劉曉林：企業(yè)不能為了國際化而國際化

　　由國家發(fā)展和改革委員會(huì)主辦的第四屆APEC中小企業(yè)技術(shù)交流暨展覽會(huì)核心論壇-- “APEC中小企業(yè)對話世界企業(yè)500強(qiáng)財(cái)富論壇”于2006年5月18日至19日在青島香格里拉大酒店隆重召開。以下為聯(lián)想集團(tuán)全球副總裁、聯(lián)想中國集團(tuán)總經(jīng)理劉曉林先生演講實(shí)錄：

　　劉曉林：各位大家下午好，非常感謝大家堅(jiān)持到這個(gè)時(shí)候，也非常感謝組委會(huì)對聯(lián)想的邀請，讓中小企業(yè)跟比較大的公司一起來對話，我覺得有這么兩個(gè)目的，第一個(gè)目的大

企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)可能跟很多中小企業(yè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)連在一起的，我也很高興在會(huì)議期間各位中小企業(yè)的老板非常積極的穿梭于大會(huì)代表之中，積極的尋找生存的機(jī)會(huì)，這一點(diǎn)我非常感動(dòng)。他們有很強(qiáng)的爭取創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。大的企業(yè)也都在積極的推薦自己的業(yè)務(wù)和尋找好的生存的機(jī)會(huì)。另外一個(gè)目的就是說小的企業(yè)想長大，大企業(yè)在前面可以起到一個(gè)經(jīng)驗(yàn)共享的作用，看看這些大企業(yè)是怎么做的？怎么想的？我們作為一個(gè)中小企業(yè)要長大的話怎么向他們學(xué)習(xí)？大概是這么兩個(gè)目的。今天帶來的題目主要是滿足大家的第二個(gè)需求，就是聯(lián)想作為一個(gè)中國的企業(yè)，原來也是一個(gè)很小的企業(yè)，怎么樣一步一步長大的，尤其在國際化競爭中，我們是怎么考慮的？怎么想的？

　　為什么在這兒談國際化題目呢？因?yàn)楹芏嘀行∑髽I(yè)跟我講，除了像中國電信這么本土的“巨無霸”以外，其他的都是國際化企業(yè)，我們要想長大，我們是不是也要考慮國際化呢？大家有這種需求，對這個(gè)題目非常感興趣，正好聯(lián)想去年在國際化里有很大的動(dòng)作，所以我在這兒用一點(diǎn)時(shí)間在這個(gè)過程中聯(lián)想是怎么想的？怎么做的？給大家做一個(gè)交代。

　　總的想法并不是國際化是要成長壯大的唯一一條路，不能為了國際化而國際化，所以我在這里是想傳達(dá)這么一個(gè)信息。

　　為了傳達(dá)這個(gè)信息我大概分三塊來講，大家看看聯(lián)想，成長的過程中，不同的階段遇到了一些煩惱，我們是怎么考慮？怎么解決的？1984年公司創(chuàng)立到2005年成長這樣的規(guī)模，大概分為三個(gè)階段，恰恰是基本上十年一個(gè)階段。第一個(gè)階段是創(chuàng)業(yè)和生存的階段，從1984年到1993年。第二個(gè)階段是在解決數(shù)字問題之后，讓我們自己的產(chǎn)品迅速把規(guī)模擴(kuò)大直接到2004年。到第三個(gè)階段開始的時(shí)候我們把PC全球的業(yè)務(wù)收購過來。第三個(gè)階段現(xiàn)在才剛剛開始。

　　創(chuàng)業(yè)階段，當(dāng)時(shí)1984年聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，面臨市場的環(huán)境主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主的環(huán)境，雖然那時(shí)候改革開放已經(jīng)開始了，PC行當(dāng)里面有生產(chǎn)許可證的

　　到了第二個(gè)階段，我們面對市場環(huán)境的變化，PC市場發(fā)生了變化，那時(shí)候單位和老百姓買電腦，并不是國家要求買誰的就買誰的，而是開始挑選商品，看哪家好，哪家不好。但是這種狀況下，國外進(jìn)來一些品牌迅速搶占了中國市場，而國產(chǎn)品牌由于自己的內(nèi)存不夠有很大的下滑。那時(shí)候國外的PC企業(yè)在中國往往利用這樣幾個(gè)方法總的代理制、多級(jí)營銷體系，在中國有一家或者幾家總的代理，機(jī)器拿到中國來有很長的庫存周期，很多時(shí)候把國外淘汰的機(jī)器拿到中國賣。在這種狀態(tài)下聯(lián)想做了什么事情呢？聯(lián)想按中國的市場環(huán)境，換用一種“小步快跑”的方式，用把直銷商設(shè)在省市級(jí)的方式，跟國外的企業(yè)競爭，在1994年之后三、四年時(shí)間里面迅速占到中國市場的第一位的位置，這是第二個(gè)階段聯(lián)想所做的事情和取得的業(yè)績。

　　到了2004年，聯(lián)想在中國市場已經(jīng)牢牢站在了第一位位置，2004年我們中國在市場份額大概是30%，第二位方正，第三位戴爾，有時(shí)候是惠普，有時(shí)同方大概降到多的時(shí)候是12%，少的時(shí)候是8%，二、三、四位加起來還不如聯(lián)想一位。在這個(gè)位置上我們應(yīng)該高枕無憂了，我們應(yīng)該坦蕩的過日子了。但是我們看到這時(shí)候的市場環(huán)境又在悄悄的發(fā)生著變化，這個(gè)變化是什么呢？國外的一些企業(yè)原來進(jìn)到中國來，它打市場的方法靠我剛才所說的，中國的總代理等等，把過時(shí)的機(jī)器拿過來，那時(shí)候它在中國市場是一種時(shí)代性的。而到了1994年之后，隨著中國改革開放，PC市場快速攀升，使得國外的廠商看到了中國市場真的是未來的“蛋糕”。在1994年之后，幾乎所有的跟PC有關(guān)的廠家到中國來，而且把中國看成是今后的戰(zhàn)略重點(diǎn)，投入資源攻打中國市場。這時(shí)候聯(lián)想雖然我還是第一位，但是我們看到，這個(gè)第一位是不穩(wěn)固的。國外的這些廠家進(jìn)駐中國以后，當(dāng)它真的把中國當(dāng)作它的全球戰(zhàn)略重點(diǎn)的時(shí)候，它對聯(lián)想的威脅是致命的，這個(gè)時(shí)候是我們對這個(gè)情況的一個(gè)分析。

　　第二個(gè)分析是說客戶群也在悄然發(fā)生著變化，原來大家買PC就買PC了，現(xiàn)在大家買PC行為產(chǎn)生了很大變化，大的企業(yè)每年幾萬臺(tái)采購量的企業(yè)，它買PC都是公司的客戶經(jīng)理上門來跟它搞好關(guān)系，把電腦推薦給他，而中小企業(yè)、零散的客戶依然在街上買電腦，所以兩類客戶，這是給我們提出了新的挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境下我們應(yīng)該怎樣做？比如在客戶需求方面，我們有兩類不同的業(yè)務(wù)模式覆蓋，你說戴爾是直銷或者是什么？聯(lián)想是什么？我們把聯(lián)想模式看作是一個(gè)“雙模式”，針對兩類客戶采取不同的做生意的方法。另外國際化也提到了議事日程。當(dāng)這些國際的競爭對手在中國市場上，每年有五、六百萬套的規(guī)模，它用更多的規(guī)模跟你打的時(shí)候，你不能抵擋。無論從采購成本還是用戶的寬容度都會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你強(qiáng)，這時(shí)候你要死守中國市場無疑就是死亡，所以這是我們第三個(gè)階段面臨的問題，在這個(gè)問題下聯(lián)想國際化的戰(zhàn)略才浮出水面，所以我前面講國際化不是為了國際化而國際化，聯(lián)想考慮的問題其實(shí)首先不是為了生存才考慮國際化，不是一個(gè)美麗的口號(hào)，你要仔細(xì)的分析市場。

　　我跟中小企業(yè)的老板有一些交流，他在中國在他的那個(gè)行業(yè)里面占了3%、5%的份額，每年幾個(gè)億人民幣的時(shí)候，他說我要國際化，我說為什么國際化？為什么不把3%的份額提到13%？你這個(gè)能力都沒有，為什么要到外面去？你不要依偎在中國的勞動(dòng)力成本低，你到外面一定打贏，因?yàn)槌鋈ヒ院竺媾R新的問題會(huì)迅速的抵消你的成本優(yōu)勢，所以聯(lián)想國際化浮出水面的時(shí)候，我們選擇的國際化方法有兩種，一種是類似海爾一樣，逐漸的外設(shè)建廠，再就是買全球的PC業(yè)務(wù)。買PC全球的業(yè)務(wù)是去年和前年發(fā)生的事情，這個(gè)確實(shí)在PC行業(yè)里面是很重要的案例，整個(gè)交易過程就不詳細(xì)說了，IBM因?yàn)橘I它的錢一部分是現(xiàn)金，一部分是

　　后面就是一些交易的過程，2005年5月1號(hào)完成了整個(gè)交易的過程。買了IBM的PC之后新的聯(lián)想直接成為一個(gè)跨國公司，運(yùn)營的中心在北京和美國的一個(gè)城市，這個(gè)圖形上可以看出來一些情況。買了IBM之后，我們大概分成三個(gè)階段，第一個(gè)階段是要承諾和滿足對客戶或?qū)�員工的承諾，在這個(gè)階段我們基本上保持了IBM它的全球業(yè)務(wù)的獨(dú)立運(yùn)行，和我們聯(lián)想在中國業(yè)務(wù)兩邊分別獨(dú)立運(yùn)行，不要上來一下子馬上挪在一起，而是先讓它并行跑一段時(shí)間，到了第二個(gè)階段、第三個(gè)階段逐漸的實(shí)現(xiàn)整合。

　　5月1日新公司正式成立到8月10日第一個(gè)季度宣布業(yè)績，新的公司就開始盈利，這個(gè)盈利真的是剛買了很短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，確實(shí)是一件非常難得的事情，為什么會(huì)這樣？IBM原來的業(yè)務(wù)對它進(jìn)行了詳細(xì)的分析，其實(shí)IBM它的筆記本機(jī)器毛病率是非常高，我們最后分析解決了問題，很快有了一個(gè)很好的業(yè)績。

　　新的公司營業(yè)額每年大概130億美金，聯(lián)想原來大概是30億美金，IBM全球的營業(yè)額大概100億美金。我們這30億美金是盈利的，而它那130億美金是虧損的。

　　收購PC之后，聯(lián)想做了奧運(yùn)贊助商，這是我前面簡單回顧了一下發(fā)生的一些事情，我們?yōu)槭裁匆�買？下面跟大家分享一下這個(gè)重要的體會(huì)：

　　第一個(gè)體會(huì)是說中國企業(yè)發(fā)展大了以后，我們?yōu)槭裁匆�買？概括起來就是兩條，第一個(gè)沼澤地消失，第二個(gè)是天花板顯現(xiàn)。中國進(jìn)入WTO，越來越開放，對國外的企業(yè)越來越?jīng)]有壁壘，沒有壁壘之后，國外企業(yè)就會(huì)長驅(qū)直入，原來你還可以說他們對中國市場不熟悉、不了解，我們憑關(guān)系做生意，但這是暫時(shí)現(xiàn)象，國外公司真把中國市場當(dāng)成它的全球戰(zhàn)略基地之后，這些現(xiàn)象很快會(huì)消失，它會(huì)有大量的很精明的人讓它在中國跟在家里一樣，這是我們在PC行當(dāng)面臨的問題，不知道各位有沒有這樣的同感？

　　第二個(gè)問題天花板顯現(xiàn)，企業(yè)做到一定規(guī)模，我在買PC之前，市場營運(yùn)額占到30%，一個(gè)非常大的難題是你到30%再擴(kuò)展的話非常難，其實(shí)有兩種方法，我多種進(jìn)入干別的事，就像海信做

　　在總結(jié)剛才就是PC進(jìn)入全球化發(fā)展階段，死守中國本地這一地是不行的，PC賣的方式是靠模式來賣，模式建立在什么基礎(chǔ)呢？戴爾公司說是直銷，這種模式都是建立在你的規(guī)模和運(yùn)作效率上，只在中國市場憑這個(gè)規(guī)模打，談不上模式，這是我們當(dāng)時(shí)面臨的問題。

　　在收購過程中幾個(gè)點(diǎn)非常重要，各位今后考慮到國際化問題的話，也會(huì)不同程度的遇到這個(gè)問題，第一個(gè)對并購對象進(jìn)行深入細(xì)致的分析，每個(gè)人都說我詳細(xì)分析了，但是我告訴大家，詳細(xì)的分析里面差別非常大，在這兒沒有辦法展開說，但是要想做一個(gè)成功的收購這是最重要的第一步。第二個(gè)說是有一個(gè)互補(bǔ)的優(yōu)勢，雙方能夠共同的互補(bǔ)對方的業(yè)務(wù)語言，我們知道語言的障礙不是最主要的障礙，業(yè)務(wù)語言的障礙才是最大的障礙。比如說業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，一個(gè)游擊隊(duì)和一個(gè)導(dǎo)彈部隊(duì)是不是互補(bǔ)的？肯定是，一個(gè)是鉆山溝的，一個(gè)是打仗的，但是它們倆能在一起嗎？它們倆很難有共同語言。PC的行當(dāng)說起共同語言是說我們的周轉(zhuǎn)率，是說我們的庫存周期運(yùn)轉(zhuǎn)的速度，這個(gè)是所有模式的基礎(chǔ)，這是我們的共同語言，當(dāng)你做到這種規(guī)模以后，你就可以說話。打乒乓球的，學(xué)校里的冠軍和世界冠軍你們倆不會(huì)有共同語言，這是業(yè)務(wù)的共同語言，不是英語和漢語的溝通語言。第三個(gè)大家說整合失敗的例子是十有八九出在文化上面。聯(lián)想在這個(gè)過程中我們的文化有六個(gè)字概括，其中最重要的是“妥協(xié)”兩個(gè)字，是說兩邊在意見不一致的時(shí)候要善于妥協(xié)，如果你不能妥協(xié)，你完全堅(jiān)持，你不知道自己什么地方該妥協(xié)，什么地方不該妥協(xié)的時(shí)候，兩邊的沖突就會(huì)演變成中國人跟美國人的沖突，這就跟國內(nèi)的機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了宗派之后，這個(gè)事就沒有好事和壞事了，大家對人不對事。只要對方這一派說的一定要反對，如果兩個(gè)公司變成這樣的情況的話，就必死無疑。所以在這里面妥協(xié)不是沒有主意的表現(xiàn)，不是軟弱的表現(xiàn)，懂得什么時(shí)候該妥協(xié)，這是智慧的表現(xiàn)。所以這里面聯(lián)想最近一年的時(shí)間跟IBM融合的那么好，就是堅(jiān)持這六個(gè)字“真誠、尊重、妥協(xié)”。

　　最后一個(gè)體會(huì)就是兩家董事會(huì)的結(jié)構(gòu)怎么來搭建？第三方獨(dú)立投資者的引進(jìn)是非常重要的一點(diǎn)。大家看看我們這個(gè)圖里面，三家投資者帶來了幾億的美金，不是為了這個(gè)錢，而是為了第三方的加入，如果在董事會(huì)里沒有一個(gè)獨(dú)立的第三方的聲音，任何一個(gè)爭論也會(huì)變成一個(gè)中國人和美國人的爭論。而我們引進(jìn)的第三方在大規(guī)模的制造、分銷上面是有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的，這個(gè)時(shí)候同樣的話說IBM這塊毛利率很高，但是廢品率比較高，要壓縮廢品率。同樣的話原來聯(lián)想說出來，讓第三方說出來，是不一樣的，這是保證董事會(huì)在一個(gè)健康公開的情況下來討論事情。

　　整個(gè)加強(qiáng)核心競爭力有幾個(gè)方面，因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系就不在具體講了。聯(lián)想的國際化在中國企業(yè)里面是一個(gè)先行者，不是第一個(gè)，但是也是比較早的一家。在這個(gè)過程中我們確實(shí)受到了非常多的困擾，包括國外對中國總體的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和政治環(huán)境的不了解，而對我們產(chǎn)生的懷疑，這個(gè)懷疑就會(huì)波及到對聯(lián)想產(chǎn)品和技術(shù)的懷疑。就像當(dāng)時(shí)說你買一個(gè)韓國車，買一個(gè)日本車，你覺得韓國車比日本車好，其實(shí)你并不是看了現(xiàn)代車好才覺得好的。聯(lián)想也深深的受這個(gè)問題的困擾，所以從聯(lián)想來講，我們希望所有的公司好好的交流，只有當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大，只有當(dāng)中國有一批像聯(lián)想這樣的企業(yè)走出去，做的漂亮，我們每個(gè)企業(yè)才會(huì)有一個(gè)非常好的生存環(huán)境，謝謝大家！