比如說你建構的勝任特征模型必須有差異，像現在的聯想集團，包括長江商學院。我們發現國內有一批人在從事研究的時候跟另外一批人幾乎是不交流的。所以我今天覺得在這點上面，做一個客戶服務的行為。但是它可以把它做的很精確，這些等級的表現就是不同年薪的表現。做的好的人可以達到七級、六級，只有做到這種程度才能用于培訓和考核。

　　我非常贊成今天張德老師的觀點，把這個做了總結。但是我們做了什么問題呢？你說中國人成功有中國的問題，但是你要有證據。中國人成功的變革性領導，有一個因素通過我們的發現叫做德行垂范，如果你自己犯規那我就不接受你。克林頓在美國當最后，他跟他的秘書可以處得很好。中國絕對不允許這像樣，我們最需要的是什么呢？我們在績效評價到最終的時候，我們首先要建構的是中國人中成功的人，他究竟有哪些最共同的東西在里面呢？人力資源大獎國務院做了很多很好的調查。

　　我們的結果做了幾萬人發現，中國人特別是對有些行業，相對講領導給點好處激勵你跟我發展。其實這種收入相對比較低、級別比較低的人，交易性領導這種方法其實是非常關鍵的。有文化的問題，也有我們經濟發展水平的問題。我們把這個問題研究清楚了以后，我們再來考慮對它進行績效管理，我們知道在設置過程中，我想我們可以更加的全面。

　　下面我簡單舉個例子，我想也是對前面教授的補充。我非常愿意跟大家一起來做這個事情，比如說你完成了標準化的PPI，我怎么配合你呢？在360度評價，我的題目已經可以跟你配合起來，這塊你不能不做，我可以把這個表做得很好。我擔心的就是他接受了嗎？他是不是真正這樣做了呢？我現在在管理學院當院長，我來對我的教授們采取這種方式，他可能會由于他的文化和背景相比之下有一些抗議。績效管理有的時候是反對的，為什么？你把人分成三六九等。那么在這樣的問題下，我們估計應該是多種方式。我現在就把關于績效管理，我們在這個問題上的做法做一個簡單的介紹。

　　你設備應該有一個結構，其實我覺得有兩點是很關鍵的：

　　第一，KPI的東西應該怎么樣呢？跟獎金掛鉤。因為這套東西無論在哪個單位，我認為基本上是大家可以接受的。

　　第二，現在我們那些不好量化的職位，還有我們的管理干部。如果你完全用定量的方式，其實很難感覺到。這塊我們認為現在中組部基本上認同，我們這些行為評價的對象主要是跟員工的培養晉升掛鉤，我不主張這塊跟獎金掛鉤。有了這樣的背景以后，其實KPI的東西更多跟操作有關，平衡記分卡其實體現了一部分跟行為也許。但是平衡記分卡在國內做的比較煩瑣。

　　所以我覺得今天這位老師他講的很清楚，他并不是說所有面面俱到，你說你再宏觀怎么操作。但是平衡記分卡的有一些觀點，其實我們應該想到把兩者的關系弄清楚。現在有一個最關鍵的問題，我們曾經在一個大企業里面做咨詢，你想這個行業一個省里總經理、副總經理可能有四五個，還有一個總經理助理，還有管銷售的、戰略的。我弄清楚不能讓總經理和副總經理其中有人濫竽充數。我們用一個辦法把你自己的貢獻跟自己的績效管理考核清楚，作為高管人員聘任依據。

　　現在問題在哪里呢？比如說浙江、廣東的某IT行業，你只要撞上了這個省怎么都是績效第一，這個功勞來自于誰呢？是當地的經濟發展水平。我到寧夏當老總當然沒有辦法了，我們還要想辦法對每一個副總績效做考核。我們要考核經營業績，第二個是專業排隊。全國很多省也有排隊，有沒有群眾鬧事，戰略規劃誰做的好，全國是可以比較的。也可以劃分區域，這是高層管理特別關鍵的問題。

　　但是現在遇到什么樣的問題呢？這個業績考核結果存在一個問題，業績受到了內外環境因素的影響。可能績效考核好的人位次坐的最高。所以現在怎么辦呢？我們把勝任模型特征工作做下來以后，就建構了他的個人行為的評價。這里我特別要講到，這個行為評價我相信很多老師都已經知道。它實際上一分是什么、兩分是什么、三分是什么、四分是什么，它有清清楚楚的描述。現在我們怎么辦呢？我們把這種副總的考核分成三個等級：

　　第一，如果你進入到前10%到15%你是優秀等級。

　　第二，你排到我給你差的評價。

　　第三，差的等級。

　　如果你是中等合格我們不管你了，如果你是優秀，你在業績考核這個地方升一個等級。如果你做的比較差已經到后10%，我給你降一個等級。后來發現這個做法現在還初步可以，但是它還有問題。所以我有一種考慮，我們國內可能要做一定的樣本在一定的區域里面解決這樣的問題。所以根據這種情況，最終這兩塊發展出來以后高層領導班子的考核可能要發生辦法。

　　其中最為關鍵的一點，我主張要對評分人進行培訓。大家可以說做很多工作，如果你假設這個前提這些人對你地等級打分的時候他是明白的。我們第一點告訴他這種評價不跟績效掛鉤，只跟職業生涯掛鉤。我們選來的人，我是一個被評價人，我不希望參加他可以被排除掉。你對表現最優秀的人打分的時候，我要求你對他相對做的差一點的分降下來。另外一個是我跟你評價的時候，你一定要有三個人把它排出位置，說你的絕對值是多少。我們做個對比比較，發現這個做下來以后它的評分比較清楚了。我們要有特殊的要求，如果沒有特殊的要求最后打出來的表看著是比較清楚的，由于人對評價的東西他誤會可能會產生問題。

　　最后我們得到結果的時候大家看的比較清楚，我可以告訴你在同樣一件事情上，不同角度的人會對你有什么看法。現在其實一個最根本的原因是，我們在進行反饋的時候公開區這塊，我認為不必要打分了。因為清清楚楚了，其實最關鍵的問題有兩個地方：

　　第一，不了解這部分。像我們開車一樣，現在我不知道車碰到后面了。

　　第二，企業文化。其實追究人存在什么呢？大家老斗，他對組織不忠誠。我要做的事不告訴你，所謂的企業文化建設是要通過溝通把我們公開區打開。這就把我們的工作跟我們黨的思想政治工作、工會工作結合起來了，你不能排斥這個。如果現在我們完全用定量的方式，其實我懷疑這個。我作為一個考核者，你作為一個被考核者，咱們兩個認為能約束他的行為就可以了。這種工作如果做的太細其實風險是很大的，但是我覺得對于一些特殊、操作性很強的工人和關鍵崗位，從安全管理的角度我是比較贊成的，但是它不能適應所有的崗位。

　　這樣就出現了一個結合兩者之間，完了根據這個開展相對的培訓，把這個工作做的盡量的符合實踐要求。講的不對的地方，請各位老師、專家指正。謝謝大家！