今天第一個問題，分別請三位企業家，介紹一下他們的企業在業務創新模式上有什么經驗，首先請馬總談一下。

　　馬雪征：謝謝，我先拋磚引玉。大家知道聯想在中國的IT企業中已經奮斗了20年了，在商業模式的變化和創新中我們經歷了幾個大的階段。首先大家都知道，93年之前，其實中國的IT企業基本都是在替人家做代理，做分銷的情況。這個情況下聯想也沒有特殊的別的辦法，我們就是國際上大品牌，像IBM，HP一些大的品牌的代理。92年的時候，中國政府做了一系列的改革開放的海關稅收政策。當然對當時中國IT的企業是一個很大的打擊。因為大家都在同等的平臺上競爭了，沒有特別的關稅和政府批文了，但是好處也給中國的IT企業一個重新審視自己商業模式的機會。那個時候聯想推出了自己品牌的電腦，在后來的一段時間里，在整個業務模式上，就發生了重大的變化。這個詳細的過程我就不細說了，從做人家的品牌到自己品牌的創立。無論從產品到營銷到整個供應鏈都是一個重大的改變。到2000年的時候，大家都知道是互聯網的熱潮，互聯網熱潮的時候，聯想又推出一鍵上網的家用電腦，這使聯想市場份額從4%一年中飛上24%。這個主要對市場的沖擊是我們改變了產品的銷售，把當時非常困難的渠道，去申請一個上網帳號的動作和整個電腦捆綁一起，和中國電訊一起向廣大的老百姓推出一個，一鍵上網的功能。到2003年大家都眾所周知了，這個互聯網泡沫的破滅，我們又面臨一次新的商業模式的考慮，大家都知道，我們在2004年做了一個舉世矚目的動作，就是我們收購了IBM的PC全球業務。在之后三年當中，聯想的業務模式又做了一次重大的改變。這個確實是聯想在市場行業競爭環境不斷發生變化的情況下走出來一條自己的路，我先介紹到這兒，謝謝！

　　俞堯昌：大家知道格蘭士是由多元化到專業化又到多元化。微波爐在全球市場占到50%以上，98年我們就開始大規模采取整合的方式。在歐洲比方生產其中一個變壓器要30美元，我們就說你別做了，我給你做，我給你五美元或者八美元，用他的技術和裝備，我們用勞動力成本整合的全球的制造裝備。從98年開始這樣走過來，到今天，格蘭士在整個家電產業里我們的核心技術和核心部件，也開始注重。去年廣交會溫總體也肯定了我們的這種模式。格蘭士下一步的定位也是，用一種專業化集成的多樣化模式，在做大做強做精方面推動我們的跨國經營。因為我們98年在美國設立研究中心，在日本韓國，包括下一步就不是整合他們的裝備，我們現在已經大規模整合他們的人才。現在在我們工廠里面，我們可以看到一大批韓國專家和日本專家。當然這個模式我們只限制與傳統的標準化產業，說到底什么模式也好，什么策略也好，應該是合適企業的發展就是最好的，因為不同的時期，不同的條件。所以格蘭士就是這么一步一步走過來。

　　格蘭士現在不完全是在某一方面，比方是生產力，研發力，創新力等等。現在是在強化我們系統力的建設。最后一句，什么模式，大家都不要教條的形而上學地迷信它，我們感覺在發展過程中合適自己的就是最好的模式。

　　馮軍：說到創新，我覺得作為一個中國人我們應該感到很驕傲，因為咱們祖先在創造創新這個詞的時候已經把含義定義好了，就是創造新的價值，所以圍繞創新來講。從戰略上我們中國人在這方面不成問題。但是戰術上，可能創造新的價值的領域太多了，確實人很容易花眼，所以華旗很幸運，包括我現在坐這個位置很靠著杰克·特勞特先生。七年前我看了一本書叫《定位》。就是如何從戰術上集中創新的焦點，不管是品牌建設和產品研發上。那個時候正好啟動做移動存儲，那個時候我們就選定安全作為我們的定位。如果說我把這個創新資金花在很多的領域，那是很無限的，但是我把定位定在安全上。2003年我們進軍MP3領域，因為當時都是國際品牌，作為中國品牌沒有一個敢和他們競爭的，為什么敢呢？因為我們在移動存儲已經嘗到甜頭。我們有一個愛你一萬年的概念，我們專門創了一個子品牌叫月光寶盒，這是一個校園文化。當然第一臺彩屏MP3的研發，當然很多人都覺得很可笑，MP3是聽的，彩屏有什么用啊。我們覺得對談戀愛的人來說，他希望生活是美好的，是豐富多彩的。作為一個女孩子收到男孩子送他的月光寶盒的話，它傳遞的含義是愛你一萬年。像這些中國文化的優勢跟我們的研發相結合，跟我們的產品定位相結合，就有了一個全新的商業模式。而且月光寶盒現在在國際上要擴大銷量，真的要感謝杰克·特勞特先生給我們所帶來的知識和定位。而且他一系列的書，當時中國企業家協會辦的會，我當時第一次聽到杰克·特勞特先生所講的這套理論，結合了中國的一些情況，我覺得收獲很大。所以在這里非常感謝，算是恩施吧。對中國企業如何進行國際化，如何和自己的品牌結合，進行一個很好的定位。如果在杰克·特勞特先生的經驗基礎上再增加中國人的智慧。最后補充一句，一加一等于十一，當所有的研發人員目標一致，定位不同的時候，就會產生更大的競爭力。謝謝大家！

　　劉持金：一會兒我們有專門的時間請兩位大師為我們企業家提問題進行點評。現在回到企業家身上，有一個具體的問題，因為聯想收購了IBM的PC業務之后，近兩年競爭很激烈，前面有惠普和戴爾，后面有宏基，追得也非常兇。根據宏基自己講，他要力爭一年內成為全球第三，聯想是夾在中間，從創新的角度講，聯想是怎么應對的？

　　馬雪征：非常有意思的話題，首先先講，如果鴻基成功收購GB的話，已經是第三了。如果談到創新的話，其實我的背景是中國科學院的背景，我在中國科學院工作十幾年以后加入聯想的。所以那個時候，大家對創新這個詞的理解一定就要是科學創新。實際上經過這十幾年的經驗，在座的各位都知道創新是有多種含義的，商業模式的創新實際上是非常重要的一個環節。因為他是直接關系到你企業在市場上是否能夠生存的。在過去三年多時間里，我們收購了IBM的PC業務之后，我們的商業模式創新中有幾個比較深刻的體會。

　　第一個就是創新模式的背景一定要從三個方面考慮，不然的話很可能在創新的過程中失敗。第一個要非常敏銳地洞察行業的變化。為什么這樣談呢？就是因為2000年，互聯網泡沫滅了以后，聯想面臨一個很大的挑戰，我們已經拿到30%的市場份額，下一步如何給股東創造更大的收益呢，當時我們決定，作為一個立足中國的公司，我們就做中國本土多元化。當時三年的戰略，我們確確實實投資了服務，投資了硬盤，投資了手機，投資了互聯網的不少企業，包括網上教育，新東方。但是三年過后，我們發現，這個行業有一個很大的變化。就是PC越來越成為量化的產業，我們原來在中國是200萬的銷量，而戴爾全球是2400萬的銷量。因此我們果斷地在2004年，當時記得楊元慶給我的指示是，你要在六個月時間內將我們的非主營業務全部賣掉。同時我們做了第二個決定，我們要集中重新專注到PC上，賣掉所有的非主營業務，重新進入PC，收購了IBM的PC業務。

　　第二個你要注意市場的變化，我們柳傳志有一個故事，記者采訪的時候說，你曾經贏了龜兔賽跑是因為你沒有睡覺，你第二場仗怎么打贏呢，柳總說我跟他們在沼澤地里跑，因為中國的法律環境不健全，中國的市場誰也搞不清楚，所以我們在沼澤地里的烏龜贏了第二場。第三場WTO以后，中國成大馬路了，這個烏龜怎么和兔子跑呢，兔子第一步睡覺，第二個比你跑得快。所以當時我們重新審視的市場，你要用國際化的手段，所以我們第一要給烏龜注入一些兔子的基因，那個時間比較長。所以干脆烏龜坐汽車吧。當然最后烏龜沒有找著汽車，找著了大象。最后我們和大象一起在國際市場上，確實也把舞跳下來了。如果商業模式創新不注重市場的也是不行的。

　　最后還要注重企業自身的能力，如果企業自身沒有一定的競爭力的話，在轉變你的商業模式的時候，你其實應該是打自己的強項目。大概就是這些，謝謝！

　　劉持金：我們回到這個問題，怎么應對？

　　馬雪征：在商業模式的問題上呢，大家知道聯想在過去這些年中，我們仍然堅持了要使自己的商業模式符合你的市場，要適應你的客戶。我們一直在強調，客戶接受的模式就是最好的商業模式。這點大家都知道，我們一直用雙模式的營銷的方式和直銷的商業模式斗了十年。十年過程中相信前八年，可能國際國內未必那么多人信我們的雙模式。我們的模式是什么呢？一個叫交易性模式，就是用快速的交易型的形式去服務中小客戶，服務消費者。因為他們可能買一次可能用五年，或者幾年，我們對他們要快速，要質量好，售后服務跟上。第二個叫做關系型模式，主要是針對大企業的，這些企業你要跟他建立長期的關系，你不僅要質量好，服務好，還要考慮到人家的安全性等等。我們聯系了所有的分銷商，代理商，售后服務支持商，一起聯合創造了今天這個局面。這個直銷模式在某種市場上是適應的，代表者是戴爾。我們做過調查，在你的市場份額低于10%的市場上，其實直銷并不一定是最成功的模式。大家知道在印度市場，俄羅斯市場，中國市場，直銷都有困難。因為他沒有得到一定的普及程度的話，直銷是有一定的困難的。其實還是那句話，最適合客戶的就是你的模式。

　　第二個問題，我們對后面追著的人怎么辦？大家都知道前面趕著的是直銷和雙模式的競爭，后面追著的人實際上是另外一種競爭。我們聯想一直是要把自己的定位定在一個創新，高質量的服務，高質量的，高水準的品牌。這點我們和其他幾位在市場上競爭的公司是不一樣的，我們投入了很多產品上，投入了很多在品牌營銷上。比如大家都知道后面的競爭的宏基實際上更多的利用了OEM的生產能力，大量推出產品，把所有的產品交給渠道銷售，在品牌和產品研發上未必有我們投入得那么多。我覺得這個是我們在中國和其他幾個大型市場的經驗，我們要專注自己品牌的建立。我們昨天宣布我們已經脫離IBM的品牌了，就是烏龜在大象身上可以站起來了。我們和鴻基不一樣的是，我們是更專注品牌。

　　劉持金：謝謝，回到俞總這邊，前幾年一直在看格蘭士的發展。其中有一個經營模式上，有一個大家都疑義觀念，為什么格蘭士一直堅持零售的渠道呢？

　　俞堯昌：這不是我們，因為在整個渠道建設過程中直接模式的不是格蘭士。我們和超市啊，一直保持良好的關系。有一家空調格力也是自己的渠道，目前他也在調整。格蘭士一直不是說自己去建，我們感覺哪個最快，哪個相對系統成本最低的我們就選擇哪個。尤其是現在我們要創一個百年的品牌，或者是一個世界品牌，必須是一個全球化的分工合作。隨著國家經濟的進一步發展，分工應該是越來越明顯，不是說變成了吻合的狀態。當然現在出現的一些店大欺客的現象啊，我的理解關鍵還是自己把自己做強。最終的結果肯定是走向一個平衡的狀態。

　　劉持金：回到格蘭士微波爐的產品，從定位的角度，你和其他的競爭對手最大的差異是什么？

　　俞堯昌：格蘭士從零開始花了五年走到世界第一。走到世界第一沒有停止。我們98年做到世界第一的時候，我們還沒有感覺是第一，因為真正的第一還很遙遠，從研發啊，等等各方面的沉淀。所以我們采取了競合的狀態，當時格蘭士在98年提出全球名牌制造中心。這個裝備是誰的呢，不是我的，不是買來的，包括有很多的裝備都是人家的。美國人比如生產一臺微波爐要八百人民幣的時候，我說你不要干了，我拿過來，給你四百元。我利用我們的生產力水平去消化它，我們的生產效率比他高七到八倍，我們的勞動力成本大概是他的十五分之一。利用我們優勢去整合了大量的資源，過去中國的家電業是什么呢，是引進的。引進的全是二流三流的東西，不會給你最好的東西。后來我做他的生產車間就不同了，他就不做了，他把這個東西都給你了，做的過程中我們把他的技術裝備引進過來。廠搬到我們這里以后，他的技術人員沒地方去了，我們又把他的技術人員引進過來。所以我們從歐美日韓，從競爭到消化融合他們的技術以后。至少格蘭士在整個微波爐的水平上面，我們可以超過全世界任何一個國家，任何一個企業，因為我可以把歐美日所有的技術融在一起做。當然這個是局限于標準化的傳統產業，是這樣的。不同于馬總的高科技產品。所以，現在格蘭士把這種模式又克隆到我們的空調。所以我們的空調在內銷市場可能有一些部分波動，出口呢我們05、06是第二。我們小家電也是采取這個模式，這些歐美的企業都要轉移，這個轉移對我們就是一個機會。前不久法國國家電視臺關于中國制造的問題，他們來我們這里采訪。他看了我們生產線上生產的空調，他大吃一驚，在歐洲買的最貴的頂級的空調居然在我們這里生產的，他問了很多的。實際上中國的制造基本已經和國際接軌了，但是我們是制造強國，還不是品牌強國。這個方面我們已經開始進行滲透。