2008年4月12-13日，由中國企業評價協會，中國人力資源開發研究會，中國人力資源管理大獎組委會聯合主辦的“2007-2008第三屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮暨峰會”在北京全國人大會議中心舉行。本次會議的主題是“競賽產生卓越 標桿拉動提升”。新浪財經獨家網絡直播本次會議。以下為IBM業務咨詢服務部人力資源咨詢大中華區總經理黎化發表主題演講。

　　黎化民：

　　大家早上好！

　　感謝主辦單位給IBM這個機會，在這個論壇上和大家分享一下，我們2008中國人力資源總監調查報告的一些主要內容。剛才王院長的發言我想主要講的是觀點，做的是立言的事情。中國古代文化強調做事的幾個境界，立語、立功、立德。IBM作為一個HR的實踐者，我們更多的是從事立功的事就是做具體事情。立言者是指引做正確的事情，立功主要是把事情做正確，如果把事情做正確需要以事實為依據。所以我借今天這個場合、借今天這個舞臺跟大家分享一些信息。

　　IBM是每兩年要在全球做一次人力資源總監的調查，在最新的調查是2008全球人力資源總監的調查。調查的范圍樣本量達到全球40個國家，將近450家企業。其中樣本量的12%是中國的企業，全球調研報告去年首站發布是在上海，在去年的10月19號。這個發布受到了一些關注和好評，我們進一步在過去幾個月的時間里面把中國參加的企業又做了單獨分國別的調查。這個國別的調查報告是第一次，我們感謝會議者給我們提供這個機會和舞臺。

　　調查的主要結論，我們發現中國企業迫切需要通過人力資本管理轉型推動企業的發展戰略。三個關健詞：一個是轉型、一個是引擎，第三個是目標。轉型的目標通過調研，我們發現人力資源的轉型主要目標是提升整個組織的適應性和靈活性。領導力建設和企業文化是轉型的主要的兩個引擎。人力資本管理的效率是促使轉型的主要保障，也是轉型的目標之一。

　　下面我們分別來談一下，人力資源轉型的主要目標是建設員工隊伍的高適應性和靈活性。調查發現，中國的企業和全球的企業相比，在對未來經營環境變化的適應能力方面較之國外有不小的差距。我們其中有一個問題，你如何評價對組織的人力資本適應未來經營環境變化的能力。十分適應變化和基本能適應變化，中國企業僅僅是1/5強一點22%。而同比國外的企業達到2/3是67%，相差很大達到四十五個百分點。中國企業很多在回答說稍微適應變化，我想這個主要是我們現在企業從幾個角度來看。

　　第一，現在我們大部分企業不是很成熟，我們跟企業家交流的時候，中國企業真正現代化、市場化意義上的企業不過是從1992年開始。隨著別人已經經營了幾十年、上百年的企業，而我們還不過短短十幾年的時間。所以在企業自身的建設成熟上，我們覺得還有相當的差距。當然，這跟我們的經營環境等等也有關，市場的發育程度也有關系。

　　第二，現在我們想轉而不知道怎么轉。通過調查在國外全球性的承重市場，比較容易或者說比較順利的適應市場經營變化的企業里面，我們發現他們有一些共同的基本特征。其中排在前三位的：

　　1、它們能夠有效的預測未來技能。

　　2、有良好的機制和能力能夠識別人才，一個是知道他們未來需要什么樣的人，第二個是知道在什么地方找到這樣的人。

　　3、高校的協作。

　　在前兩個一個是知道未來需要什么樣的人，第二個是知道在什么地方可以找到、發現甚至培養那些人。我們和國外企業的差別也是比較明顯的達到百分之二十幾。“凡事預則立，不預則廢”，現在我們更多的企業知道今年做什么，但是很少想到三五年以后要做什么，以及為了實現企業的目標我從現在開始應該培養我的人和員工，我們去找到這些有能力的人的能力也比較弱。

　　第三，剛才我們已經講了是協同和協調。在協調這塊，在協同作戰這塊，我們和全球企業的差距比較而言，不是很高只有13%。協同是一個世界性的難題，至于到中國企業我們看看在協同上有哪些問題或者是哪些阻礙呢？使我們協同不暢，通過調研我們發現有這么一些因素。

　　1、績效考核的方式還不盡合理。

　　2、組織重視的程度不夠。

　　3、現有的組織結構阻礙了這些合作。

　　比如說第一個績效考核，它這里面寫的是不鼓勵員工協作或者是沒有有效的去激勵員工的協作。在中國的企業里面高達64%回答這是一個比較大的難題，績效考核現在是人力資源面對的主要挑戰，其中在協同上很少有企業真正能把企業協同、工效作為主要的指標，能夠反映到關鍵的領導人和關鍵的崗位上。不重視協作，我做了以后并沒有給我帶來更多的好處。所以很多時候我多一事不如少一事，從上到下對這個事不重視。

　　再一個是組織結構，很多組織結構存在著業務上的交叉，這一塊在每個企業里面或者說很多的企業里面大量的存在著這種灰色地帶，這個事情到底是A干還是B干，或者是A部門做還是B部門做，說不清楚，要么是一種不健康的競爭，要么是大家都避之為恐不及。所以這幾個因素是現在妨礙我們進一步協同工效的障礙。當然其他的障礙還包括我們現有的技術工具或者是信息管理不能夠有效的支持協作，有的時候我有這個意愿，但是我不知道如何有效的去幫助我們其他部門的員工，去幫助其他部門達到工作的目標。

　　還有一個是內部很忙，員工沒有時間去幫助其他的人。以及還有一些知識產權限制有效的協作，知識產權這塊從調查的結果來看還不是太嚴重，我想這里面反映了兩個問題，我們企業內部對知識產權的重視本身還需要再上一個臺階，很多人并不覺得知識產權對于他們的工作以及對于他們企業的重要性。

　　綜合來看，第一個發現中國企業如何尋求增進企業人才團隊的適應性，可以著眼以下四個方面，這是相對于國際性的成熟企業來講。

　　第一，有效的制定人力資本戰略來支持企業競爭戰略。

　　第二，有效的預測未來所需的技能，通過建立能夠預測滿足未來需要的這種技能的管理流程來提升這種能力。

　　第三，尋求專家、尋求有效的識別以及能夠把這些專家、專長人才，一個是識別，一個是發現，還有一個是能夠引進企業的能力。

　　第四，通過團隊協作，通過績效測評和一些技術手段的支持，在工作中培養協作性。

　　昨天在會議期間主辦者安排我和媒體的一些朋友見面，大家在談到人才協調或者是人才安置、配置上，大家談到中國企業面臨一些困惑。我跟他們分享了一些IBM的做法，IBM在這個事情上強調三個“B”。中文是借、買、薦。第一個B是借，是從其他地方特別是一個大企業、跨國性的企業、全球性的中國，中國特定市場所缺的人我可以從其他成熟市場調劑。買是從市場上招聘，薦是從自己內部培養。現在很多中國企業在培養上我們有這個意識，但是手段還比較欠發達還不成熟。如何有效培養人才需要多長時間，十年樹木、百年樹人，這方面是現在企業普遍存在的困惑。

　　從買的角度，中國企業從意識上不缺乏從世界上、乃至全球市場上招聘先進管理人才或者是企業所需人才的意識。但是在具體的做法上我們的一些制度層面的限制使這種做法還不能有效的開展。比如說我們有一些現在到國外吸收海歸，走了一段時間突然發現，這里面突破國內政策的限制薪酬，我現在能夠支付的最高程度拿到外面，如果是一個合格人才你付的薪酬年薪可能還不如我一個季度拿的高。但是你說我給它高薪企業又會有其他的顧慮，個別人的引進會對我們現有的管理隊伍或者是人才隊伍產生沖擊。咱們倆原來背景都差不多，甚至是同年畢業的，你后來留洋，我在這邊加入企業辛辛苦苦敬業奉獻的干。你在那邊多做了一段時間回過頭來薪水比我高幾倍甚至更多，這種情況下對于內部大多數的員工來講，可能在動力上也是一種很難管理的挑戰。

　　“借”是調配、調劑資源，我們在座有很多企業現在已經是走出了地域，開始變成一個全球化的企業。有效的調劑先不說全球，在國內來講。過去我們一些政策、制度，比如說戶口、配偶的工作問題、子女的教育問題等等，限制了我們把一些人才在全國范圍內有效的配置。很多企業現在已經開始了，但是后面有一些問題現在是限制我們的。早些年美國有調查，說美國人平均工作一生可能要換幾次，美國人自己也說越是做到高級的崗位可能工作地點的變更性越頻繁。今天在東韓，明天再西韓，后天去了佛羅里達。但是我們現在恐怕做起來還有很多具體的問題和困難。

　　第二個研究的主要發現是領導力和文化，這是企業變革的雙引擎。在領導力建設和支撐領導力發展的變化上，我們現在在人力資本轉型中所最需要關注的兩大主題。剛才問到你認為貴組織當前人才團隊建設最主要挑戰排在最高的達到89%，一個是建設支持學習和自我發展的企業文化，再有一個是培養領導才能達到73%。學習型組織概念前幾年已經提出來了，現在很多企業一個是學習、一個是培訓還沒有搞清楚，企業到底怎么去做，企業花了大量的精力自上而下推動一些培訓。結果對于組織者來講、接受者來講，把它更多的作為一種福利、休假、獎勵，現在還缺乏一種環境和機制，甚至缺乏一種意識，真正建立自下而上學習的氣氛和氛圍。