陳金炳：集團的不斷調整使LG商學院成為一個戰略傳播的平臺。核心的課程研發出來以后要達到好的教學效果，師資是非常關鍵的，您能談一下LG商學院的師資構成和要求嗎？

　　羅輝：LG商學院80%的師資是內部的，20%是外部的。LG商學院內部能講的東西是有限的，比如領導力和共同性的管理方法我能講，具體的營銷戰略只有在一線工作的銷售人員才是專家。但他們都是非常非常忙的人，而講一個小時的培訓內容需要投入10個小時來準備，這部分人不是專業講師就需要更多的時間。如何保證這些專業的優秀的人上講臺是我們一直在思考的問題。

　　從十年前到現在，我們把50%以上的資源投入到10%以下的核心人才身上。每年重點培養一些核心人才，培養方法也很多，比如參加清華大學短期的MBA課程，北大光華的EMBA，目前EDP還沒有派過。我們也會派部分人到美國，在那兒待一年比在中國待兩年學到的要更多一些。

　　按照這樣的方式我們每年培養20個左右的核心人才，這些人當中有部分內向的人不具備流暢表達能力，剩下來的人才具備講課的能力。如何讓具備講課能力的人來給我們講課？第一，對他們本人來說，到這里來講課已經是一種榮譽；第二，他們在接受核心人才培養的過程中是屬于LG的，作為LG的一份子，在這個層面上也是愿意講課的；第三，我們引進的課程，或者是跟他們一起開發的一些課程，在講課的過程中他們對問題的認識和理解也會提高，這方面也是愿意的。

　　接下來就是跟他們的主管溝通了，這個問題不好解決。比如我們為下屬的某個子公司培養人才，下屬的子公司也必須為LG的培訓盡職責，他們的核心人才需要一年出來講四天的課程。再加上我們專業化的課程研發及運營團隊，這些都確保了講師隊伍的核心。

　　陳金炳：如果公司內部需要財務等專業領域的培訓，在內部人員達不到要求和標準的情況下，你們會請外面的講師嗎？

　　羅輝：我們請過，最后的結論是內部的講師更合適一些。大公司類似一個大社會，各式各樣的人才都有，具體技術類的東西請專業的人士是必要的。我們之前提到20%的師資隊伍得靠外界，但我們的最終目標是培養內部的人。比如我要開一門財務的課程，在中層學員中有些人對稅務很厲害，有些人對會計很厲害，有些人對資金很厲害，可能他們的理論方面達不到要開發課程的程度，開發課程在這里成了最關鍵的問題，他們如果參與了課程開發就會具備一定講課的能力。公司內部的人員投入進來再加上一個外腦，外腦的作用是把課程轉化成LG能用的課程，這是我們的一種方法。

　　還有一個方法是改變外腦，讓他了解LG。假如這兩者實現，選擇哪一個都可以。我們長期的講師都是我們忠誠的講師，外界的講師找到不難，難的是這部分講師不愿意學習LG內部的東西，他講一天符合LG的東西，需要投入三到五天的時間來準備，但報酬只是講課那一天的報酬，這里存在投入與收入不平等。但是他真正要做的話是需要投入那么多的時間的，需要開發案例，進行訪談，需要深入了解LG內部的東西。

　　陳金炳：商學院也有開發案例的需求，如果把LG作為案例開發的對象，商學院組織專門的團隊做前期的調研，在這個過程中對企業有深度的認知，在案例開發的基礎上請商學院相關的教授做LG的外聘師資，這樣能解決LG商學院的師資問題嗎？

　　羅輝：在LG商學院需要外腦一起去開發的課程是中高檔的課程，但中高檔的課程的受訓對象不太多。我們跟商學院沒有簽定長期的合作協議，商學院一個項目幾十萬、幾百萬對公司來說成本太高了。摩托羅拉大學的師資管理是這樣做的，比如一門領導力的課程，從總部把課程拿過來后在中國進行講師的培養，選擇講師的時候選擇二流大學的老師而不選擇拔尖大學的老師。摩托羅拉大學能保證外圍老師的訂單，這部分講師就能忠誠于摩托羅拉大學。我們內部的訂單是非常有限的，講師辛辛苦苦研發了一門課程頂多也就講兩次了。這也是師資難解決的問題之一。

　　陳金炳：如果把案例開發過程中形成的成果拿到商學院去講，每一次的課程中都能夠使用LG開發的新案例，也就能夠解決重復使用的問題了。

　　羅輝：商學院或者商學院教授是否愿意，在成本很少很低或者免費的情況下為我們做案例開發也是未知。韓國的首爾大學是非常有名的，首爾大學的管理學教授需要跟LG做出一個項目來發表到學術論文上來保證他的地位。在中國情況不一樣，很多商學院不會拿著自己的科研經費為外資企業免費服務的。

　　陳金炳：課程開發出來，相應的師資到位以后，進行教學實施和教學管理，最后有一個評估的環節，您怎么來看培訓的效果評估問題？

　　羅輝：評估當然是很重要的，培訓要講投入產出比的，這個東西不能量化，如果誰有了量化的標準就成了教育界的教父。

　　我一直強調培訓是科學和藝術的結合。培訓需要有嚴謹的工具和流程來控制，一般常說的課程開發流程有ISD、CBC，以ISD為例，需求調查，戰略分析、學員分析、業績分析之后，課程設計，設定目標，確定內容，設定評價方法，然后進行課程實施，最后按照你的評價工具進行測量，學員回到工作崗位上，再考核他們是否在實際的工作當中運用了，這是整個的流程。

　　我之前把很多精力放在后期的觀察研究，后來發現與其在末端做事后管理，還不如把更多的精力放在前端。對前期的需求調查和課程設計投入更多的時間和精力，做這方面的努力和調研。影響績效的原因有很多，如果這些原因是因為缺乏知識或缺乏技能而存在，通過培訓是可以解決的。學員目前的技能和知識水平是什么樣的，我們想提高到什么水平，這是目標設定。提高的過程運用什么樣的方法以及內容，這是教學方法論了。這些課程都嚴格按照科學方法完成設計及運營，跟前期績效緊密掛鉤在一起的。在分析和調研的過程當中發現的問題用培訓解決不了的時候，我們就不培訓了。只有在培訓對象因為技能、知識的欠缺影響績效的時候，我們會開發一個課程，用培訓的方式解決。

　　培訓的過程等于是治療的過程，治療過程也應該有科學的方法。知識方面要照貓畫虎地做一遍，再用學到的東西分析一些案例，拿到這樣一個知識去分析我們公司類似的問題是什么？知識層面提高了之后，在具體工作當中要怎么實踐，需要制定你的計劃，征得同意才能實施。

　　在單純的培訓層面上有滿意度評估，學員培訓完之后有多少分的滿意度評估，是學員直接進行評估。還有學員回到工作崗位后的行為變化過程，會給學員的上司一個問卷，填寫你的下屬回來之后有什么變化？我們對未來CEO培養的對象，是跟進式的服務。只要企業存在就需要商學院。在我們眼里我們的員工都是患者，我們是改變提高員工的績效，為員工提供解決方案的醫生。我們主動過去和患者主動過來都可以。

　　陳金炳：這是一種比喻。商學院經常困惑的是，企業送進來的人花了很大的代價，投資希望有回報，在前期也有類似市場談判的過程。那么進來的學員是像普通學生一樣乖乖地聽，還是作為客戶來對待？LG商學院怎么看待你們的培訓對象？還有一些很優秀的員工目前已經做得非常好了，公司想把他往更高的層面培養，對于這種需要提供前瞻性知識的學員來講，您是怎么看待的？

　　羅輝：從管理學的角度看，問題的定義是理想水平和現在水平之間的差距，或者是現在水平跟未來理想水平之間的差距。績效低下的人是我們培養的對象，需要拔高的人員也是我們培養的對象，更多的應該是對需要拔高的人進行培養。

　　是學生還是客戶是教學方法上的問題了，我們以服務的態度跟他們接近，成功的培訓需要滿足四個條件，四個條件有機結合在一起才能成為一個成功的培訓。首先學員要有很強的參加培訓的欲望，最關鍵是他的動機。第二，課程內容必須是符合這些學員的，是提高能力還是培養方法，課程內容都是很重要的。第三，需要很好的講師，講師不僅幫助提升，還要幫助治療。第四，要有課程的運營者和管理者，這個人對課程的影響力更大，要保證老師有充足的時間從理論方面專注于他的教學，要保證學員學習的熱情和學習的過程，還要保證學習的環境變得更好一些。

　　是作為學生還是作為客戶需要探討，好的方法有很多。有的培訓是來了之后吃好喝好，住五星級賓館，九點上課，四點半就下課，晚上還能喝酒，這是一種方法，或者是來了之后對他冷淡，課程作業也很多，這也是一種方法。

　　我們公司晉級教育的培訓是對我們的精品課程之一，從一個層級要向另外一個層級變化的時候必須要參加我們的晉級必修課程。這個培訓是晉級的必要條件，如果這個培訓過不了，肯定晉不了級，學員是非常愿意參加這個培訓的。

　　這種情況下學員的動機是肯定的，不管怎樣他肯定想通過這個培訓。在這樣的前提下談到培訓方法，我們提前一個月選定參加培訓的人員，先讓他把應該學習的知識都學完，真正投入的時間是25個小時就可以了。在掌握了這樣的知識之后進來培訓的過程，過程是很嚴格的，課題也有很多，整個的過程中講師不講課，更多的是出課題，有什么問題給你指導，給你回答，作為輔導的作用。

　　這個課程是非常非常艱難的課程。首先壓力很大很痛苦，然后課題量很大、學習的艱難程度也高于其他課程，奇怪的是這個課程的滿意度比任何一門課程都高，平均的綜合滿意度5分滿分的時候，達到了4.7分。我們去年運作了好幾十期，最終的平均值是4.7分，這是不可想象的。我們用了科學的方法、過程也精心的投入，課程的滿意度是非常高的。這是專業的HRD人員應該做的事情，在十多個評價評估問卷中，培訓環境及服務只能占一項，在其他的內容，在掌握的程度方面做更多的努力，整體分數還是能很高的。

　　這門課程是LG集團共同的課程，在每個環節、每個細節傾注了非常多的努力。所有的課程以秒為單位計算。考試8：30開始，9：20公布成績，9：30準時開始結業儀式，領導參加晉級教育的開講儀式，會提前幾分鐘到，到門口等著，到點才開門進去。

　　大家更看重的還是專業的價值，包括講師在內，未來的市場也會要求講師的講課技巧要好，但是最重要的還是要有好的內容。

　　陳金炳：您的主要工作是作為LG商學院的一個運營管理者，講師身份是您一個輔助的角色吧？

　　羅輝：我每個月上講臺的時間不多，三到四天。我個人的角色是站在一個整體的角度，宏觀的角度來看待我們的員工，組織的方向，未來的方向，或者向什么樣的方向變化，我需要做一個預測。

　　陳金炳：好的，非常感謝您參加2008商學院EDP與企業關系系列訪談，也非常感謝新浪網友對我們這次活動的持續關注，謝謝大家。

　　羅輝：謝謝各位。