演講嘉賓：中證萬(wàn)融投資服務(wù)有限公司董事長(zhǎng) 趙炳賢

　　趙炳賢：今天我向大家匯報(bào)的題目叫《再談資本運(yùn)營(yíng)》。為什么要講這個(gè)題目呢？因?yàn)槲沂菑?990年一直到現(xiàn)在，十六年的時(shí)間一直在研究這個(gè)題目，也一直在實(shí)踐這個(gè)題目，我也只能講這個(gè)題目。只有這個(gè)題目我覺(jué)得我還能夠講一講，有一定的發(fā)言權(quán)吧！在1997年1月份的時(shí)候，我出版過(guò)一本書叫《資本運(yùn)營(yíng)論》。當(dāng)時(shí)這本書在1997、1998年都是屬于十大暢銷書之一吧。那么今天我想就講一講我這九年來(lái)研究的一些想法，以及我親身經(jīng)歷的一些事例，供大家參考吧！談資本運(yùn)營(yíng)，我覺(jué)得要先了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩種戰(zhàn)略。這兩種戰(zhàn)略九年前在寫《資本運(yùn)營(yíng)論》的時(shí)候，我是研究了很多國(guó)內(nèi)外的文章，就是慢慢慢慢總結(jié)出來(lái)的。那么企業(yè)像一棵樹，實(shí)際上就是說(shuō)從根部生長(zhǎng)。根基是什么呢？是核心能力。樹干是核心產(chǎn)品。核心產(chǎn)品由核心能力和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位養(yǎng)育，所得果實(shí)就是企業(yè)最終的產(chǎn)品，就是企業(yè)正在賣的產(chǎn)品。那么核心能力的建立是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略有效運(yùn)用，是獲得和發(fā)展核心能力的根本途徑，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的精髓。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，是指在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)下，通過(guò)整合內(nèi)部資源，包括控制成本、提高效率、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場(chǎng)、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、提高管理能力等，維持并發(fā)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，橫向延伸企業(yè)生命周期曲線。關(guān)注的是資產(chǎn)負(fù)債表左邊資產(chǎn)項(xiàng)目下的經(jīng)營(yíng)效率，就是我們資產(chǎn)負(fù)債表左邊資產(chǎn)項(xiàng)目下的經(jīng)營(yíng)效率。那么外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略。它通過(guò)吸納外部資源，主要包括組建合資企業(yè)、私募融資、兼并與收購(gòu)，股票發(fā)行與上市等，推動(dòng)企業(yè)生命周期曲線的縱向擴(kuò)展。關(guān)注的是資產(chǎn)負(fù)債表右邊就是資本項(xiàng)目下的運(yùn)營(yíng)效率。這就是我總結(jié)出來(lái)的兩種戰(zhàn)略。那么資本運(yùn)營(yíng)的概念實(shí)際上是從這兩種戰(zhàn)略其中的一個(gè)戰(zhàn)略，一步一步推導(dǎo)出來(lái)的。其實(shí)資本運(yùn)營(yíng)是指企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的運(yùn)用。兼并、收購(gòu)與重組是企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略最復(fù)雜、最普遍的運(yùn)作形式，也是資本運(yùn)營(yíng)的核心問(wèn)題。

　　趙炳賢：我們大家都知道都學(xué)過(guò)《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)》。資本的屬性就是追逐利潤(rùn)，你根本不用加運(yùn)營(yíng)，它就一定會(huì)運(yùn)營(yíng)，一定會(huì)流動(dòng)。哪里有利潤(rùn)它就向哪里流動(dòng)。我們大家都知道，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治•斯蒂格勒說(shuō)：縱觀美國(guó)著名大企業(yè)，幾乎沒(méi)有哪一家不是以某種方式，在某種程度上應(yīng)用了兼并收購(gòu)而發(fā)展起來(lái)的。這是名人名言了。但當(dāng)時(shí)的企業(yè)就是，1997年以前的企業(yè)，你讓他上市，他那時(shí)候也不愿意上市。這個(gè)大家現(xiàn)在想像起來(lái)都覺(jué)得不可思議�，F(xiàn)在大家都爭(zhēng)著要上市，搶著要上市。那個(gè)時(shí)候你讓他上市他都不愿意上市，你更別提讓他去兼并收購(gòu)了。我記得當(dāng)時(shí)我找了很多企業(yè)讓他上市，我覺(jué)得這個(gè)企業(yè)很好，有條件上市，但是他嫌麻煩，他覺(jué)得上市沒(méi)有什么用。自己經(jīng)營(yíng)得挺好，日子過(guò)得很舒服，為什么要去找麻煩呢？這就是當(dāng)時(shí)的企業(yè)對(duì)上市，對(duì)股改，一般的，普遍認(rèn)識(shí)的程度。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)上市，對(duì)股改這么明顯地給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)重大利益的問(wèn)題都不感興趣的話，你同他再談收購(gòu)兼并這樣的事，就更是不可能了。當(dāng)時(shí)我記得也跟一些企業(yè)、企業(yè)家談過(guò)收購(gòu)兼并。人家就問(wèn)我一句話，他說(shuō)，你們是不是騙子呀？商品可以買賣，沒(méi)聽說(shuō)過(guò)企業(yè)還能收購(gòu)兼并，還能夠買賣。這就是1997年以前許多人對(duì)資本，對(duì)上市，對(duì)并購(gòu)的理解。1997年9月召開了“十五大”，正式文件當(dāng)中第一次用資本代替了資產(chǎn)。我覺(jué)得在座的各位很多都是領(lǐng)導(dǎo)，“十五大”文件之前的所有中央文件都回避資本，用資產(chǎn)來(lái)代替資本。本來(lái)應(yīng)該用資本的地方不用，非得要用資產(chǎn)來(lái)代替資本。也就是說(shuō)1997年以前，我們的政府也好，企業(yè)也好，非常重視，注重企業(yè)的內(nèi)部管理型戰(zhàn)略即產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。1997年以后，大家才越來(lái)越熱衷于外部交易型戰(zhàn)略，也就是資本運(yùn)營(yíng)。那么九年下來(lái)，我現(xiàn)在就是感覺(jué)到資本運(yùn)營(yíng)的操作確實(shí)是過(guò)熱了。所以這三年我也不出來(lái)講資本運(yùn)營(yíng)了，也不好講了，因?yàn)橐呀?jīng)很熱了。其實(shí)像德隆、格林柯爾這樣的企業(yè)這個(gè)結(jié)局，如果從干我們專業(yè)這行來(lái)看，它現(xiàn)在的這個(gè)結(jié)局應(yīng)該是一個(gè)顯而易見的事兒，不是說(shuō)很復(fù)雜的事兒，不是說(shuō)需要很強(qiáng)的專業(yè)才能看得出來(lái)的結(jié)局。以前不能評(píng)論，其實(shí)現(xiàn)在可以分析一下：它們?yōu)槭裁磿?huì)完蛋。這得回到企業(yè)的核心能力上來(lái)。核心能力是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提和基礎(chǔ)。所謂核心能力是指企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。絕大多數(shù)企業(yè)只關(guān)注企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、品牌的知名度、企業(yè)的銷售規(guī)模等，卻很少認(rèn)真分析造成這些后果的內(nèi)在因素。一時(shí)成功的企業(yè)不能靜下心來(lái)總結(jié)之所以成功的根本原因，失敗的企業(yè)更不能找出獲得成功所應(yīng)培植的核心能力，這就是求生存時(shí)期企業(yè)的通病。結(jié)果是什么呢？是企業(yè)疲于奔命，企業(yè)不僅成長(zhǎng)不良，生存本身反而成了問(wèn)題。其實(shí)這段話不是我現(xiàn)在總結(jié)出來(lái)的，這段話是我九年前的《資本運(yùn)營(yíng)論》里面第133頁(yè)和134頁(yè)寫的東西。我就摘下來(lái)，我覺(jué)得這段話在現(xiàn)在看來(lái)也是有它的參考意義的。那么下面我就舉幾個(gè)這幾年來(lái)我親身經(jīng)歷的，親身去投資的事例來(lái)說(shuō)明它的意義。2000年，我們實(shí)際上就投資了兩個(gè)企業(yè)。一個(gè)企業(yè)就是中藥里面最好的企業(yè)，同仁堂。還有個(gè)企業(yè)是玉米種業(yè)最好的企業(yè)叫登海種業(yè)。我們現(xiàn)在也是這兩家公司的主要股東，我也是這兩家公司的董事。那么這兩家公司的這兩種戰(zhàn)略是怎么運(yùn)用的呢？我從合作前到合作后，前后加起來(lái)快十年的時(shí)間了，我也一直在觀察，我也一直在思考，也一直在給他們提一些建議。同仁堂為什么能做336年？我們都知道現(xiàn)在外國(guó)的很多企業(yè)，包括美國(guó)的、日本的大公司，包括我們前面說(shuō)的很多著名的國(guó)際跨國(guó)公司，也就是100多年的歷史。同仁堂比它們小，但是卻比它們活得更長(zhǎng)，它活了336年。那么它的核心能力是什么呢？表面上看是同仁堂的品牌，它是中藥第一品牌。但是品牌還是外在行為，比同仁堂厲害的新興品牌層出不窮。但這些新興品牌為什么短時(shí)間就消失了呢？它又不行了。再表面看是同仁堂的產(chǎn)品質(zhì)量好。但是質(zhì)量和同仁堂差不多的公司也有啊，但為什么就活不長(zhǎng)呢？到底是什么原因讓同仁堂發(fā)展越來(lái)越健康，越來(lái)越穩(wěn)健，持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)呢？其實(shí)同仁堂的核心能力就在中成藥的生產(chǎn)和銷售方面構(gòu)成的文化、知識(shí)和技能的這么一個(gè)行為和執(zhí)行的體系。同仁堂的核心價(jià)值觀是什么呢？它叫“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力”。還有就是“同修仁德、濟(jì)世養(yǎng)生”等已變成我覺(jué)得公司所有人的共識(shí)和行為。它這不是一個(gè)口號(hào)，不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的，也不是所有人掛在嘴上的。它已經(jīng)深入到每個(gè)人的精神深處，是一種行為的習(xí)慣。知識(shí)和技能的體系還包括我們比方說(shuō)生產(chǎn)中藥要用什么原材料，用什么產(chǎn)地的原材料，用什么季節(jié)的原材料，然后這些體系又變成一個(gè)技能體系。技能體系實(shí)際上是一個(gè)執(zhí)行體系。中藥這個(gè)行業(yè)其實(shí)是一個(gè)很有意思的行業(yè)。同樣是人參，不同地方人參的價(jià)格差別非常大，而且不同地方的人參效果相差也非常大。所以同樣的中藥都含有人參，也要看藥本身，你一定要看生產(chǎn)的企業(yè)。也就是說(shuō)現(xiàn)在我們買中藥，雖然都是同樣的牌子，都是同樣的成分，其實(shí)它的效果是非常不一樣的。原因就是它選的材料是不是選的最好的。最好的原材料和最差的原材料相差的價(jià)格有時(shí)候相差幾十倍。其實(shí)這種東西就是一個(gè)知識(shí)體系和技能體系的有機(jī)結(jié)合。包括它的管理系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、知識(shí)系統(tǒng)、質(zhì)量控制系統(tǒng)共同構(gòu)成了一個(gè)知識(shí)和技能的體系。你變換個(gè)別同仁堂的人員也不會(huì)影響到它的知識(shí)和技能體系的執(zhí)行，但如果你換成一個(gè)其它企業(yè)，用同仁堂的設(shè)備，用同仁堂所有的固定資產(chǎn)，用同仁堂的配方，你照樣不能生產(chǎn)出同仁堂的品質(zhì)來(lái)。我記得可口可樂(lè)總裁說(shuō)過(guò)一句話，他說(shuō)：一把火燒了可口可樂(lè)公司，他還可以在很短時(shí)間內(nèi)再建一個(gè)可口可樂(lè)公司。只要這些人在，這些人的知識(shí)體系在就可以。但如果把這些人都解雇，我們還用這些固定的資產(chǎn)，換一批新人，就不可能再重建可口可樂(lè)公司了。它的知識(shí)體系都沒(méi)有了，它就不可能再延續(xù)了。同仁堂為什么能336年不倒呢？就是因?yàn)樗�做什么都是圍繞不斷發(fā)展這個(gè)核心能力去做的，而不是去背離和放棄這個(gè)核心能力去做別的事情。那么同仁堂，其實(shí)它是以內(nèi)部管理型戰(zhàn)略為重中之重的。它的管理人員99%的時(shí)間都是抓生產(chǎn)、抓成本、抓質(zhì)量、抓管理、抓銷售。資本運(yùn)營(yíng)，它是慎之又慎，能消化多少就做多少。在資本運(yùn)營(yíng)方面，它的特點(diǎn)是先用私募融資的辦法。比方說(shuō)引進(jìn)我們作為它的戰(zhàn)略投資者，同時(shí)它也引進(jìn)一些它不擅長(zhǎng)的，我們所擅長(zhǎng)的資本運(yùn)營(yíng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資源。當(dāng)然它(同仁堂)還引進(jìn)了和黃，引進(jìn)了一些其它的合資的伙伴。關(guān)鍵是引進(jìn)這個(gè)伙伴帶來(lái)的資金后面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資源。其實(shí)它看中的不是這個(gè)錢，它并不缺現(xiàn)金。所以它先用私募的方法去融資，同時(shí)也是在融智，融入了一些智慧，它不具備的智慧，它不擅長(zhǎng)的智慧。然后就發(fā)行股票，發(fā)行完股票以后不斷地配股，然后和一些給它帶來(lái)資源的投資者進(jìn)行合資企業(yè)。它(同仁堂)很少用并購(gòu)，它先用融資的辦法，先用私募融資的辦法，就是自己找?guī)讉�(gè)戰(zhàn)略投資者來(lái)做。這個(gè)戰(zhàn)略投資者不僅僅是有錢，而且它一定是有特有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資源，對(duì)同仁堂是有互補(bǔ)作用的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資源。然后它才發(fā)行股票去上市，然后它再通過(guò)股票市場(chǎng)去配股，去融資，然后再去做一些合資企業(yè)。這些資本運(yùn)營(yíng)的動(dòng)作都是比較簡(jiǎn)單的，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)比較低的。而并購(gòu)這個(gè)動(dòng)作其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)最大的資本運(yùn)營(yíng)的操作。它很少用并購(gòu)，其實(shí)收購(gòu)兼并表面上見效快，銷售規(guī)模立即上升，數(shù)字馬上就變好看了。但是，收購(gòu)以后的整合是非常難的，要非常小心才行。后邊我會(huì)講一個(gè)具體的例子。國(guó)外大公司收購(gòu)兼并的成功率也就30%。也就是說(shuō)美國(guó)的有百年歷史的大公司收購(gòu)一個(gè)比它小很多的公司，三年、五年以后來(lái)看它是，收購(gòu)以后這個(gè)公司的股東價(jià)值是提升了還是下降了的話，70%收購(gòu)方的股東價(jià)值都受到了損害。所以在美國(guó)經(jīng)常發(fā)生一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，就是被收購(gòu)企業(yè)的股價(jià)往往一宣布就上升，然后收購(gòu)企業(yè)的股價(jià)，往往你一說(shuō)宣布收購(gòu)，大部分都是下降的。也就是說(shuō)收購(gòu)方股東價(jià)值可能受到傷害，其實(shí)是一個(gè)比例很高的事件。為什么會(huì)這樣呢？就是因?yàn)槭召?gòu)并不太難，你有錢其實(shí)就能買，難的是收購(gòu)以后你怎么整合它，怎么消化它，這個(gè)是非常難的。不是有錢就能干的。