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　　趙炳賢：我再舉個(gè)例子。登海種業(yè)是中國(guó)玉米種業(yè)里面應(yīng)該是第一。它的核心能力是以李登海為主的玉米研發(fā)的知識(shí)和技能體系。李登海這個(gè)人很有意思，他擔(dān)任過(guò)兩屆人大常委。董事長(zhǎng)是人大常委的中國(guó)上市公司，幾乎在中國(guó)這1400家上市公司里面就獨(dú)此一家。我還真沒(méi)看過(guò)別的上市公司董事長(zhǎng)是全國(guó)人大常委的。那么2000年《種子法》出臺(tái)之前二十年，李登海個(gè)人給中國(guó)農(nóng)業(yè)玉米增產(chǎn)做的貢獻(xiàn)是900億。普通的玉米種子每畝能產(chǎn)800斤，他研發(fā)的玉米種子畝產(chǎn)目前已經(jīng)達(dá)到了2800斤。他在2000年之前，他是低價(jià)把這個(gè)種子賣(mài)給政府，政府低價(jià)賣(mài)給農(nóng)民。所以二十年的時(shí)間里面，給農(nóng)民增收總計(jì)是900億人民幣。那么他研發(fā)的種子每畝能產(chǎn)2800斤，其實(shí)這就是李登海這個(gè)公司——登海種業(yè)的核心能力。雖然登海種業(yè)在企業(yè)管理方面其實(shí)水平一般，銷(xiāo)售方面水平也是一般，但是它的股價(jià)，它也已經(jīng)完成A股上市了。它現(xiàn)在股價(jià)在A股市場(chǎng)上也是非常高的，是20多塊錢(qián)。同仁堂的股價(jià)不論在A股市場(chǎng)還是在香港市場(chǎng)上，也幾乎是最高的股價(jià)，也都在20塊錢(qián)。那么這兩個(gè)公司都是有核心能力的公司，股市這么差，它們的股價(jià)還這么高，這里面很重要的一個(gè)原因就是它們?cè)谶\(yùn)用兩種戰(zhàn)略的時(shí)候，都是以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為重中之重，對(duì)資本運(yùn)營(yíng)都是慎之又慎。登海種業(yè)也是先走私募融資。我們也是在2000年的時(shí)候變成它的股東的，然后幫它去股改，去發(fā)行股票，去上市。然后又幫它和美國(guó)最大的一個(gè)玉米種業(yè)公司，在上市公司下面搞了一個(gè)合資公司，引進(jìn)別人的先進(jìn)管理和先進(jìn)銷(xiāo)售的這種技術(shù)。它也很少用并購(gòu)，用的并購(gòu)都是收購(gòu)比它小很多很多的一個(gè)小不點(diǎn)企業(yè)，而不是收購(gòu)和它差不多大小的企業(yè)。它相對(duì)來(lái)講消化起來(lái)會(huì)容易一點(diǎn)，收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)小一點(diǎn)。所以登海種業(yè)和同仁堂其實(shí)都有同樣的特點(diǎn)，就是它的負(fù)債率都很低。大家可以看看它的資產(chǎn)負(fù)債表，看看它公開(kāi)的報(bào)表，大概負(fù)債比率都在百分之二十多，而且都有大量的現(xiàn)金，都有幾個(gè)億的現(xiàn)金在賬上。像登海種業(yè)這樣不大的公司賬上起碼有五個(gè)億的現(xiàn)金。同仁堂加起來(lái)估計(jì)都有十幾個(gè)億的現(xiàn)金在賬上。利潤(rùn)、凈利潤(rùn)都非常高。凈資產(chǎn)回報(bào)率就更高了。因?yàn)樗��?fù)債低，它的凈資產(chǎn)回報(bào)率，就比普通公司要高。這兩個(gè)企業(yè)其實(shí)進(jìn)行兼并收購(gòu)是最有本錢(qián)的，因?yàn)樗�有很多錢(qián)，有很多現(xiàn)金。但是它們沒(méi)這么做，這也是它們能活得很長(zhǎng)或者它們能夠給股東創(chuàng)造很多價(jià)值，股價(jià)很高的一個(gè)根本原因。其實(shí)這么十六年下來(lái)，在我觀察看來(lái)，很多企業(yè)是做著做著就忘了自己的核心能力是什么，受到誘惑而偏離和背棄核心能力去做那些看起來(lái)自己好像也能去做的事，看起來(lái)有優(yōu)勢(shì)去做好的事。事實(shí)上是根本沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的事。所以企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，如果我們給它做出三種選擇的話(huà)，比如說(shuō)A，一種選擇，就是你一步一步地扎扎實(shí)實(shí)地培養(yǎng)自己的核心能力，逐步積累，穩(wěn)健發(fā)展，例如像同仁堂、登海種業(yè)這樣，可能你會(huì)活得很長(zhǎng)。也許能做成百年企業(yè)，二百年企業(yè)，三百年企業(yè)。另外，B也是一種選擇，就是B選擇，大家如果做ABC三個(gè)選擇的話(huà)，B選擇是什么呢？就像德隆、像格林柯?tīng)栆粯樱�通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，瞬間急劇膨脹，這個(gè)面子上是很好看的，而且一下就出名了。但是它消化不了，那么幾年以后東窗事發(fā)。因?yàn)檫@個(gè)消化不了，如果從企業(yè)的核心能力角度來(lái)分析的話(huà)，其實(shí)是顯而易見(jiàn)的，早就可以看得出來(lái)的。但是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我還發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)挺有意思的。它們通常認(rèn)為還有第三條路可走，那么第三條路是什么呢？也就是我叫C，ABC嘛，C。C是什么呢？就是一種幻想。它幻想什么呢？它說(shuō)我要先通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)抓住機(jī)遇，獲得瞬間的急劇膨脹和擴(kuò)張，然后我收過(guò)來(lái)以后，我自己慢慢消化。先占有，然后再慢慢消化。但這樣做的代價(jià)絕大多數(shù)其實(shí)都是很慘重的。因?yàn)槲沂歉蛇@行的，我十六年干這行下來(lái)，研究操作，我看了很多，自己也投了很多，我也犯過(guò)這方面的錯(cuò)誤，也有過(guò)這方面的教訓(xùn)。我們自己也收購(gòu)過(guò)企業(yè)。所以最后舉的一個(gè)例子就是，我犯的這方面的一個(gè)錯(cuò)誤。現(xiàn)在其實(shí)可能變好了，不算錯(cuò)誤了，但是付出的代價(jià)其實(shí)是很大的。最后舉的例子就是我們?cè)?002年收購(gòu)了山東濰坊中藥廠。那么我們中證萬(wàn)融的核心是什么呢？其實(shí)我們這十六年來(lái)做的都是投資，然后幫助企業(yè)改制、上市這樣的一件事，先投資，再幫它去上市，這就是我們中證萬(wàn)融的，在這方面構(gòu)成了一整套的知識(shí)體系、技能體系和資源體系。那么我們?cè)谑召?gòu)山東沃華之前，就是現(xiàn)在這個(gè)濰坊中藥廠改名叫山東沃華醫(yī)藥科技股份有限公司，我這里簡(jiǎn)稱(chēng)山東沃華。我們?cè)谑召?gòu)山東沃華之前，其實(shí)已經(jīng)參股了同仁堂。因?yàn)槲覀�(gè)人對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化非常感興趣，自認(rèn)為對(duì)中藥行業(yè)比較了解，對(duì)同仁堂的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)研究自認(rèn)為還是很透的了。因?yàn)槲沂墙�距離的，又是董事，觀察學(xué)習(xí)了很多年了，自認(rèn)為學(xué)到了精髓，學(xué)到了中藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的精髓。所以除了投資專(zhuān)業(yè)以外，也認(rèn)為對(duì)中藥行業(yè)是最了解的，最熟悉的和情有獨(dú)鐘的。所以從2002年2月收購(gòu)到現(xiàn)在，已經(jīng)有三年零九個(gè)月的時(shí)間了。我們當(dāng)時(shí)是花了5000萬(wàn)買(mǎi)了80%的濰坊中藥廠的股權(quán)。那么通過(guò)三年左右的時(shí)間，我們給這個(gè)企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，并且具備了比以前好得多的這種執(zhí)行力。但問(wèn)題出在什么地方呢？為什么我們消化山東沃華比較難呢？是因?yàn)槲覀兊暮诵哪芰Ω�本不在中藥的�?jīng)營(yíng)管理上。如果我們參股一個(gè)中藥企業(yè)，然后幫助它去上市，可能我們駕輕就熟。從一個(gè)做專(zhuān)業(yè)的投資者到去控股經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，其實(shí)我們?cè)谙�化整合方面能發(fā)揮的作用是非常有限的了。雖然經(jīng)過(guò)近四年的艱苦努力，我們山東沃華的凈利潤(rùn)已經(jīng)從2002年的300萬(wàn)上升到2005年的3000萬(wàn)了，凈利潤(rùn)。我們上升得還是很快的。但是實(shí)際上和我們當(dāng)時(shí)設(shè)定的目標(biāo)相比，還是相差很大。其實(shí)這公司還有很大的潛力，它能上升得更快，是因?yàn)槲覀儧](méi)有中藥經(jīng)營(yíng)管理方面的核心能力。所以它上升的幅度還是沒(méi)達(dá)到我們預(yù)期的目標(biāo)。那么這樣一個(gè)事件說(shuō)明什么問(wèn)題呢？就是收購(gòu)一個(gè)企業(yè)光有錢(qián)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，明白了別人如何做的也是不夠的，你最好在你的核心能力范圍之內(nèi)去收購(gòu)企業(yè)。如果從收購(gòu)企業(yè)開(kāi)始培養(yǎng)核心能力的話(huà)，就要下極大的工夫，花很長(zhǎng)的時(shí)間，付很大的代價(jià)。也可能搞好，也可能搞不好。我們很幸運(yùn)，最后還是成功了。但是這種風(fēng)險(xiǎn)太大了。實(shí)際上這種風(fēng)險(xiǎn)很大，失敗的可能性也很大。用你已有的核心能力收購(gòu)兼并，你的整合成功率會(huì)很高。所以同仁堂、登海種業(yè)，它有了很強(qiáng)的核心能力，但它也不敢輕易收購(gòu)，才保持了它們這么多年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)。像德隆、格林柯?tīng)柶疵�收�?gòu)，拿股權(quán)和被收購(gòu)企業(yè)再去借錢(qián)，再去融資，然后拿了這些錢(qián)以后再收購(gòu)，最后它就沒(méi)有什么管理型戰(zhàn)略了，也沒(méi)有管理型戰(zhàn)略的實(shí)施即產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)了，更沒(méi)有明確的核心能力了。你給它再多的錢(qián)，這些錢(qián)進(jìn)了企業(yè)以后，它也不能給股東創(chuàng)造價(jià)值，它永遠(yuǎn)都缺錢(qián)，都在損害財(cái)富，在毀滅企業(yè)的價(jià)值。所以這些錢(qián)的命運(yùn)，實(shí)際上就是投進(jìn)了無(wú)底洞，無(wú)論誰(shuí)給的錢(qián)都會(huì)損失掉的。因此企業(yè)沒(méi)有核心能力，表面上規(guī)模很大，實(shí)際上這種企業(yè)早晚會(huì)完蛋。那么我們投資的比如同仁堂、登海種業(yè)、山東沃華這三個(gè)企業(yè)當(dāng)中，其實(shí)山東沃華讓我們付出了最大的代價(jià)。就是因?yàn)橹凶C萬(wàn)融的核心能力在于參股投資和幫助所投資企業(yè)上市，如果超越自己的核心能力去控股投資，進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，你就要重新學(xué)習(xí)，你會(huì)付出很多學(xué)費(fèi)和很大代價(jià)。那么經(jīng)過(guò)幾年的積累，我們現(xiàn)在在心腦血管中成藥這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里面也初步具備了核心能力。所以我們近期收購(gòu)只限于心腦血管中成藥領(lǐng)域的企業(yè)，其它的投資，各種行業(yè)都可以投，參股。然后我們幫這個(gè)企業(yè)三年左右的時(shí)間把它搞成上市公司。那么這方面，可能是我們的核心能力所在。

　　趙炳賢：那么最后，我想用三句話(huà)結(jié)束我的演講。第一句話(huà)就是資本運(yùn)營(yíng)沒(méi)有錯(cuò)，必須做。沒(méi)有資本運(yùn)營(yíng)就沒(méi)有李嘉誠(chéng)，也沒(méi)有巴菲特，也沒(méi)有同仁堂，也沒(méi)有登海種業(yè)和山東沃華的發(fā)展。第二句話(huà)就是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)最重要。事實(shí)上，這些企業(yè)家都是把99%的精力用在了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上，而不是資本運(yùn)營(yíng)上。這一點(diǎn)，大家可能都看過(guò)一本書(shū)，就是杰克•韋爾奇的傳記。我仔細(xì)看了他的傳記，我數(shù)過(guò)他在里面所寫(xiě)的事，99%的篇幅講的都是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。第三句話(huà)，做資本運(yùn)營(yíng)循序漸進(jìn)才能贏。通常情況下，它們是先做簡(jiǎn)單的資本運(yùn)營(yíng)工作，比方說(shuō)私募融資，同時(shí)也融智，然后再讓公司股票上市，然后再?gòu)墓善笔袌?chǎng)不斷地去配股、配售，拿更多的錢(qián)進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，然后再和一些戰(zhàn)略投資者去搞一些合資企業(yè)。因?yàn)檫@個(gè)管理起來(lái)相對(duì)比較容易，合作起來(lái)比較容易，消化起來(lái)比較容易，到最后，這幾招都用得熟了，都用得有把握了，有經(jīng)驗(yàn)了，然后才是做并購(gòu)。而且它是根據(jù)企業(yè)的核心能力來(lái)確定資本運(yùn)營(yíng)的節(jié)奏的。這就是我最后的三句話(huà)吧！其實(shí)已經(jīng)超過(guò)三句話(huà)了，我就講這么多。謝謝大家！謝謝！