我們的物業管理機構去辦理，大量的人員出來以后，通過我們的內訓使他們慢慢向課程的研發這個部門來轉型，那么擴大我們課程研發的能力，一部分人員以后可能會簡單的負責課程設置，再有一部分人員對企業業務相當熟練，相當熟悉，這個時候他們會把他們提供的信息集中整合，整合變成與整個課程體系密切相關聯的，我們也期待這種變化盡量時間變的短一點。

　　陳金炳：您認為企業大學、培訓機構和商學院EDP三者之間應該是一種什么樣的關系？

　　張文祥：我們認為目前商學院EDP的課程，有大量研發的空間，會成為企業在發展過程中很重要的戰略伙伴；在企業和商學院EDP課程的這種關聯的過程中，作為學院來講或者作為企業的大學來講，學院也會扮演很重要的角色，在把商學院EDP的課程更加深化，更加適合企業化，在這方面會扮演很重要的角色。

　　具體來講的話，商學院的EDP課程他的發展空間比較廣闊，同樣伴隨著他的發展，企業的學院的課程研發也會有巨大的發展空間，他們會并肩起飛吧，共同的為企業的發展作出各自的貢獻，扮演各自的角色。

　　陳金炳：在您的心目中，社會上的培訓機構將扮演什么角色？

　　張文祥：商學院以外的培訓機構他們可能會扮演一種補充的角色，這種補充的角色我認為在不同的企業他們的重要性會體現的不一樣。我們這幾年借助外部的培訓機構支持，也是占有很大比例，在課程案例教學實施過程中，我們最初也借助一個外部的公司，來幫助我們設計研發人員如何找到案例進行開發，如何去發現案例？尋找案例？怎樣寫案例這些方面，通過這樣的合作，就把我們學院的大量的研發人員培育了出來，使他們能夠掌握案例研發技巧。

　　還有在我們高管課程的設計中，也會借助外部公司，在我們本身還沒有掌握針對高管人員在某一課程研發的技能和技巧的時候，我們會在業界尋找一家有這種能力的培訓機構，請他來幫助我們完成這個任務，借助外力培養了我們自己，會慢慢代替這個角色。

　　對于培訓公司來講，市場是有的，競爭也是非常激烈的。他們可能會要付出更大的心血和努力才能取得比較好的業績和成績。很多方面都是市場決定的，你處于這種位置沒有辦法，很多培訓公司還處于劣勢。但是，他們的專業水準是值得去學習的，特別是敬業精神和對某一個方面的專業化水準，都值得我們去學習。

　　陳金炳：看來真正能夠符合中國銀行人才培養需求，能夠跟中國銀行建立戰略合作關系的更多的還是商學院。

　　最后請給我們的商學院提一些建議，您希望他們怎么來更好的做EDP，使公開課程和內訓課程都更加符合企業的需求？

　　張文祥：作為企業來講，他是要把自己的人才培養出來，他的這種需求是相當的渴望迫切的。EDP這邊會感覺到，通過訪談的方式，他會掌握你的心理，他們掌握大量資源，與企業來講還不是很對稱的，兩個角色他們所關注的焦點不一樣，企業注重的內部經營管理，EDP更多的是根據企業的需求，去定制課程，他們處在一種優勢，我們作為企業內部的培訓機構，在跟他們談判過程當中，感覺他們憑借這種優勢，比較強勢。

　　我們希望商學院能夠靜下心來，從建立平等的戰略合作伙伴關系的角度關系去認識這個問題。我們在幾個項目合作過程中談判，非常非常的艱苦。要價非常高。

　　陳金炳：那中國銀行怎么看待這個問題？

　　張文祥：在資金成本上不是承受不起的問題，作為這種培訓機構來講，必須要控制成本，這是我們的責任。我會找那些有能力實現我們培訓需求那些師資，我們會給他能夠體現他價值的相對應的成本。盡管談判會相當的難，但是我們還是遵循一個原則，就是各取所需。力爭是在合作過程中雙方共贏。

　　陳金炳：好的，非常感謝張先生參加2008商學院EDP與企業關系系列訪談，也非常感謝新浪網友對我們這次活動的持續關注，謝謝大家。

　　張文祥：謝謝各位。