考慮到資本市場(chǎng)的特殊性，我們?cè)诮梃b國際換算表的基礎(chǔ)上，又形成了中國實(shí)際的換算基礎(chǔ)。這樣我們就得出了中國高管的理論薪酬，工商銀行他高管的年收入主要包括股票期權(quán)總收入，工商銀行應(yīng)該是5500萬。這里面我剔除了所有的因素，如果工商銀行的行長(zhǎng)在全球招聘，依據(jù)它的業(yè)績(jī)它應(yīng)該是拿到我們所講的五千多萬。我們對(duì)中國所有上市公司包括中國聯(lián)通、中國石油、中石化等等。這個(gè)理論是通過換算出來，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)中國的高管。當(dāng)然大家會(huì)提出彭老師你計(jì)算除了薪酬是不是太高了呢？理論上看著高，但是現(xiàn)在所有的上市公司都低于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們通過換算以后其實(shí)中國很多的上市公司的老總，不僅是拿少的問題而是拿多的問題。

　　當(dāng)然我今天在這里面，我不好說，本來我們有一個(gè)排行榜。我們這么算出來，是根據(jù)你的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)、根據(jù)你的資產(chǎn)規(guī)模，再剔除其他因素經(jīng)過我們換算以后。包括你的財(cái)務(wù)總監(jiān)、董秘、財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該拿多少。是差多少，差1.5倍還是差1.2倍。保險(xiǎn)行業(yè)全球來講，平均的薪酬是差1.5倍還是差1.2倍，把這個(gè)計(jì)算出來以后，我可以計(jì)算出中國的高管差距多少。我們對(duì)所有上市公司的高管，包括董秘和財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該拿多少錢提出我們的一套數(shù)據(jù)，現(xiàn)在我們已經(jīng)測(cè)算完了。根據(jù)上市公司公布的2007年的年報(bào)和業(yè)績(jī)，納入我們整個(gè)樣本的研究。這樣的話就推出我們一套所謂中國上市公司的高管人員的薪酬激勵(lì)指數(shù)，當(dāng)然就這套指數(shù)來講，從理論上來講也有很多的缺陷。因?yàn)榫拖裎覀兯�講的，高管的薪酬是受很多因素的影響，不僅僅受地域、資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入這么幾個(gè)指標(biāo)的影響。剛才我講了它受七八個(gè)要素的影響。

　　但是我想具體到個(gè)體的時(shí)候，我們?cè)賮硭阌弥卫斫Y(jié)構(gòu)、用壟斷的競(jìng)爭(zhēng)指數(shù)，這些系數(shù)再對(duì) 理論值做修正。比如說董事會(huì)對(duì)高管確定薪酬的時(shí)候我有一個(gè)全球的參照系數(shù)，這個(gè)是我們最近做的一套東西。我們叫做高管人員究竟拿多少錢，因?yàn)槲覀冞^去只是從理念上提出來高管人員是多了還是少了。這個(gè)是我們計(jì)算出來的07年高管的理論薪酬，當(dāng)然我們也在進(jìn)一步測(cè)算。將來我們對(duì)全球整個(gè)上市公司的高管，都要每年做數(shù)據(jù)分析。

　　第二個(gè)主題涉及到高管人員的價(jià)值低估，比如說中國神華總裁，因?yàn)橹袊鴩�有企業(yè)的老總不是市場(chǎng)化。現(xiàn)在我們假定老總是全球招聘，是一個(gè)國際化的人才，那么在美國、日本同樣的規(guī)模、同樣的利潤(rùn)、同樣的資產(chǎn)他應(yīng)該拿多少錢，這個(gè)是我們計(jì)算出來。像中國鋁業(yè)等等，根據(jù)我們的計(jì)算像金幣集團(tuán)、華夏銀行按照我們的計(jì)算是一樣的，中國也有拿多的情況。

　　企業(yè)高管的股權(quán)激勵(lì)，尤其是股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)在整個(gè)操作上的難題。我們最近也是通過做十幾家，包括上市公司、非上市公司。包括民營(yíng)企業(yè)，我們?cè)谧鲂匠昙��?lì)的時(shí)候，我們推出另外一套模型。我們叫做高管人員的激勵(lì)總體的設(shè)計(jì)，我應(yīng)該從哪些方面入手，這是我們提出的六個(gè)模型。這六個(gè)模型，我們認(rèn)為目前企業(yè)高管進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，在操作層面上至少要解決六個(gè)方面的問題。

　　第一，激勵(lì)總量的測(cè)算。總量應(yīng)該達(dá)到什么樣的量，你拿出多少股權(quán)價(jià)值激勵(lì)高管，這里面就包括我們基礎(chǔ)量的測(cè)量，根據(jù)現(xiàn)有狀況的修正數(shù)據(jù)，以及同行業(yè)的案例。這個(gè)時(shí)候也就是說要以企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)為基數(shù)，進(jìn)行評(píng)估以后，最后我們算出企業(yè)的高管應(yīng)該分享多少價(jià)值。在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值增值的過程當(dāng)中，你應(yīng)該分享多少。先把總盤子算出來，這是現(xiàn)在我們做的一個(gè)工作。從總量上應(yīng)該對(duì)企業(yè)高管、整個(gè)團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行激勵(lì)。最近我們也做出了一套方法，包括我們?nèi)绾蝸碛?jì)算管理上的貢獻(xiàn)。如何使管理上的貢獻(xiàn)比同行業(yè)具有更大的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值你應(yīng)該分享多少。這就涉及在人力資源上必須要解決的問題，所以管理上的貢獻(xiàn)對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)價(jià)值減去企業(yè)原有的價(jià)值，你管理的貢獻(xiàn)我怎么計(jì)算呢？要計(jì)算企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值，減去企業(yè)原有的價(jià)值，再乘上企業(yè)的平均發(fā)展速度。這樣的話我們可以計(jì)算出企業(yè)的管理層，我們有一套公式進(jìn)行計(jì)算。最后計(jì)算出你應(yīng)該拿多少，比如說企業(yè)的激勵(lì)股權(quán)占總股本的6%，怎么計(jì)算出來呢？各個(gè)行業(yè)我們提出一套計(jì)量方法出來。

　　第二，激勵(lì)對(duì)象。你如何來確立激勵(lì)呢？這個(gè)也是我們?cè)诓僮鲗用嫔纤�面臨的第二個(gè)必須要解決的問題，企業(yè)的激勵(lì)對(duì)象如何真正的激勵(lì)那些為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心的人才。這里面就涉及到激勵(lì)對(duì)象的確立，一個(gè)是從職務(wù)層次來講。另外一個(gè)是怎么衡量你屬于企業(yè)最能創(chuàng)造價(jià)值的人才，什么是核心人才，這些核心人才對(duì)企業(yè)未來戰(zhàn)略性的發(fā)展和現(xiàn)實(shí)的發(fā)展會(huì)做出什么樣貢獻(xiàn)呢？我們來確定究竟是激勵(lì)高管，還是其他的。所以我們建立一套叫激勵(lì)對(duì)象的價(jià)值評(píng)價(jià)模型，這個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)模型包括職位的重要性、職責(zé)的難度、職業(yè)道德、知識(shí)與技能然后來評(píng)價(jià)，要對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行定量化。

　　第三，單個(gè)員工激勵(lì)量，要建立一個(gè)科學(xué)的評(píng)估工具對(duì)每一個(gè)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估，這里就要對(duì)他本身的激勵(lì)對(duì)象價(jià)值和貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，這樣的話才能確定配股額，我給你配多少。這個(gè)也是通過一套計(jì)算體系計(jì)算出來，每一個(gè)高管，每一個(gè)核心人，他應(yīng)該占總激勵(lì)股本里面占多大的比例，這是我們所講的第三個(gè)方面。

　　第四，激勵(lì)方式。激勵(lì)方式包括很多，包括是期權(quán)激勵(lì)、限制性股權(quán)激勵(lì)、你采用什么樣的股權(quán)激勵(lì)方式要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和行業(yè)的特點(diǎn)來選擇你采用什么樣的激勵(lì)方式進(jìn)行。

　　第五，股權(quán)的來源。我們說激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)來自哪兒，也就是說尤其是你上市后流通的股票從哪里來的問題。實(shí)際上來講，這要研究整個(gè)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)在來講無非是三種方式，對(duì)于不同的模式，針對(duì)不同的公司和不同的產(chǎn)業(yè)，他的選擇模式是不一樣的。哪些企業(yè)可以通過回購的方式，哪些通過協(xié)議回購轉(zhuǎn)讓的方式，根據(jù)人力資本來確定股權(quán)的方式。

　　第六，股權(quán)究竟歸屬于誰。整個(gè)股權(quán)歸屬到個(gè)人，再自由變現(xiàn)。尤其是現(xiàn)在很多上市公司，大家最近看到一個(gè)很重要的現(xiàn)象，我們很多高管主動(dòng)辭職迅速套現(xiàn)。這種現(xiàn)象對(duì)企業(yè)危害是非常大的，在這樣的條件下你未來的股權(quán)究竟如何變現(xiàn)，在變現(xiàn)的時(shí)候中如何保證企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這個(gè)也需要建立一套管理流程體系。你變現(xiàn)的過程必須要有一套程序，現(xiàn)在我們的上市公司是沒有程序的。這就導(dǎo)致很多，我們所講的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者鉆政治的空子，最后由于他的套現(xiàn)行為犧牲的企業(yè)的常青地。你必須要規(guī)范，如果不進(jìn)行規(guī)范話，中國的很多上市公司一到套現(xiàn)期，那就是整個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī)的下滑期。或者一到套現(xiàn)其是整個(gè)股價(jià)非漲期，這對(duì)整個(gè)資本市場(chǎng)的沖擊以及對(duì)我們企業(yè)持續(xù)的業(yè)績(jī)會(huì)產(chǎn)生重大的影響。你都要在程序上、制度上、機(jī)制上進(jìn)行制度的設(shè)計(jì)，他的股權(quán)歸屬究竟應(yīng)該怎么辦我們又要跟《勞動(dòng)合同法》配套。

　　因?yàn)槊看沃v，我認(rèn)為中國企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)度過了理念階段，不再是簡(jiǎn)單的操作理念階段。因?yàn)槲覀兏�全球的人力資源理念現(xiàn)在完全是同步的，美國有的理念現(xiàn)在我們?nèi)�有了。中國的人力資源理念我認(rèn)為跟全球沒有什么差異，甚至我們大學(xué)里面的老師講課比美國還先進(jìn)，我們唯一在操作方法上和工具方法上。所以從這點(diǎn)上來，我們這幾年利用咨詢的優(yōu)勢(shì)，我們想在整個(gè)人力資源從招聘錄用到薪酬，研究一套系統(tǒng)的技術(shù)方法出來。我們不僅從理論上要提出新的概念，并在操作技術(shù)層面上要解決我們企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題。

　　所以我們最近專門成立了六個(gè)研究小組，不再是講理念了。關(guān)鍵在操作層面上，比如說現(xiàn)在我們要建立評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)模型是什么，如何進(jìn)行潛能的評(píng)價(jià)、如何進(jìn)行能力和態(tài)度的評(píng)價(jià)，這些評(píng)價(jià)最終是要落實(shí)在方法和技術(shù)上。另外一個(gè)是要利用現(xiàn)代來技術(shù)發(fā)展手段，我們主要是在技術(shù)方法上，我們一個(gè)是知識(shí)協(xié)同平臺(tái)。因?yàn)楝F(xiàn)在到了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，最關(guān)鍵是人力資源管理發(fā)展到今天，最關(guān)鍵是如何進(jìn)行知識(shí)管理，企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的留人，更重要的是留智、留心。如何把智慧管起來，來提高整個(gè)企業(yè)的智慧管理能力，這是企業(yè)的軟實(shí)力，如何真正實(shí)現(xiàn)我們所講到的人力資源管理進(jìn)入一個(gè)新的階段，對(duì)知識(shí)的管理階段。如何讓每個(gè)人把知識(shí)能夠留下來，如何讓每個(gè)人在公司的知識(shí)管理平臺(tái)上，能夠進(jìn)行知識(shí)的交流，不再是簡(jiǎn)單的人與人之間的協(xié)同，人崗的協(xié)同，更好的是智慧與智慧的激蕩，提高整個(gè)企業(yè)的智慧創(chuàng)造能力，這是我們?nèi)肆�資源管理必須要解決的問題。

　　另外一個(gè)我們關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)和員工的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，我們依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)，通過員工能力的提升真正推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，最終完善提升一個(gè)企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略管理能力。這就需要我們整個(gè)人力資源的激勵(lì)制度，我們整個(gè)人力資源的培訓(xùn)開發(fā)體系跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接。這需要在技術(shù)方法上解決這個(gè)問題，所以我們最近也推出一套關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力、員工能力提升的一套開發(fā)系統(tǒng)。這些我們從技術(shù)操作層面上解決現(xiàn)實(shí)的問題，由于時(shí)間關(guān)系我只把我們最近兩個(gè)基本的成果跟各位做一個(gè)匯報(bào)。

　　謝謝大家！