濰柴動力董事長譚旭光創新論壇演講實錄 | |||||||||
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http://whmsebhyy.com 2005年12月09日 18:09 新浪財經 | |||||||||
2005年12月6日至16日,中央電視臺經濟頻道邀請2005中國經濟年度人物評選“年度人物獎”20名候選人和“年度社會公益獎”4名候選人參加在北京大學、清華大學、復旦大學和上海交大舉行的2005中國經濟年度人物評選創新論壇。圖為12月9日濰柴動力董事長譚旭光
2005年12月6日至16日,中央電視臺經濟頻道邀請2005中國經濟年度人物評選“年度人物獎”20名候選人和“年度社會公益獎”4名候選人參加在北京大學、清華大學、復旦大學和上海交大舉行的2005中國經濟年度人物評選創新論壇。以下為濰柴動力董事長譚旭光在創新論壇上演講實錄: 主持人:尖峰與新銳對話,激情與智慧碰撞。歡迎收看2005CCTV中國經濟年度人物評
(播放短片) 現在讓我們有請2005CCTV中國經濟年度人物候選人——濰柴動力的董事長譚旭光先生上場,有請。 您好譚先生,歡迎來到我們的創新論壇。 不過,我在這里忍不住要發表一下我自己的感受,我是第一次見到譚先生,見到您之前聽說您是山東濰柴動力的老總,應該是馬力十足那種,而且我知道譚先生是地地道道的山東人,所以我想象是高大威猛的像武松那樣的形象,但是看到您以后感覺跟我的想象好象有一些差別。 譚旭光:我感覺這樣也可以了。 主持人:如果請您用簡短的話來評價一下自己,您會說自己是什么樣的人呢? 譚旭光:我感覺我是一個非常有激情的人,干事情總是想干個第一。 主持人:要么不做,要做就做到最好。 譚先生,您是領導著發動機行業的一個領軍人物,總是為別人提供動力,那么我們想聽一下您對動力下的定義是什么? 譚旭光:我們濰柴動力的前身是濰坊柴油機長,當時我是這個廠的廠長,后來體制改制,改成濰柴動力。我們這個“動力”,和原來的發動機、和原來的機器的概念的內涵是有差異的,一是本身這個柴油機行業就是動力產業的概念詞。第二,體現了我們企業有永遠在這個行業中實現動力,動力就來自于創新。第三,我的概念是,干什么事情都要有動力,就像剛才講的這樣,要有激情,只有這樣才能不斷地達到自己追求的目標。 主持人:就像剛才一位評委所講的那樣,濰柴動力所做的事情是為我國的汽車工業提供動力的心臟,您是在做“心臟”。我想問問,您自己所做的一切,您的動力來自哪里? 譚旭光:我覺得是責任感吧。今天來到北京大學,跟同學們溝通,我覺得也是一個非常好的機會。我跟同學們不太一樣,我上學的時候是1968年,61年生人,68年進校門,77年畢業,十年的過程,我們國家文化大革命全過程正是我上學的過程,我們那時候學習,在學校里都是公開開卷,你抄我的,我抄你的,學軍、學農、學工。應該說,那時候自己還是留一點東西,就是學了一點業余愛好。但是今天到了北大,感覺到是非常好的學習機會,也是我的一種追求,一種向往。但是來之前感覺到有壓力,很多企業家在這里講完課以后好象并沒有都被北大的同學們所接受,希望大家能接受我。 我們有濰柴60年歷史了,剛才講濰坊柴油機廠,大家大概都知道一點,是在山東濰坊。濰坊這個地方有三件東西大家可能知道,先是濰柴動力,然后是濰坊的風箏,還有一樣東西大家猜不出來,誰能猜出來我能獎勵他。山東人有一句話,煙臺的蘋果萊陽梨,還趕不上我們濰坊的蘿卜皮。 主持人:通過剛才的講話后,我們已經能夠感受到譚旭光先生的激情,以及對家鄉、對事業,對生活的熱愛。譚先生說自己是富有激情的人,到底譚先生是什么樣的人呢?我們通過一段短片了解一下,這段片子里,譚先生會以特殊的身份出現。 (播放短片) 大家都沒有想到,原來譚旭光先生還會指揮樂隊,您為什么選擇了《西班牙斗牛士》這首曲子呢? 譚旭光:比較牛氣吧。 主持人:對,我們感覺到斗勁十足,也是霸氣十足的感覺。 譚先生,您原來受過這方面的專業訓練嗎? 譚旭光:剛才一開始已經跟同學們講了,十年動亂學校的學習,學到了一點業余愛好,學到了民族樂器。 主持人:那時候打下了基礎啊。我們現場有一位來賓給您一個請求,雖然現在沒有《西班牙斗牛士》的曲子,但是您在現場能給我們指揮兩下嗎?(掌聲) 譚旭光:指揮是可以,但是今天是來和大家溝通創新的,不是溝通音樂,還是再找一個機會吧。 主持人:好吧,到時候我們看看譚先生的專場演出。 那么,您在指揮樂隊的時候是什么感覺?是不是也像領導企業一樣,指揮千軍萬馬同樣的感受呢? 譚旭光:應該有一些,濰柴本部的職工是一萬二千人,并購湘火炬以后,整個企業集團有三萬名職工,我作為一個CEO,也作為一個領頭人,重要的責任是要對這三萬名職工負責。這是我在濰柴一直所追求的愿望,我是1977年從學校畢業就進了這個工廠,整個發展過程也走過了幾個階段,一個就是85年到86年,當時改革開放剛開始,我就從事國際貿易,搞了不到十年,到1997年、1998年,也是我人生中最重要的一個時刻,當時我在國際市場上應該是一個小小的人物了,我們柴油機行業都知道我,那時候搞出口搞到了四千萬美元。大家想想,當時九十年代,搞出口到四千萬美元,是發動機一臺一臺賣出去,也非常不容易。后來上級決定讓我到這個企業,當時還是有一些私心的,去還是不去?我也經常到外國常駐,感覺到這個企業壓力非常大,一萬多名職工吃飯,這個企業在98年的時候,職工已經6個月沒有發工資,內外債3個億,累計虧損也已經超過3個億了,企業到了非常艱難的地步。所以,最后還是覺得應該去,我的想法跟濰柴一萬名職工一樣,我們都不希望這樣一個企業在我們眼中看到它破產關門。 主持人:您指揮一首樂曲的時候,可能是遵循它的旋律、節奏,指揮樂曲和企業發展有共通之處,您領導企業千軍萬馬的時候,內心的理念是什么呢? 譚旭光:不斷創新,剛才說了,濰柴動力的動力源泉就是不斷尋求創新,這個創新不管是市場創新還是制度創新,只有在這樣一個創新的思維中,才能實現企業不斷的、跳躍式的發展。 主持人:譚先生在上學過程當中培養了這么一個愛好,除了剛才您非常喜歡的激情四溢的《西班牙斗牛士》舞曲以外,還有喜歡其他的曲子嗎?溫柔一點的? 譚旭光:我在舞曲的選擇上還是認真選擇過的,我還是比較喜歡《梁!愤@個曲子。 主持人:為什么?這是兩個截然不同的風格。 譚旭光:我還是一個有情的人。 主持人:有情有義?梢钥吹贸鰜恚T旭光先生也有內心細膩的一面。我們現在聽到了委婉細膩的《梁!非{。談到情,也說到了譚先生當時接手濰柴動力的情況,我們請譚先生看一張照片,我想會勾起譚先生對以往更多的回憶。這是一張黑白照片,很老了,應該是有年頭了,您能不能給我們講解一下這張照片是什么時候拍的,拍的時候是什么樣的情況? 譚旭光:這是七十年代末期的一張照片,當時工廠的設備都是非常傳統的,有三菱車床,都是非常陳舊的。 主持人:那是七十年代的時候,我聽說您的父親也曾經在濰柴的前身濰坊柴油機廠工作過? 譚旭光:對,大家都知道,像我們這種大型國有企業,一個方圓里都是幾代人打造了這樣一個企業。我父親是1950年到這個工廠,當時不叫濰坊柴油機廠,叫大華機器廠,就是濰坊柴油機廠的前身,我們濰柴人都非常熱愛這個企業。 主持人:拍這張照片的時候,您當時是在上學嗎?還是已經到廠里了? 譚旭光:已經到工廠了。 主持人:那時候您是做什么工作的? 譚旭光:一個普通的工人。 主持人:從最基層開始干起的。 譚旭光:所有的崗位都干了。 主持人:所以我們可以理解為什么譚旭光先生對濰柴動力有這么深厚的感情了。 接下來我們還想請譚先生看一張照片,這張照片上面的東西是譚先生的摯愛之寶。大家先看一下,這上面是一個機器,應該是一種型號的發動機,我想問一下譚先生,這個為什么成為您的寶貝兒呢? 譚旭光:這是一個全新的發動機,柴油機,我們叫“藍擎動力”,也是我們國家第一臺完全自主創新的、擁有自己技術的大功率高速發動機,這是我們濰柴經過幾代人的努力,在近幾年形成的一個全新的技術動力,它是我們未來五到十年的飯碗。 主持人:所以,譚先生把這個發動機當作自己的摯愛之寶。七十年代的時候,您已經在濰柴了,當時叫濰坊柴油機廠,在濰坊柴油機廠工作的時候是特別普通的員工,到37歲的時候,您接手這個廠子,成為它的廠長,是這樣嗎? 譚旭光:對。 主持人:在接手的時候,那時候濰柴是非常艱難的局面,帳面上就八萬塊錢,職工半年多沒發工資了,您接這個廠子的時候,心情是什么樣的,第一步做的是什么呢? 譚旭光:其實我一般不愿意再提98年這件事情,濰柴人一萬三千六百人,吃不上飯,實際上是六萬多名人,職工家屬都在一個大院里。大家唯一的一個信念就是還在期待著國家給政策,我們國有企業在伴隨著共和國的輝煌也走過了不平凡的道路,國有企業的傳統理念就是,當它最困難的時候,國家政策要來了,所以這段是我們濰柴人歷史上永遠不會忘記的一個過程。我一般不提這些,我們企業一萬三千六百人,我進廠的第一天,帳面上只有八萬塊錢。我如何面對這五萬名職工家屬?當時一手要讓職工吃飯,一手要抓恢復生產,是極其艱難的一段歷程。 我記得當時是6月19號,上級跟我談話,經過一段思想斗爭,還是去了。6月27日早上10點召開千人大會,就在6月27日早上三點,我們鑄造一把火又燒了,大家知道,發動機行業,鑄造是第一道環節。在6月27日上午10時,我在一千人大會上給全廠干部職工立下了軍令狀,首先一條就是給大家再注點血,補發兩個月的工資,當時定的是7月10號,帳上只有八萬塊錢,天上是掉不下工資來的,就到銀行去,跟銀行商量,你先貸給我一千萬塊錢,我讓大家先吃上飯,我們會負責任的,還上這筆錢。 銀行,大家都知道,我們和銀行的關系幾十年來有好的時候也有不好的時候,銀行是非常支持的,但是銀行知道這個企業能夠再翻過身來也非常不容易。我在7月9號一直在銀行行長的門口等,最終銀行還是給了我,當然了,有社會的支援,政府各方面都支持,先給他,我相信這個小伙子能把企業搞好。第二天,按時把錢發給大家。(掌聲) 我跟大家講,從1998年7月10日,我貸了一千萬以后,我就再沒貸過款。(掌聲) 在第一個現場辦公會上我說,我們要用自己的錢發工資。當然,企業跟銀行的關系是永遠分不開的,通過這件事情,對我的觸動也非常大。 主持人:7月9號那天,您貸到了一千萬。那么,當時您在銀行行長門口等了整整一天,一直想到回家要發工資,當時行長也拒絕您,您當時是什么感覺? 譚旭光:這要從兩方面考慮,首先,我在全廠一萬名職工面前第一個承諾,如果做不到,那就是失信了。第二個,我也充分理解這個銀行行長,他不是不愿意貸給我,他也在做最后的努力。應該講,他還是被我的真誠打動了,他還是給了我們這一千萬。 主持人:如果7月9號那天您沒貸到這一千萬,您會繼續等下去嗎?還是不貸到錢就不回到廠子里? 譚旭光:他不給我,我就不走了。應該說,我們國家這些資源在關鍵時刻對國有企業的配置,充分體諒了國有企業廠長的難處,還是給我們了。 主持人:相信譚先生是用自己的真誠和執著打動了銀行行長,濰柴動力才有了今天這一切。濰柴實際上是有六十多年歷史的老企業了,對這樣一個老企業來說,更需要不斷的創新才能生存和發展。我們也知道,譚旭光先生和他的父親兩代人都在濰柴立下過汗馬功勞,今天濰柴的老總是譚旭光先生了。我們應該可以知道譚先生對于濰柴的創新將會有自己獨特的理解和詮釋。接下來把時間留給譚旭光先生,聽他講講他的創新故事。有請。(掌聲) 譚旭光:剛才我跟大家講了,98年以后是企業是非常困難的一段時間。98年,我們企業人員是一萬三千六百人,當時的收入一年只有5.7億,到去年主業收入就達到了100億。在整個過程當中,到2001年的時候,我們企業實現了扭虧為盈,內外債就沒有了,到2000年12月30日,我召開了一個全廠有線電視會議,向全廠職工宣布,濰柴從今天起內外債沒有了,用了兩年半的時間,下了很大的功夫。 在整個的創業過程中,我的體會就是,企業要在不斷創新中才能尋求發展,不管做什么事情,變化就是創新,每天都在變,就每天都在創新,再好的東西,不變就會成為不好的東西。 我一到這個企業,做過這樣一件事情,像我們這個國有企業的技術部門,今天來的同學大概也有很多會做技術工作,技術部門的同志傳統思想的理念非常濃厚,我跟大家講一下“穿鞋和買鞋”的故事。我們整個發動機要和整車廠配套,當時我們提出一個戰略口號,不能為單一的主機廠配套,要實施多元化的配套戰略,也就是說,在現在整個中國汽車工業發展中,單獨為一個汽車廠配套無法養活高技術含量的發動機廠,我們提出戰略轉移,迅速向工程機械轉移。在這個過程后來被稱之為一個中國工程機械動力的革命。過去都是傳統的發動機,大家都知道,傳統的發動機在八十年代以前和九十年代以前,到了冬天要加火燒,到了夏天發動機就開鍋,到了高原就啟動不起來,大家都很清楚的,特別是重型汽車。當時我們向工程機械轉移的時候,我們的工程技術人員,讓他搞配套,他說“你到我們公司來吧”,這是一個簡單的問題,他不知道穿鞋和買鞋的關系,我們要開拓市場,我們要滿足于主機廠和客戶的需要,不斷地改進產品才能贏得市場。在這樣的過程中,使我感覺到這種創新的提升會走一個非常漫長的道路。 另外,在整個過程中,市場創新也是這樣。大家都知道,過去我們叫坐商,國有企業從計劃經濟到市場經濟轉變過程中,從不懂做生意,到開始了解怎樣做生意,學著做生意,最后學會做生意,做大生意,是一個過程,不是簡單的一句話。 當時在市場開拓方面,因為我是搞了十幾年國際貿易,在這十幾年中,從86年到98年,我在國外常駐,最長是常駐一年,跑過三個國家,對我運作一個企業起到非常重要的作用。十年,使我基本上形成了市場的理念,知道市場是企業發展第一。我到了企業以后,首先在扭虧過程中抓市場。 當時有這么一個小小的插曲,1999年10月19日,10月20日是我們廠慶,10月19日我從北京往工廠返,在德州出了車禍。當時是4根肋骨斷了。在這之前,為了開拓市場,已經跟幾個主機廠的領導約好了,11月上旬我要到這幾個廠走訪。“傷筋動骨一百天”是我們老百姓的說法,幸運的是內臟都沒有出現變化。在第三天,我就跟班子成員講,我要做兩件事情,因為當時企業剛剛恢復,我在濟南住的院,10月20日廠慶,所有的職工都在廣場準備升旗儀式,突然老板找不到了,跟大家講老板在省委有事情。兩天以后,大家都知道了,說什么的都有,什么斷了腿的,斷了骨頭的,說明大家急切于見到這個老板。企業剛剛恢復正常,我非常理解這個心情。 后來兩周以后,還不能動,要兩個人扶起來,他們派了一個車,把我拉到廠里去,開了一個全廠大會。我們當時給技術人員發聘書,所有的工程技術人員評聘分開,你在我這里,可能是考了一個工程師,或者高級工程師,但是我是以你崗位的實際貢獻和水平聘你的崗位,我們第一次改革就是叫評聘分開,當時我出來給他們發證書,把大家的小道消息一下子就都解決了,說什么我包著頭的、少了耳朵的都沒有了,當時大家看到老板是很緩慢地走到主席臺。 我做的第二個事情是,我到這幾個廠,每一個廠去跑,跑到這幾個廠,當時給我感受最深的就是,有一個廠的老板跟我講,他說:“老譚,我們不要說配套不配套,你今天來到我們這個公司,我們對濰柴就非常有信心,你能夠在斷了四根肋骨的情況下,還要到我們這里來開拓市場,我們決定了,明年一定配你的發動機”。(掌聲) 這一圈打了一個感情仗,第二年我們的市場就開始全面進入工程機械市場,當我們的競爭對手還在睡覺的時候,我們已經進入了30%的市場份額。后來被中國的工程機械行業稱作一次“動力提升的革命”,這是我們企業在中國歷史上的一次重要的貢獻。因為過去的工程機械,大家都清楚,發動機的污染是最嚴重的。 在我們發展中,我覺得一個企業沒有自己的創新能力不行,現在大家都在講民族品牌、核心技術,我覺得走向兩個極端都不行。我們這個企業是比較典型的引進吸收、消化提升,形成自己的自主品牌。我對品牌的認識,我認為是一個廣義的內容。有人說五年就成了一個品牌,不可能的。品牌有技術的積累,有企業文化的積累等等。但是現在,真正在發動機領域能夠把握住自己的發展方向,還需要做許多的工作。我們這樣一個發動機行業,如果說在中國的汽車制造業中沒有一個好的技術,沒有自己的技術,中國的汽車制造業不可能發展。 今天我特意還帶了一個道具,大家可以看一看我帶了什么道具。 大家都知道,這是一個心臟模型。我為什么帶這個道具呢?說明了發動機行業是汽車行業的心臟。大家都知道,人的心臟非常重要,發動機就相當于人的心臟。我對技術的認識非常深刻,因為我一進這個工廠就在實驗室中工作,基本上是搞產品實驗出身的。我上任以后到歐洲去,對我的沖擊是非常大的。我到歐洲看這個公司,人家把所有重要的地方都給你蓋上了,我們看的時候,感覺到自己還很光榮,好多人陪著你,前面都給你安排好了,實際上你一定要按照人家的路線參觀,什么都不能看的,這還是算不錯的公司,有的公司干脆不讓你去,到了實驗室看了一下實驗臺,馬上就讓你走了,心情非常寒酸。 我是98年一上任就到了歐洲,我說,我一定要做一個中國品牌的動力,放在世界上。(掌聲) 我回來以后跟我們的技術人員講,當時國家要準備提出來歐II標準,國家的法規有一個逐步認識的過程,歐洲II號排放標準當時還沒有提出來,我們就進行了攻關,滿足了發動機的歐洲II號排放,我們是第一臺歐洲II號投放的、環保型的動力。到底是我們自己設計一個發動機還是引進一個發動機?我們爭論了很長時間。我最后下的決心就是我們要造一個全新的動力,就是剛才大家看到的“藍擎動力”。當然,在這個過程中,我們跟國外大的公司進行合作,合作的前提是我的研發人員全過程參與研發,為此我在歐洲設立了研發分中心。 我們整個的研發過程,就是跟合作伙伴的整個設計過程中自己掌握了開發的技術,它不是簡單地買了一個技術,買了技術我使用,使用完了再買,不是這樣的過程。現在我們申請了多項專利,整個研發現在已經完成,即將要投放市場。為了這個產品,我跑了幾十趟歐洲,當時我就說,我們一定要造一個世界先進水平的發動機。剛才講了,我到人家公司去,人家都不見我,濰柴算什么?一年的收入不就5個億、10個億嗎?當時心情非常不好。廠長嘛,在他們那里就是車間主任,國外的管理者都叫總經理,我到那兒去,人家隨便就找了一個分廠經理帶著我參觀,我想我跟好歹也是國內一個國有大企業的老板,你們這樣對我?后來一想,我名片上印的是廠長,在國外就是車間主任。 每一次的技術的提升和發展中,都是新觀念的撞擊。我們的“藍擎動力”發動機的研發過程中,新建了一個制造基地,我想邀請大家有機會去看一下。當時給我一個非常重要的撞擊就是,我們一個山東企業的主要領導跟我講,他說:“小譚,你不是一個簡單的加工企業,你要打造一個擁有自己核心技術的企業的產品,你們要做一個世界動力品牌”。這是三年以前給我提出的,當時我們走遍了全世界所有發動機公司,采取了各種辦法,看了人家的東西,我們建造了一個濰柴動力新的生產基地,這個基地現在已經投產,這個基地的水平完全可以和世界最先進的發動機制造技術相提并論。 從去年和今年,無論是沃爾沃總裁、卡特·皮勒總裁,到濰柴去看完以后,都說太厲害了,想不到中國也有這樣的發動機公司!(掌聲) 今年4月8日,胡錦濤總書記到濰柴去,看了濰柴以后,他說:“濰柴一定要在世界發動機行業占有一席之地,要成為中國的民族品牌”,這句話對我們寄予了很大的期望。 今年7月8號,吳邦國委員長到濰柴以后,一下車,委員長就說“鳥槍換炮”了,10年前的7月4日他去過濰柴,十年后又到了濰柴,他說全變了,對我們給予了非常高的評價。 在這樣一個過程中,我們的體會是我們要不斷創新,不斷地發展,才能有自己的地位,才能在世界舞臺上說我自己牛。(掌聲) 所有到中國來,研究中國動力市場的國際化的品牌,現在一定要到濰柴去,看看濰柴,這就是我們濰柴人所做的貢獻,這就是我們濰柴人的動力所在。 我想,今天來跟大家溝通一下,講講我們濰柴整個的發展過程。我講的再多也不行,見到你們我就比較緊張,實事求是地說,講理論講不過你們,但是實踐中我還是有點經驗,如果有機會多留點時間給大家提一些問題,我來答復,可能更好一點。 主持人:譚先生想得非常周到,講了非常有感觸的故事,但是他也知道,大家來了,肯定不是為了聽他講故事的,一定有很多問題想問。 我先替大家問您一兩個問題,您剛才演講當中講到一定要“變”,不斷地改變,不斷地創新,這是您企業發展的理念。但是我們知道,我們在選擇變化的同時,也就意味著選擇了面對更多的困難和挫折,選擇承受痛苦。您在不斷挑戰自我過程當中,感覺到更多的是壓力呢?還是感覺到興奮? 譚旭光:壓力和興奮并存。我再講一個小小的故事。大家都知道,我們今年并購了湘火炬,湘火炬是我們中國汽車零部件集團的一個很重要的公司,我們并購湘火炬,當時是有很大的壓力的。第一個就是敢不敢想,第二個是敢不敢干,第三個是敢不敢去整合好。 敢不敢想?我們認為,湘火炬對濰柴動力有重要的戰略價值。為什么?湘火炬旗下有一個全國最大的變速箱公司,同樣,它也有一個整車廠,這對我們一個山東動力企業進行全國資源的整合提供了一個非常好的機會,它的戰略價值不在于一個億、兩個億,提升到一個戰略的高度來講,我們有我們自己的價值觀。 第二,在整合過程中,全國十幾個企業都去爭這個企業,包括爭到最后,國外的一些大的基金公司,我也不再提名,都找到了我,最后跟我攤牌了,我說我不能給,這個企業只有我們中國人自己拿。(掌聲) 當然到最后,我們花了十億,作為中國證券史上最大的現金并購案,把這個企業拿下來了,它對我們全國重工汽車的資源整合,對我們山東汽車工業的資源整合,對我們濰柴動力自身發展的需要是有非常重要的意義的。所以說,今年并購完以后,11月8號順利完成過戶,我第一次在并購慶功會上掉淚。 主持人:是激動?高興?還是有過很多的困難和挫折? 譚旭光:壓力和興奮并存。(掌聲) 主持人:既然譚旭光先生已經準備就緒了,時刻準備著來自北大同學們的挑戰,所以接下來把時間留給現場的來賓。 譚旭光:主持人我提個建議,能不能走個后門,有沒有山東濰坊的?可以先講。 主持人:沒有嗎? 譚旭光:再往回倒20年的話,我一定考到北大來學習。 主持人:您今天是站在北大的講臺上,我覺得更加了不起。非常抱歉,譚先生,沒有濰坊的同學,讓您有點失望了,青島的能算數嗎?也是咱們山東的。 學生提問:首先祝賀您成為候選人。其實我在濰坊生活了八年,在青島生活了十年,離開濰坊有二十多年的時間,也沒有回去看看,等有機會上譚先生的濰柴動力看看。 譚旭光:蘿卜皮吃嗎? 學生提問:也吃。 有一個問題。中國加入WTO以后逐步放寬柴油發動機的進口,請問您有什么策略,有什么創新的手段,與沃爾沃的總裁這些“狼”共舞,用什么特殊的手段把他們擊敗呢?謝謝。 譚旭光:我們濰柴動力從2001年到去年,連續四年翻番增長,這是國家給了一個市場機會,也與我們剛才說的自身的工作有很重要的聯系。 剛才這位先生提到這個問題,WTO以后,我國柴油機的關稅將降低到3%,今后柴油機這個領域是一個非常廣闊的領域,無論是商用車還是乘用車,在歐洲50%新下線的乘用轎車都是柴油機了,所以這個領域還是非常有發展前景的。所有國外的公司都看好了中國市場,我想,我們中國人有中國人的志氣,同是中國人,有中國人的優勢,在制造業這個行業里,我們的優勢非常明顯,我們的制造成本是非常低的,應該講是國外同樣的一個發動機的制造成本的50%,有了這個優勢,外國公司才移植到中國來。但是,我們希望移植到中國市場來的是能夠代表國際先進水平的東西,而不是把中國市場變成一個加工廠。所以說,我們要跟它共同發展!芭c狼共舞”也好,共同發展也好,我們一定要把握住,我們要掌握自己的品牌和技術。(掌聲) 主持人:好,接下來我們就打破地域的概念了,大家可以自由進行提問。有沒有哪位愿意提問呢?前面這位先生。 學生提問:譚先生你好,我們看到很多收購案例的失敗,您現在收購湘火炬是否還存在巨大的風險? 譚旭光:謝謝你的提問。收購湘火炬結束以后,有人問我,你認為你最大的風險是什么?我說沒有。他說你瞎講。實際上是有,但是經過努力是可以克服的。最大的風險,是兩個企業團隊文化的融合。 很多的并購案,花錢,最后的失敗都是因為文化融合不到一起,我去并購這個企業,不在于這個企業花多少錢,在于買來這個企業,它的后續實現的價值有多少,這個價值實現必須是兩個企業團隊,特別是我跟新來的總裁要融合在一起,我們兩個共同舉杯,在慶功會上向大家講,我們會實現這個目標的。(掌聲) 主持人:不過我有一點懷疑,您那么霸氣,您能跟人家共同舉杯嗎?怎么克服這個問題呢? 譚旭光:是這樣,湘火炬總裁聶新勇同志,他是在資本市場非常有成就的一位先生。我們是產業優勢,他是投資優勢,我們兩個最重要的結合就是要把中國汽車行業再往前推動一下。我們提出,“十一五”期間,兩個企業加在一起要實現600億,我認為這個目標完全可以實現。 學生提問:通過您剛才的講話,我知道您帶領您的團隊通過不斷的創新取得了驕人的業績,您帶給我們一個自主研發、自主創新的動力,帶給我們一個具有世界先進水平的、激動人心的中國品牌的“藍擎動力”,我們為您的成功驕傲、喝彩。但是我想問的是,在您當濰柴總裁的七年時間里,您有過遺憾嗎?如果有的話,您最大的遺憾是什么? 譚旭光:謝謝,這個問題問得非常尖銳。應該說,在整個發展過程中我們也有失誤,但是我最大的遺憾就是想到的沒有做好,這也是我們國有企業在向市場經濟轉化過程中如何把國有企業的優勢資源更好地發揮好,如何把國有企業多年形成的一些不好的東西改革好,在這方面我的體會就是所有的遺憾就是想到了沒有做好,我也有很多的例子,在我們的工作中,如果我們能夠把自己想到的東西一步一步扎扎實實地做好,我們今天應該還會更好。 學生提問:在今天參加論壇之前我是給您準備了另外一個問題,就是說,中國的民族企業在發展過程中,在走自主創新道路的時候,我覺得是很艱辛的,而且在這個過程中始終面臨著各種各樣的誘惑和挑戰,比如說各種各樣的糖衣炮彈,比如說收購等等。聽了您剛才講的,我覺得這個問題已經沒有必要再問了,因為對您走下去很有信心。另外,對您提出關于做中國人的企業,敢想敢做,我也是非常佩服,我想問問您,在收購了中國這樣一家著名的公司之后,您有沒有想過,未來有一天我們也去收購一家國際上著名的公司?如果想過的話,您準備怎么去做?謝謝。 譚旭光:你給我提了一個更高的目標。 任何企業做事情,他在發展中不失誤,或者少失誤,是要保持頭腦的清醒。在我們并購的過程中,我們必須要扎扎實實地做好、整合好,然后我們再尋求新的機會去整合新的資源。當前,我們會集中精力把現有的存量資源整合好、發展好。待我們有機會的時候,會和國際上一些同行業進行新的整合,而這項工作應該說我們已經起步了。 學生提問:譚總你好,我想問一個問題,您收購湘火炬之后,我們知道下面有陜西重汽和重慶重汽,請問您介入整車行業是出于什么樣的考慮?我們知道,您收購湘火炬之后,下面的陜西重汽和康明斯馬上就合資了,這又是基于什么樣的考慮? 譚旭光:謝謝你的提問。我們并購湘火炬,現在所有的法律手續都已經完成了。湘火炬總資產80億,凈資產15億,去年的銷售收入是115億。當時湘火炬的并購是打包式一次性并購,從我們的戰略上,從濰柴動力本身,目前沒有考慮做整車,但是并購過程中,有這么一個模塊,我們的既定戰略做了一次相應的調整,支持陜西重汽做強做大整車,同時把我們的資源相互用好、相互支持好,去實現更大的一個發展平臺。 學生提問:非常感謝主持人給我這個提問機會,感謝譚總的精彩演講。其實開始提問的時候沒有抓到機會,其實我是北大國際MBA FT05的學員,我的一個同學是濰坊的,就是說還有是濰坊的同學在北大的。 我聽過很多的演講,知道很多領導人和企業家在演講的時候非常善于用故事打動人,善于用數字說明道理。我聽了譚總的故事,覺得非常感人,我想問一個問題,是關于數字方面的。現在在中國道路上跑的一百輛車中,有多少輛用的是濰柴動力的引擎? 譚旭光:我可以準確地告訴你,這是我的行話,數字都在腦子里,因為今天跟大家溝通,數字盡量少講。我們在中國重型汽車行業,準確地講,在中國重型汽車15噸以上的領域里,發動機占有80%的市場份額。我們在中國大型工程機械裝載機領域的市場占有總量為76%的市場份額。(掌聲) 主持人:他以為捏到了譚總的軟肋,沒想到譚總說“謝謝你給我這個機會”。 學生提問:我剛才聽譚總講98年的事的時候,我的眼淚一直在眼眶里,特別特別感動,我也來自老工業城市,我見過大型廠子瀕臨倒閉的時候,幾萬人特別無助,真的沒辦法,真的特別敬重您。 譚旭光:你畢業后到我們公司去嗎? 學生提問:我有這樣的榮幸嗎? 譚旭光:我親自來接你。(掌聲) 學生提問:謝謝。 您剛才提到您性格特點,是比較霸氣,比較執著。我想知道,您是在工作中培養出來的這種性格還是天生就有的?是不是這種性格特點幫助您戰勝各種難關,走到今天? 譚旭光:這個問題得回去問一下我的父母,性格都是人有一定的天性,工作中會逐步形成和固化這個性格。所以說,你問我的性格是怎么來的?其實很簡單,每個人都有不同的性格,我跟主持人肯定不一樣。但是,我想不管是什么性格,都有他的特點,不管什么性格都可以做成事情,重要是執著和追求,不到長城非好漢。(掌聲) 主持人:還是那句話,做什么都要做到最好。 因為時間的關系,臺上臺下互動、自由問答和提問的問題就到這里結束了,我們現場的同學們也是再次以熱烈的掌聲感謝譚先生的精彩回答。 那么,在創新論壇的最后一個部分,同樣還是要請譚旭光先生再接受一個新的挑戰,我們特別請到了一位神秘嘉賓在這里和您進行精彩的問答,這位神秘的嘉賓是誰呢?據我了解,也是譚先生私交非常好的朋友。接下來讓我們有請蒙牛股份乳業有限公司董事長牛根生先生。 譚旭光:這是我們“牛哥”。 主持人:牛先生,剛才在論壇的前半部分您不在現場,我想告訴您,不知道您是不是清楚,譚旭光先生最喜歡的是斗牛,而且他剛才一再用一個詞來形容自己——“牛”。您作為蒙牛集團的老總,牛先生,您對譚先生這番說法是什么樣的感受? 牛根生:他要斗牛嘛,前半段總得有養牛的,我是養牛的,而且養的是母牛、奶牛,他斗的是公牛。 主持人:所以沒有根本性的矛盾呵。 您要評價一下譚先生在發動機行業取得的成績,用一個“牛”字能夠形容嗎? 牛根生:完全可以。 主持人:如果您給他一個評價,會是什么樣的評價? 牛根生:我覺得中國柴油機動力方面的第一人、第一企業,包括達到了歐III,還在香港上市,這些加起來還是牛。 主持人:不愧是牛哥。 請您總結一下譚先生給發動機行業帶來的改變,您認為他帶來了什么? 牛根生:首先,作為一個國有控股的企業,從低谷走到今天的輝煌,這是一個比較重要的,能把一個發不了工資的國有企業帶到這樣一個輝煌的冠軍的領獎臺,這是第一個啟示。第二,我是58年出生的,但是在那個年代,在這樣的天氣,在內蒙古,汽車確實得用噴燈,都用熱水澆才能出門。同時,發動機確實無論從噪音,從速度,從冷熱兩個氣侯來說,確實令我們所有搞運輸的、搞駕駛的這些專業人員麻煩,而他結束了這個時期。第三,在全球重型發動機的動力有競爭力,中國制造也打上了濰柴的中國創造各項指標,我看到某些指標已經接近了全世界的先進水平。當然我也非常高興,能夠感覺到老譚,或者說小譚,他比我小三歲,給我們中國下一步運輸業,包括動力行業,能夠帶來新的東西。我想這一切一切,給我們中國帶來不少,這個行業里讓我們感覺到自豪的東西。 主持人:本來我想請牛哥出來難為一下譚總的,沒想到給了譚總這么高的評價。剛才譚旭光演講的時候提到,一個企業想樹立自己的品牌,五年的時間遠遠不夠的,太短了。但是譚先生您看,蒙牛發展到今天,也樹立了自己的品牌,好象時間還不到五年,您覺得這個品牌樹立得成功嗎?是不是打破了您剛才的定義呢? 譚旭光:非常成功,牛哥,我的老大哥,他跟我的行當不一樣,我們完全是不同的領域。蒙牛不吹自己,但是我們都愛喝蒙牛的東西,我跟他講,如果有那么一天,發動機也能和喝你的牛奶,就提前實現了歐洲5號排放。 主持人:那將是多么健康的汽車的心臟啊。這樣吧,牛根生先生,今天請您來,一定要給我們譚先生提一個問題,雖然你們底下私交非常好,但這里不能客氣,有什么恩怨也可以借題發揮一下。希望您給譚先生提一個非常尖銳的問題,您想問什么問題呢? 牛根生:要提點問題的話,跟我的行業不能離得太遠,跟他的產業也不能沒有關系。大家都知道,發動機是汽車的心臟,但是你就再是心臟,機器再好,提速的時候總得加油。我們人也一樣,維持健康,除了其他食品以外,人生下來,不會說話的時候,要提速的時候,要成長的時候,加什么呢?加奶。生病的時候,也得加奶。所以在今年北京申奧志愿者的大會上我說,蒙牛打算做第十萬零一個志愿者,支援北京,蒙牛同行。我感覺到,確實在重要的賽事上,大家平時多加奶,賽時少加油。如果平時不加奶,賽時肯定要多加油了,我們在現場喊“加油加油”,“加油”喊的多,不管什么比賽。所以剛才你說柴油機要加奶,那是歐洲5號的標準。我想,給你一個最大的問題,能不能使柴油機真的和我們奶的行業連在一起?想想吧。 譚旭光:?傆盟顦闼氐恼Z言對我們濰柴動力提了一個非常高的目標。大家知道,到2008年,全國商用車執行歐洲III排放,北京地區2007年就提前要執行,2010年要達到歐洲4號,2012年要與國際市場接軌,讓我們跟國際上最先進的研發水平完全接軌,給我們的時間已經不多了。目前,在歐洲和美國的實驗室里,歐洲5號已經出來了。 牛根生:加的不是奶吧? 譚旭光:不是。(笑) 歐洲4號,目前國內還沒有一家形成自主品牌,在2008年以前,我們的歐洲4號發動機一定會投放到社會去,我們有信心到2010年完全與世界發動機技術接軌,到那個時候,我再來北大向我們的同學和師生報告一下。(掌聲) 主持人:好,我想可能?偸墙o我們譚總提出了一個非常美好的愿望,也是我們人類共同追求的一個目標,希望真的有一天,當全國世界人民都喝上奶的時候,發動機也能喝奶。再次感謝我們的特邀嘉賓牛根生先生,謝謝您的精彩提問,同時再次感謝今天論壇的主角譚旭光先生,謝謝兩位,非常感謝。 同樣,也是衷心希望譚旭光先生能夠成功地成為2005CCTV中國經濟年度人物評選的人物,在這里衷心祝福譚旭光先生和他領導的濰柴集團繼續迸發自己的激情和熱情,開足馬力,動力十足,在發動機行業里一路走好。 引用譚先生說的那句話,要做就做最好,“民族濰柴,引領國際動力”! 牛根生:2003年的人物等著2005年的人物。 主持人:謝謝兩位,也非常感謝今天在座的各位來賓以及北大的同學們對我們論壇的支持。 |