在談到組織面臨的與員工相關主要問題的，如何克服人才的短板以滿足企業的需求，很多企業面臨無法快速提升技能以及當前和未來的業務需求，無法建立敬業并且適當激勵機制的員工隊伍。所以人才團隊建設或者是文化建設，基于這些發現我們提出來中國企業較之國際化企業，應該著力在今后注意以下四個方面。

　　第一，加強戰略性的思考。

　　第二，立足全局、著眼長遠發展、準確定位滿足企業發展所需要的領導力。樹立創新意識，在創新中獲得發展。塑造更加良性的企業文化，變革學習型的企業文化引導員工主動學習，從而提升人才團隊的領導力。避免因為競爭對手能夠提供和運用新的技能的職業機會，來使本企業的領導人才流失。所以企業要幫助自己的員工和領導人才不斷的提高技能，提升他們的流動門檻。

　　第三，人力資本管理的效能，中國企業認為人力資本戰略對企業的發展戰略是有促進作用的，比全球的平均數字還要過，全球的平均數字是38%，稍微有一點幫助的是全球是44%，中國是43%。盡管在人力資源戰略上，超過1/4的企業達到27%的企業承認人力資本戰略還沒有正式成文。但是當做這個發現的時候，我們研究團隊和我們國際上的同事一起，對這個發現感到很有趣。作為一個中國人感到欣慰，中國的企業在人力資源戰略上做的要比國際上好。但是另外一方面我們也在進一步深入的看，這個數據的來源到底是什么。結果發現，相當多的企業當他們在回答這個問題的時候或者深度訪談的時候，他承認我們有這個戰略，但是這個戰略更多的是流于表面化。我有一些口號、愿景和目標真正落地的有一些成形、成體系的戰略說明的時候相對來講有欠缺。后來我們感覺這個問題對于全球性的企業可能是適當的，但是下一次我們在研究中國企業的時候問卷的設計可能還要做一些調整，能夠把真實的問題反映出來。

　　在識別某個組織、企業在人力資源管理執行如何的時候。但是一些具體的數字可能后面不容易看清楚，根據業務的變化調整人力資本，將員工的興趣、志向編入計劃流程，確定勞動力長期供需需求的預測能力，確定技術相應技能和能力的可用員工數目，以及不斷的預報按日、按周預報勞動力需求的能力。中國的大部分企業相對來講還是處在一個比較初級的水平，在回答吸引保留人才方面，相當多的中國企業回答有百分之六十多我和我的競爭對手相比差不多或者比競爭對手略差。敢于說我比競爭對手做的好的起來加起來也就是27%。人才流動率仍然相對偏高，比往年稍高加起來接近50%，與往年基本持平達到35%。低于往年比往年稍低的加起來不過百分之十幾，現在人才流動越來越多的成為企業人力資源主要的挑戰和困惑。

　　調查數據顯示，中國企業人力資源管理低于全球的水平。主要的原因是什么呢？進一步的研究發現，他們發現特定人才能力和識別關鍵技能以及相關人士手段有關系，73%的企業在找人的時候大量用簡歷庫，我從各個渠道拿到簡歷。員工自己的信息占到24%，技能數據跟蹤庫占到24%，相對于國際企業來講有明顯的差距。別人話一般是40%這樣的水平，回答其他的企業占了很多，達到16%。這里面包括親戚朋友的介紹或者是其他的一些通過私人的途徑找到，我們自己可以回想一下當我們企業里面缺人的時候，我們HR通常怎么做，我們業務部門通常怎么做。習慣的是在我的腦海里面、在我的信息網里面、在我的朋友里面有沒有這樣的人，打給朋友的電話、打給合作伙伴的電話，比打給獵頭公司的電話要高的多，這是我們的現實。

　　從人才的發展角度來看，多數企業認為在中國在職培訓、傳幫帶的指導和輪崗是促進人才發展隊伍最有效的手段。而相對于其他國際性的企業來講，更加重視可能是綜合性的學習。甚至通過計算機或者是網絡的培訓以及傳統的培訓手段，我們在這里培養人才大家承認輪崗也好、傳幫帶也好或者是在職的培訓是主要手段，而相對于國際企業現在更加強調是綜合性的學習。

　　在信息化建設方面，相對來講我們和國外差距不大。但是在借助人力資本數據和信息做出人力資本決策的有效程度上，我們和國際上的企業存在著一個明顯的差距。中國企業一般有效的才19%，而國際上的企業達到45%。比較有效我們占的比例比較高，過去幾年開始重視信息化的建設，開始重視運用信息化作為手段來幫助企業提升管理。

　　具體到阻礙信息化特別是人力資源管理信息化上，做出決策的最大障礙因素有哪些？這里面列了一些因素，前兩個因素系統集成方面我們和國外的差別不是很大，企業財務用的是SAP，人力資源可能是國外的軟件也可能是國內的軟件。人力系統資本集成較差，招聘我買的是某一家，培訓我買的是另外一家。績效管理或者是薪酬管理買的是第三家的，這些系統之間互相打架，不融合，這是阻礙的主要因素，在國外這也是一個很大的挑戰。

　　下面幾個我們和國際性的公司比差距更加明顯，一個是HR的人員缺少分析數據而做出決策的經驗。用計算機不過是過去幾年的事情，用軟件系統、管理信息系統對他們來講是一個新的技能，中國的HR人員在這方面認為挑戰的達到41%，而在國外全國的平均水平是24%。再有一個是沒有嚴格的定義績效的管理機制，中國也是達到41%，相對于全球來講是28%。缺乏高層管理者的支持，中國達到35%，全球的平均數字是12%。比如說在信息化的建設上，我們企業的主要決策者和主要的領導班子對信息化的認識還不足。跟全球的同行來比，意識上還需要進一步的提高。

　　吸引人才和保留人才的因素差異分析，在吸引人才方面，中國企業排在最高的是兩個，一個是明確的職業發展機會，我到企業來我明天能看到什么。再有一個是現在越來越多強調工作和生活的平衡。整個中國社會我們過去30年的發展，我們亞洲四小龍在60、70年代的快速成長，你到這些國家問這種敬業的精神是現在的年輕人沒有辦法比的。在中國我們現在這代人，這種拼命或者說這種奉獻的態度和精神，特別是30歲以上的幾個年齡段里面看到的很明顯。但是現在我們十年發展的速度，可能要解決別人幾十年發展的速度。我們很多同事和從業者，已經開始關注所謂的工作和生活的平衡，頻繁的出差也好、頻繁的加班也好使他們沒有辦法照顧家人，沒有辦法和家人在一起。所以在選擇工作的時候和吸引人的時候慢慢的上升為一個主要的因素，社會的意識也在提高。

　　在保留人才方面，中國企業排在最高的兩位，一個是明確了職業發展機會，跟剛才吸引人才的是一樣的。我在企業里面明天可以看到什么，再一個是薪酬福利。相對于國外的企業來講，排在第一位保留人才上是新的具有挑戰的職責，相對來講薪酬排在第三位達到39%。IBM公司，我們到里面可以發現很多在公司里面工作20年、30年以上的人。在美國的公司里面，這里面一個主要的原因是他的業務廣泛。再一個是他的一些管理機制鼓勵員工有效的流動。我曾經跟高管談，他在IBM工作了31年，他說IBM吸引我工作31年的主要原因，是我不用換雇主我可以在這里面不同的換工作。從營銷到銷售，再到人力資源甚至到財務，再到IT，他是我們亞太區的整個CTO，在那個位置上做了一年。因為是這種機制存在使很多優秀人才愿意在這企業里面長期奉獻，長期跟企業共同成長。

　　而我們現在很多的企業，相對來講我干了一段銷售以后，我覺得我可能更加適合管理，或者我干了一段管理以后我適合銷售，公司不支持我流動，以至于我要離開公司去實現我職業興趣的目標。所以綜合來講，對比國際上的先進企業，提升人力資源管理人員的能力，提升人才管理的能力，以及善于利用數據和信息進行人力資本決策，是中國下一步應該著力關注的幾個問題。

　　最后，我們通過調研有這么一個總結，真正通過人力資本轉型促進企業的發展，應該是以高適應性作為轉型的根本目標。以領導力的提升和變更作為著力點。關于這個報告如果大家有興趣的話可以通過主辦單位進一步跟我們索取。謝謝大家！