2008年4月24日下午17：30-19：00，LG中國商學院創始人羅輝，攜手北京五洲君士公關公司策劃總監陳金炳，就商學院EDP與企業關系等話題展開對話。以下為訪談實錄：

　　陳金炳：您是中國LG商學院的創始人，首先請您談談LG商學院的創立背景，從培訓中心轉化成商學院之后，除了名稱上的改變之外，它的定位和承擔的功能有哪些方面的變化，將來要承擔怎樣的使命？

　　羅輝：首先在培訓對象方面，在最初的時候，一般的員工也作為我們的培訓對象，成立商學院之后，把高層作為核心培養對象。第二，企業商學院的職能向供應鏈范圍擴展成為一種趨勢，例如惠普商學院有專門針對供應鏈進行培訓的，針對惠普內部員工有培訓中心，惠普商學院單獨作為一個盈利機構對企業是必要的，我們也會逐漸把一些核心的東西拿出來進行分享，但這方面不會太多，不超過20%的精力來進行這方面的工作。

　　企業商學院首先要為企業服務，努力經營來盈利和創造價值，同時為社會為供應鏈提供一些東西也是必要的。LG作為跨國企業，內部有很多的資源和經驗，能夠把所有的工作做得很細。LG商學院20多個高學歷的人10多年一直在做這件事情，在課程開發和授課方面已經非常專業化了，我們這些專業化的東西傳播給供應商和代理商是足夠的。LG是非常優秀的企業，但是在中國這樣龐大的市場里，在老百姓心目中還沒定位成世界上最優秀的公司，在我們的企業品牌知名度沒有那么高的情況下，老百姓還不會認可。我們來中國的時間較短，品牌知名度是下一任的使命。

　　LG內部的人才培養，以及為供應鏈上緊密相關的對象提供必要的培訓服務，是我們的定位。

　　陳金炳：您說過要把LG商學院打造成為一個績效提升的領航者，具體如何實現？

　　羅輝：這是我們的愿景。企業商學院具體的產品是培訓課程。我們的培訓課程演變過程很多，在90年代的時候，是從總部拿過來一個課程進行翻譯，然后進行授課。培訓層面是以中低層面為主，很多案例也不符合中國的文化，把措詞和結構改一下就用。在中國的經營過程當中，發現各式各樣的問題要解決，對員工的要求也是各式各樣的，從總部拿過來的案例就不適用。我們需要開發出新的課程，這就要求我們做HRD的員工具備很強的研發能力。

　　LG商學院經歷了12年時間，在這個發展過程當中，我們內部沉淀下來的專業和經驗讓我們具備了獨立研發課程的能力。我們不是內容專家和流程專家，我們會根據公司經營的需求，根據員工的績效問題，根據他們工作所需要的技能和工作態度的變化快速開發出適合他們的定制化的課程。這是我們很強的一個競爭力。嚴格把企業商學院當成企業就具備了研發力和競爭力。能快速應對企業的變化，執行企業的戰略，甚至可以為企業戰略提供前沿性的建議。

　　績效提升的領航者有燈塔和前瞻性的作用，是在我們從事的領域而不是所有領域成為一個領航者。我們所處的行業是快速變化的，競爭非常激烈，在這樣的市場當中最核心的競爭力是速度。在外部的環境和我們的競爭對手變化了之后，我們如何快速地讓員工也適應這樣的變化？新的戰略很好制定，高層察覺變化馬上找到方向很容易，但LG在中國有4萬多名員工，讓所有的人根據公司的戰略改變思維、改變工作方法是很難的。在這樣的工作當中， LG商學院起到很強的凝聚力和傳播作用，讓所有的員工快速地根據公司的戰略變化進行改變。