中國金融發展論壇：金融業IT服務管理實錄

    9月18日，第13屆中國國際金融(銀行)技術暨設備展覽會在北京展覽館隆重舉行。今年展會的主題為“科學技術打造現代金融服務”。在展覽上同期舉行的第六屆中國金融發展論壇將本著金融服務社會的宗旨，主題緊緊圍繞金融服務的未來之路—信息化與社會化；綜合金融服務；培育理財意識，改善金融服務，提高理財水平；讓金融服務走近百姓，傳播金融文化，豐富社會金融元素；金融服務全球化與國際化等展開討論。以下為19日下午專題對話-金融業IT服務管理實錄。

　　下面專題對話第二部分：金融業IT服務管理。為什么搞這個專題呢？中國的銀行業、中國的金融行業隨著新的一代業務系統的建設，IT的治理、管理也越重要，在過去的歲月里面，中國銀行業數據集中以后，不可避免出現了很多管理的問題，我們的系統是不是可用，是不是高可用？是不是能夠它管理得很好，使它達到很高的管理水平，甚至99.97%左右，使它能夠為我們業務很好地服務，過去數據處理是分散的，有的甚至分到城市這一級，出問題影響當地的問題，影響并不宏觀，現在到全國以后，IT總出問題，遭遇很大風險，國際上出現業務連續性管理，涉及到風險防范的問題，重要的業務系統中斷兩個小時、十個小時幾個小時，對本系統甚至對相當一部分的地區產生很大的影響，我想我們是非常關心這個問題的，這是目前中國銀行業與安全生產非常現實的問題，今天我們請了幾位給我們交流，工商銀行信息科技部副總經理呂仲濤先生，他從事工商銀行信息管理工作，有豐富的經驗，也是國務院特殊津貼享受者。再一位是中國惠普公司資深IT服務管理咨詢專家莊麗娟女士。易觀國際副總裁張鷹先生，他會介紹中國銀行業IT發展新的時機，加強IT管理的重要性，從第三者的眼光看待這個問題。

　　首先請呂仲濤副總裁給大家做介紹。

　　呂仲濤：

　　非常感謝組委會讓有機會能夠在這兒能和大家分享一下工商銀行在IT服務管理特別是信息系統高可用性方面的經驗和體會。

　　IT服務管理這個題目涉及到的領域范疇比較大，從IT服務管理某一個層面上談一談信息系統的高可用管理方面的問題。

　　我想從三個方面介紹一下：簡述一下工商銀行信息系統概述，通過概況看一看目前系統高可用性所面臨的挑戰，最后談一下我的對策。挑戰可能跟國內銀行業很多同仁會有很多方面的共識。

　　信息系統概述里面三個方面：工商銀行的簡介；信息系統規模；IT戰略。要透過戰略才能看到，我們怎樣從事IT服務管理的。

　　工商銀行是中國最大也是最具有影響力一家銀行，后面有幾個數字，這是2004年報的數字，現在也有新的變化，我想還是以對外正式公布的數字為準，總資產57000億，整個金融資產差不多要占據國內金融總資產的五分之一左右，全年的經營利潤達到700多億，位居中國第一。從國際上評價落講，名列全球100家大銀行前25位，連續五次入圍全球500強企業。

　　我們的信息系統怎么樣呢？信息系統建設在國內處于領先的地位，到04年末我們在國內率先實現全國數據大集中大型商業銀行，率先在國內實現千公里級的災難備份系統。在國內非常具有指導意義的項目。網上銀行規模也是發展最快的，04年底交易額已經達到了34萬億，電子銀行交易是38.40萬億，其他一部分主要是呼叫中心的業務，連續三年被國際主流媒體評為中國最佳的網上銀行。

　　我們的全行信息系統全部集中在數據中心——上海，進行7天乘24小時乘365天連續不間斷運轉，從傳統業務來看支撐全行21000個網點，每天3400萬筆交易，這是純粹金融交易。我們傳統意義上的每天是一億多，ATM自助設備有17000萬臺，還沒有包括銀聯過來的代理的業務。另外，我們的POST80000臺，每天支撐63萬筆的交易，

　　我們的傳統意義上支撐后臺總機系統有Two Sysplex 15800MIPS生產主機處理能力，100T主機生產存儲容量，生產中心放有近千臺開放系統服務器，支撐近百個開放平臺的業務應用，后臺的業務全部集中在主機上面，另外我們還支持千公里級異地主機災備系統，我們的指標是數據一旦發生災難停頓，恢復時間兩小時，數據丟失時間兩分鐘以內，實際的運營情況現在我們基本上是控制在半分鐘以內，這是目前這么大規模遠程異地災備最佳的狀態。主機系統可用率達到99.95%，不包括計劃停機，目前我們的衡量指標高可用性，從去年四月份到現在，我們的數據中心沒有發生過一次系統停機，系統高峰時間交易率超過一千筆每秒，全行吞吐量每秒兩千多筆業務的處理能力，因為我們有兩個系統共同支撐核心業務的運轉。主機系統交易響應時間是0.1秒，不包括網絡時間延時，從端到端三秒解決，這是信息系統主要的指標。

　　工商銀行的IT戰略。這個戰略應該是比較簡單明確的，四個方面。1、IT用創新、靈活和成熟的技術方案支持銀行的成長、也就是支撐我們的業務發展，這是從解決方案角度，為銀行的發展提供支撐。2、以穩定、安全、高效和可靠的IT結構提供具有競爭力的業務運行環境。這個架構包括了技術架構、管理架構、工具的體系架構，支撐整個業務運營環境。3、建立一支具有核心研發能力和管理世界級數據中心的技術和運營團隊。我認為這也是我們成功關鍵因素之一，也是我們一直堅持的戰略，我們要有自主核心研發團隊和管理團隊。4、實現由集中式信息系統向單一管理的高度集成的簡約的信息系統的演變。這種集中不是變成一種，變成適度耦合，但是有一個前提必須對應每一個管理對象是單一管理，這就是我們未來信息系統架構的發展方向，這是我們的戰略。

　　信息系統后面的運維，談一下戰略價值鏈的分析。講到信息系統高可用管理和IT的服務管理，我們一直強調一個觀點，系統思維，運行不是獨立存在的，它為什么存在？它要基礎我們的業務方案，我們的運營好不單單在運營部門，也不單單在運營架構，還在于我們的前和后。價值鏈是相對比較通用的價值鏈在傳統IT部門，銀行都應該從這個角度看這個問題，怎樣提高運營管理水平從價值鏈每個環節分析。

　　IT要解決的問題一是銀行需求和目前可以采用的需求。接下去有傳統價值鏈的流向，研發、集成測試、運營、支持，公共支撐平臺有哪些？從底層來講首先有具有技能員工隊伍的培養，沒有員工不可能支撐整個價值鏈的運轉。另外，需要有支撐整個運作的技術平臺和工程的組織方式解決這四個方面的問題，至于上端，我們要通過業務方案，每個業務方案涉及到測試，給業務提供完整的業務方案。這些支撐橫向是什么呢？每一個環節必須要有一系列的架構、標準和規范支撐它下面任何一個動作，通過這樣的過程才會為我們最終用戶和銀行內部的雇員提供穩定的運營環境，只有從系統思維的角度看待這些問題，我們才能夠清晰地分析出我們的IT運維如何能夠給我們的業務部門和客戶提供穩定的有競爭力的運營環境。

　　在國內大型銀行都可能會面臨共同的問題，第一，從外部環境上來講，從IT部門的外部環境來講，可能還是在一個企業里面或者在一個行業里面。1、銀行業務和管理處于重大變革和轉型期，需求不穩定性，尚未形成穩定的業務體系，各家銀行IPO也好，引進戰略投資者也好，在銀行內部組織架構和業務模式上沒有形成穩定的體系，給IT帶來什么呢？實際上產品不整合性。2、組織的不穩定性，各家銀行進行公司治理結構的改革，對IT一定會帶來不穩定性。3、技術架構的不穩定性，各家銀行都在搞自己綜合業務系統，或者搞數據集中或者是搞開放平臺的整合等等，就帶來IT基礎架構不穩定，這是一個方面，外部的一些不穩定，我們內部改革的不穩定，對高可運行系統帶來的挑戰。第二，信息系統的規模，工商銀行數據集中以后，這么大系統怎么管理，1、15800MPIS主機和100T需有效管理的數據，2、需要管理由近千臺開放系統服務器組成的一百多個開放平臺應用系統，這也是非常復雜的事情。3、它已經是成熟，已經在運行的系統，怎樣能夠在這當中進行改革和調整，始終處于高負荷運行的信息處理平臺。第三，外部支持單位和業務合作伙伴的有效合作。IT變革或者是IT高可用性的挑戰同樣面臨著外部環境的制約，1、中國目前的技術產品供應商還是銷售型的公司，在本地沒有形成相對成熟穩定核心的支持團隊，支撐銀行業務發展，這是外部環境有效性存在的問題，給我們帶來挑戰。2、業務合作伙伴技術體系的不完善。我們的電信、基礎設施動力等其它關聯業務的合作伙伴，包括網上銀行、B2C的商戶，銀企互聯很多的大型企業，他們的信息系統管理模式互聯當中給最終用戶帶來不完善。

　　內部還有什么挑戰呢？1、IT部門和前面是一樣的，不成熟的業務組織架構或者銀行組織架構對IT部門不是真空的，我們現在的IT部門本身也尚形成很好的管理架構和運作流程，現在我們也是在逐步改善當中。2、技術管理團隊缺乏成熟的技術和管理技能。高密度的技術變更非常多，計劃內的停機有效控制和也是我們面臨很多的挑戰。

　　從幾個指標來看，從信息系統故障情況最大故障率在硬件和系統平臺，應用軟件也有一定的故障平臺，管理原因也有一部分。大多數的問題由網上變更引起的。

　　對策：1、系統思維。提高信息系統的可用性，必須從涉及IT價值鏈每一個環節整體進行分析規劃，找出關鍵的失效引路。2、如何利用有效的資源解決關鍵問題。3、風險和成本最佳平衡。4、建立達到最佳管理實踐的評價標桿。如果沒有對自己的效率、效能和控制產生一系列的評價標準的話，你沒有辦法判斷高可用性是達到什么樣的程度。

　　從工商銀行角度來講，我們還有具體幾個動作，我們對各個數據中心和開發中心就設計開發、測試、運營、支持、在災備各項功能進行了定位，理順各種架構和管理流程。2、在系統設計時嚴格遵循以下原則，非功能性的考慮，不是產品應用本身的考慮，必須在系統設計的時候要堅持的。1、系統不應該有斷電故障，不管硬件還是應用系統。2、要強調系統橫向擴展性而不是用原來的縱向擴展，從主機械來源講更多LPAR而不是更大的LPAR。3、系統動態維護，解決大量的停機事件。4、多對多系統連接，5、負載均衡技術和動態路由技術，6、在系統恢復技術中考慮突發問題。這是工商銀行在管理方面一直強調，通過標準和界定一些設計原則。

　　另外一些對策，平臺的標準化，減少系統的復雜性，提高可維護性，我們搞了B/S結構軟件平臺標準。管理也很重要，除了工具和組織架構，很重要的一點就是流程和制度，建立了一系列的管理制度和標準，科技項目的管理辦法基于ITLL有一些擴展。3、信息系統安全體系規范，基于BS7799，建立非常強有力的管理支撐的技術平臺，后寫這些內容跟科技項目管理ITLL和信息安全管理規范有配套相應建立管理支撐平臺，基于服務水平管理和配置管理最高層級建立一系列的集中硬件監控、集中平臺監控、集中應用監控，通過事件管理產生事件，通過事件產生問題，通過幫助系統進行管理，還有其它等等一系列的管理的技術平臺。

　　從組織上在人力資源培養上我們也有一系列的動作，包括對數據中心進行ISO9000的認證，開發中心CMMI2認證，接下來在未來兩年至少達到CMMI4，我們也引進了國外專業技術管理團隊進行對數據中心的顧問服務，我們輸送大量管理和技術骨干的人員到國外大型數據中心進行實習培訓，這個月差不多可以學成回國，可以加入我們的管理團隊。

　　主持人：

　　下面請惠普IT管理的資訊專家莊麗娟女士跟大家交流。

　　莊麗娟：

　　非常榮幸今天有機會能受到組委會的邀請，跟大家共同探討，關于IT服務管理方面的話題。我今天話題分為三個部分，首先我們在業務和IT方面遇到一些挑戰，基于這樣的挑戰，現在國際上出現定位框架標準ITLL，中國已經加入世貿，外資銀行馬上進入中國，這個時候我們有必要看國外最新出現的一些趨勢，將來在中國的經濟環境下，我們逐步向這個方向發展，對銀行業提出什么新的要求，我們的應對方法是什么？

　　馬克吐溫說過“我們總是在社會變革的進程中，而這種進程所帶來的結果是我們所歡迎的，但是過程是我們所不喜歡的。”有什么樣的過程？作為IT企業的管理者，我們經常會考慮這樣一個問題，系統建設與系統管理是否滿足企業的經營目標？因為我們的IT企業要為業務服務的。但是很遺憾，我們經常會發現業務需求速度超出IT，比如說全世界的公認中國是經濟活力最好的地區，我們的業務會不斷地發展，增長的速度是非常快，但是我們會發現業務和IT差距會逐步加大，既然業務發展快，我們可能要上一些新的系統，彌補業務所提出的要求，系統越來越多，就會導致越來越復雜，這時候的靈活性和穩定性和集成性，我們管理者希望看到單一的管理視圖，如果你想建造單一的管理視圖首先數據質量，其次數據互相傳輸的集成性，都會對你提出要求，這個時候我們經常會發現，業務和IT的差距在加大。

　　我們看一下當可用性發生問題的時候，會出現什么樣的情況，這張圖列的是非計劃宕機的平均行業損失，

　　這個企業要發展IT服務管理要向前進步，我可能會經歷哪幾個階段呢？資源整合的階段，其次是服務整合的階段，最后是業務流程進行整合。在這三個階段里，我們會見到一些什么樣的問題呢？首先在資源整合的時候，這時候我們更多關注是一些產品做集中監控、異構環境的處理、基礎的安全管理。這時候只輸入一些產品對我來說是不夠的，我去做整合IT的服務，我會考慮如何初步規劃服務級別，然后做一些配置是什么？我企業里有什么資產，這些資產相互之間是如何發生作用的？當你知道你有什么，你才知道如何對它進行管理？然后是事件、問題、變更，做了這個之后，我們都知道，企業的管理不單純是操作層面上的問題，可能還會有戰略、戰術層面，我們在做IT服務的時候，最開始關注操作層面上的東西，操作層面解決好了之后，我可能就會想，戰略和戰術層面怎么解決？這時候會進入到業務流程整合的階段。我們會考慮深入服務級別管理，連續性，也就是前面呂總提到業務可持續發展，然后是可用性、容量、財務等等。這是管理歷程。

　　針對企業遇到的困惑，最新的國際框架ITCS給出一系列的框架標準，我們看一看它是怎么樣講的？講到ITCS這個話題或者我們講IT服務管理的話題，最近在國內非常非常熱，大家可能都聽說過這個詞，但是ITCS具體是什么呢？其實ITCS系列包含七本書，正是因為有七本書可能給我們國內企業帶來很多的困惑，既然我們叫IT服務管理，IT服務管理是指ITCS里面兩本或者兩本半書，第一本就是操作層面的服務支持，第二本是戰術層面的服務支付，半本書指安全管理的一部分，看一下操作層面，很多企業選擇操作層面的東西執行，因為比較容易見效，很短的時間內可以提高信息，服務支持。

　　為了找出根本的原因在哪里，根本解決這個故障，如果找到根本原因，可能會涉及到需要修改基礎框架、基礎設施，凡是對生產環境做出改動，就叫做變更，變更做的是什么？做風險控制和成本分析、監控和跟蹤你所有的過程保證是保質保量，保證對生產環境不造成破壞，一旦變更做了之后，我們就進入發布，也就是說怎樣把它放到生產環境中去，這里面可能會涉及到什么時間放，會不會引發宕機，如果出現問題找誰聯系，怎么做？配置是一個基礎，我現在有哪些設備，之間的關聯關系是什么呢？配置管理是十大流程的基礎。這是操作層面服務支持。戰術層面是服務提供的模型，這里面仍然是五個流程，最核心的一個就是服務級別管理，為什么這么重要，只有服務級別管理才是真正跟客戶進行溝通的流程。比如說客戶有什么樣的需求，我有什么樣的資源，能否滿足它的需求，用什么樣的方式？如何進行衡量？如何

　　可用性管理也是一個道理，如何保證非計劃的宕機時間最少，做一些技術上冗余的設計，如果宕機了，如何能夠在最短的時間內恢復業務，這些標準針對最關鍵業務，最關鍵的業務要首先恢復，這是可用性管理。

　　財務管理跟變更進行合作，我想做一個變更，把所有的路由器全部換掉，我的交易速度會提高，帶來一百萬的營業收入，財務可能會考慮一下一百萬的營業收入，我做變更花到兩百萬甚至三百萬，成本和收益比較一下，我們要做最適合目標的變更，數據哪里來就是財務管理提供。IT服務持續性和業務服務持續性是相關的，服務中斷，假如郵件斷了兩分鐘，這可能是一個危機，危機怎么處理，在災害的情況下怎么處理，工行有災備中心，誰有什么樣的權力執行什么樣的事情，最先恢復什么業務，后恢復什么業務，這就是服務提供。我們講IT服務管理在于所有的流程是集成的，要求系統也是集成的。是不是把所有的流程堆在一下實現一下就可以了，不是的，它是有生命周期的，也是呂總講的，我們需要分步實現。惠普公司針對IT服務管理整個的部分七本書的內容產生了這樣一個模型，最先是左上角的部分是業務和IT如何進行融合，更多考慮IT戰略層面，跟客戶進行溝通的東西，其次是如何設計我們的服務，比如安全性如何設計，連續性如何設計，最開始要考慮冷備還是熱備，通過什么樣的手段達到什么樣的標準。剛才工行講可用性是99.95%，是不是能夠提升99.97%，或者9.999%樣子，用什么樣的手段提升，容量不是如何規劃，財務方面如何最大程度控制成本，金融行業的產品設計好了如何開發這樣的服務和產品，最后如果他已經上線運行日常操作怎么做，這里還有特別重要的部分服務交付的保證，IT部門做了IT服務管理項目之后，最初的表征，大家能夠看到我建了幾套流程，人員按照這個流程工作，比如事件、問題、運行，這是眼睛能夠看到的，或者買了幾套產品，但是這些東西想工作得好，發生緊急情況還能夠工作得很好，或者說業務情況發生很好，我仍然能夠做得很好，就是中間那幾級，服務級別管理，了解業務和客戶需求，變更管理，當業務發生變化的時候，我如何做變更，另外配置，配置是所有數據的基礎。這是一個模型，從資源整合到服務整合到業務流程的整合。

　　薩班斯法案，從未來的發展趨勢看怎么樣？薩班斯法案是在安然公司出了問題的時候出現的這么一個法案，那么長長的條文解讀下來最重要一點就是改進信息的透明度，這也是我們國內銀行業一直在致力于做的一件事情。如何改變信息的透明度，我們需要給所有能夠見到這個信息包括投資者和信息的閱讀者能夠有一個說法，這個透明度需要做的是什么？我們要保證。首先數據是完整和準確。其次，當業務流程規則發生變化的時候，如何去做變更管理，你要有成本和風險的監控。第三，保證可用性，也就是說這個數據在適當的時候能夠讀到。第四，要保證安全。

　　為了做到這么幾件事情，我們需要強調IT的控制，包括內部的審計、控制的框架，我們需要強調和薩班斯審計和管理相關管理內容。惠普公司為了做支持COBIT關于薩班斯法案的改進信息透明度這一點做了詳細的分解，這里有安全管理的解決方案，服務級別管理、問題和突發事件管理以及運營管理相關的解決方案出現，如果有時間后面就每一個解決方案進行探討。

　　在做信息透明度的過程中，我們還面臨著除了技術和流程還有組織方面的挑戰，一是針對CIO角色，它的重要性，也就是說董事會會更加積極參與到公司戰略的制定和發展當中，因此它希望信息，我可能黑采用問責制或者是什么樣的方式，使CIO在得到更多和董事會進行交流的機會。也就是說，這個數據從系統中出現是如何真實、準確、及時，另外CIO的責任加重了，董事會需要更有效，也就是說信息需要更及時、準確。這是薩班斯法案出現以后IT部門在組織方面遇到的挑戰。

　　今天的內容我能夠跟大家分享的就這么多，如果大家有什么樣的問題我們再進一步的交流。

　　主持人：

　　莊麗娟女士介紹IT管理方面框架性的考慮以及美國推出薩班斯法案以后，加強數據透明度及相關的工作，涉及到IT管理。

　　下面請易觀國際公司的張鷹副總裁演講。

　　張鷹：

　　感謝這次論壇的組委會，也感謝主持人陳司長給易觀國際這樣一個機會，給大家在這樣重要的場合溝通和交流關于IT服務管理和IT制度方面的話題。

　　今天下午最后一個論壇討論很有意思，首先我們請到的是呂總，代表國內IT服務管理標桿企業，我們也很高興請到HP莊麗娟女士，HP也是國際上提供IT服務很重要的領導性的廠商，他們基本上是甲方和乙方，易觀國際可以說是第三方，既不是甲方也不是乙方，易觀國際做很多產業分析和市場研究，希望幫助金融界用行IT工具。易觀講的東西和他們兩個講的很多東西是相匹配和相一致的，呂總很多事情從大處著眼，莊女士講了很多具體操作細節從小處入手，易觀國際非常贊同這樣大的思路，在過去這么多易觀國際發展當中，講理論容易，實際操作出現很多的矛盾和困難，我簡單提其中幾個。

　　講到IT服務和IT應用的治理有三個不，第一個問題是語言不同，搞IT人員是很多的技術人員，用IT的人員是業務人員和管理人員，大家溝通的時間出現很多的問題，技術人員最需要是需求確定，不要給我太多不確定的因素和太多老變的東西，我可以高效、低成本運作實現，剛才呂總演講中已經提得很充分，現在的環境就是不確定的環境，業務人員對IT的需求是什么呢？最好低成本高效率、簡介明快交付需求，而且穩定可靠，不要出問題，一宕機我業務損失就大了。溝通之間存在語言不同的問題

　　第二個不是良莠不齊。以呂總為代表的工行和其它商業銀行是國內銀行業IT應用水平和IT管理水平最高的榜樣，彼此之間略有特色和差異，中國的銀行業不是只有四家銀行，中國還有十幾家股份制商業銀行，把農信社算起來是兩萬多家，這么龐大銀行業的群體，IT應用水平和IT治理程度是參差不齊，給所有廠商和服務提供商帶來巨大的困難，跟他們溝通基礎差異太大，怎樣提供行之有效更加有利的產品服務，這是一個困難。

　　第三個不在于水土不服，包括IBM、HP等國際領頭IT廠商和服務公司，在為中國銀行業提供服務的時候碰到很多的障礙。有時候拿來最佳實踐，往中國銀行業一套套不上去，不好解決，解決不了問題，中國銀行業也覺得困惑，這個東西證明可行，為什么我們還要做調整，跟現有機制轉型階段是相匹配，另一方面跟銀行業開放步驟相配合的。IT服務管理和IT治理方面面臨大問題和大思考。從易觀國際的角度來看，在中國銀行業已經不得不跑步進入核心競爭力角逐時代之后，2006年底WTO門檻打開了，IT先進技術提升銀行業競爭力的水平勢在必行的階段。為什么要在今天的場合下談IT治理，中國銀行業IT治理面臨主要的問題是什么呢？比如說以四大商行為代表的從數據分布到數據集中，集中之后涉及到很多銀行核心業務和系統再造，我們看到很多銀行重新重構呼叫中心，有的采用國外成熟的平臺和軟件加一些調整的實施，有的重新進行開發，這個時代導致IT服務管理的水平和IT應用的開發水平直接影響到我們現在的核心競爭能力，同時物理的集中到邏輯的集中，從帳戶轉化到客戶為中心，相關的體系流程和管理框架都需要調整。

　　上一個論壇最后一部分有一個觀眾提問很有意思，產品同質化的問題，客觀來講陳司長最后的點評是非常精當的，銀行管理體系和監管體系開放之后，同質化競爭是有可能被打破的，但是大家起跑水平低一點，需要給大家助跑和加熱的機會，在這個過程當中能不能很好充分利用IT手段推進我們的產品創新和產品競爭力的提升，這是很重要的現實壓力。

　　國內銀行業IT治理IT服務管理面臨主要的挑戰，易觀來看是三個方面。整個中國銀行業IT建設水平整體來說處于偏技術性的幼稚期，現在很多的系統和業務流程是信息主管部門應業務部門的要求而上的，一個個業務子系統之間耦合性和相關性、整體性是存在一些問題的，能不能做成一盤很好運作的棋呢，這里面不僅僅是技術的事情，首先是管理和運作的事情。

　　二、銀行日常運營維護管理，特別是應急、災備，業務持續性方面的管理，尚缺乏一套規范的流程的支撐，之所以請呂總做最佳實踐的演講，希望以工行成功案例給大家一些借鑒。

　　第三、法律越來越重視銀行風險管理，IT直接涉及到銀行的操作風險問題，IT問題不解決，銀行操作層面方面的風險不可能完全根除的，為什么中國的銀行業屬于純技術的幼稚期，包括廠商在內，不僅僅是銀行的人員，包括我們所謂國際領導廠商而言，特別是本土的咨詢專家而言，總體來說復合型的人才數量和質量是嚴重缺乏的，真正又懂一些國外的金融實踐，又懂國內金融實務，并且了解技術應用和產品應用的人才少之又少，我們再看看基本IT人員架構里面，不講管理，IT人員架構是一個金字塔，最底層懂終端和開放性架構，從Windows到懂UNIX，再往上能夠懂大型主機幾乎鳳毛麟角，高度技術型人員的缺乏加上復合人才的缺乏導致技術應用處于幼稚期，很難使技術和應用發揮很大的效率。

　　第二、很大一部分的銀行，現在真的沒有把IT認為是整個公司管理的核心問題，IT要解決大部分還是還是交易和帳務的問題，沒有想清楚IT是整個管理架構必不可少靈活性的支撐。

　　從規范和流程來看，怎樣用最小的代價和系統消耗能夠滿足銀行的業務需求，現在有很多不確定的因素，我們看到很多銀行業務都在跑，但是跑得好不好呢？哪些用戶開發在進程當中，動則上百萬條的語句，這些語言是不是寫得效率高，能不能優化業務集中呢，大有可為， 缺乏一套一套規范、測試嚴格的流程。

　　操作風險是被進一步提升，如果銀行有一兩個、兩個關鍵數據中心，分行很多的數據收集能力被轉型了，分行的IT人員和服務管理人員應該承擔什么樣的角色，應該控制哪些操作風險，這需要待解決的子問題。

　　從易觀現在看來，我們現在談很多金融產品的創新，金融產品的創新只有理念是不行的，需要大量IT手段的支撐和IT技術的支撐，但是很多新的IT技術在應用的時候，比如上一個階段還在談網上銀行，講到安全規范的問題，在應用的時候怎樣解決安全性？新技術帶來哪些不確定，我們都需要從理論到實踐方面的探討和思考。

　　大處著眼，小處著手。我們一談到IT治理有很多的新名詞可以談出來，談到ITLL、ITCS等，這些產品技術到底能幫我們解決什么問題，如果上來就講具體的操作，我認為這是一個治標不治本的問題，治本的問題還是從頂層開始著手，之所以操作層面有諸多的變革，因為大的事情和流程沒有建構到位，對操作層面的搖擺性很強。如果一定要講ITLL從底層講IT基礎架構，IT安全管理、IT應用管理、IT支撐業務管理、到IT業務規劃管理，一個順暢的流水作為從頂到底往下走，而不是有什么做什么，抓到什么用什么，第二個層面目前整個國內銀行組織管理結構劃分若干個職能部門，流程的切分以職能為導向的切分，實際應該是先打造一個合理的業務流程，基于流程的分工重構我們的組織架構，IT的治理結構為銀行的治理結構全面統一操作的。我們替科技部和信息部的老總說一句，IT治理部門不是技術部門一個部門的問題，需要最高決策層全面參與的。我們看看現在中國的銀行業真正技術背景科技部、信息部老總能夠做到副行長的人很少。第三，具體操作來說，不同IT的管理水平需要從不同的層面和角度開始有的需要從頂層決策開始，有的說流程體系大概清楚了，諸多的應用需要整合，有的先把數據整合，基礎數據元素整合先做起來，三步走針對不同的應用層面考慮的。

　　易觀認為在IT治理和IT服務管理方面要解決首先是思維問題和意識問題，第二要解決的是管理問題，IT服務管理，IT只是手段和工具，服務是目的，關鍵是管理。

　　主持人：

　　下面是討論時間。

　　中國金融電腦雜志社：

　　第一個問題，IT服務管理的目標應該如何和業務管理的目標相結合？

　　第二個問題，在我們國家現有商業銀行公司治理結構和IT管理架構的基礎上，怎樣能夠更加實際應用ITCS服務管理的模型和方法論，可能會遇到哪些困難，可能會以什么為突破口？

　　莊麗娟：

　　IT服務管理我們講IT為業務服務，勢必有一個業務支撐目標的問題。我們在實際應用這一塊的時候，我們在設定IT服務管理目標的時候從兩個角度入手，第一個角度業務驅動，驅動力在哪里，然后角度是業務目標。我們做業務目標的時候，會有幾個領域考慮。我們講IT服務管理是從業務到技術橫跨兩個角度的內容，所以我們在做業務目標的時候，也會橫跨幾個角度。首先是業務角度。關鍵的原則在哪里？最重要要解決的問題在哪里？在這個問題的基礎之上，我們會看優勢是什么？劣勢是什么，要達到這樣的原則你需要采取的行動，從人員的角度加強培訓，從流程的角度需要有能夠懂得如何設計和維護相關流程的人，這是一個角度，是業務上的角度。

　　有了業務的角度，我們會逐步延伸，有一個功能上的角度，也就是說你為了滿足這樣的業務目標和業務原則，你在功能上要做到什么？下一個角度有了功能是我們技術角度，我們通過什么樣的技術實現這樣的功能。最后一個角度是實現的角度，我要實現這樣的技術，我需要做哪些事情，而這些事情需要什么樣的人，什么樣的組織架構，什么樣的相關的活動進行培訓，這樣形成完整的閉環，我們做流程也好，做IT服務管理支撐的時候經常會提到閉環這樣的詞，全方位考慮業務目標，IT如何支撐業務目標。

　　在做流程規劃的時候，難點在哪里，經常遇到的問題在哪里，更大的問題IT服務管理這么一套思想從國外引進來的，西方在設立這樣一套框架標準的時候，它的出發點和思考的方式跟我們是不同的，我們過去講什么叫流程，很多部門有自己的制度，此制度由某個部門解釋，實際上沒有一個人為這個制度負責，因為這個部門有很多人，你說找誰解釋和制定，我們做流程的時候，會說，我們要有一個流程的負責人，就是這個人制定和維護這樣一個流程，這是我們從思想意識角度說的。另外比較難的，我們決策集中，組織架構要適應流程或者IT服務管理的改變。我們是職能性的或者是條塊分割的組織架構，現在我們希望它成為線性的或者一站式的方式，這里面可能會有一個很大的問題，我們歷史上已經很習慣這樣一種模式，這個時候要改變，可能就會有人有抵觸心理，這時候我如何去做？這是兩個問題。首先，如何改變組織，其實在國外，這樣的問題也并不是沒有，他們會經常采取三個方法，這三個方法在我們國內都是有實際應用的，一個方法就是軟著陸。我們出一套虛擬的機構，架構在實體之上，比如說我通過流程的負責人保證這兩套組織機構平穩運行。第二種方式就是硬投入，我就把現行的組織機構強制通過行政命令改變成一站式辦公或者是條狀的方式。第三種，我完全不動現有的模式，肯定是各有利弊，這是組織機構。另外一個角度就是說，我如何保證這個組織機構，我們一定有一個思想，我們要把培訓或者項目推廣當做營銷來做，舉一個自，我曾經在一個客戶那邊在交通法實施前有一個交通法網上答題，答對了給一百塊錢，我建議我的客戶給他五十塊錢，我們再做另外一套問卷，做的就是IT服務管理項目的問卷，也是答對五十塊錢，我可以通過很多的方式，我送小禮品，我張貼海報，我發電子郵件，我發宣傳手冊做培訓等，過去這個人對你的改變是抵觸的，通過不斷的灌輸觸目可及的地方看到都這個內容，當他有一天問他相關的問題脫穎而出就是你要的內容，這個時候里的培訓和項目的推廣就已經成功了，再大一個難點很多銀行都是跨地域的，人的素質不同，營業規模也不同，能夠掏出來的錢也不同，如何縮小這個差距，這是很多企業都會面臨的問題。IT服務管理不是說大企業能用，或者說只有小企業能用，不同的企業根據自己的情況進行裁減產生不同的流程和產品實施的效果，不管什么樣的企業都是可以用的。

　　呂仲濤：

　　什么樣的IT服務滿足業務的解決方案，從實務的角度來講，先解決兩個問題。第一，做BRM，也就是評估，要知道這個用戶到底針對哪些服務對象，到底要做什么東西呢？應該提供怎樣的服務，我們也在研究這個問題。這個層次解決了以后，要從第二個角度分析，業務服務水平的評估，要滿足這樣的要求，業務上到底實現哪些功能對外營業時間是多長，多少時間給客戶的響應時間，業務管理和報表系統什么時候完成？高可用性要達到更高的境界，不僅僅是系統不停，我們現在往往講系統怎樣不停，針對具體業務來講，有時候業務完整性數據有一些問題，我們講都是可用的，但是針對每一個特定客戶來講就是不可用的，有時候報表的差錯或者給客戶帳單的問題，通過BSLM給它定義，只有這兩個解決了以后，解決SRM管理，通過它標桿我們業務管理水平是不是達到了這樣的境界，搞了很多的標桿怎樣映象每一個業務系統和部門，不跟他講停不停機，跟他講你看到什么東西，這也是我們在漸進的過程當中，怎樣把IT服務管理和業務建立起一些關系。

　　主持人：

　　剛才提到問題銀行信息化遇到很重要的難題，業務需求往往是不確定的，要滿足它的要求，有的時候是很急的，認為半年或者一年完成，他要六個月完成，這需要恰當的業務需求。業務人員和業務規范，確實要根據銀行的發展不斷地引進，同時業務規范要細化到做一個恰如其份科學信息化建設，這里面有很多的矛盾和工作，我們業務人員也感到，業務如果提得大而全將來有什么問題都是我們的責任，要求科技部門在很短的時間能夠完成，在完成的過程里面不斷地調整，這是困擾我們多年或者到現在繼續困擾我們的難題，這個難題不是誰故意的，我認為是中國銀行信息化發展水平的體現，也是中國沒有實現工業化，面臨信息化任務深刻的體現，這一件事情是歷史擺在我們面前的挑戰，我們要正確地處理它和對待它。比如信息系統設計的時候，盡量考慮可擴充性等，要盡可能適應它。在整個體系結構里面，包括數據庫都在里面，這也是一種適應，盡量減少系統開銷和投入，減少對原系統的修改適應它的要求，更重要的問題是，從宏觀來講業務規范和業務需求是整個銀行最高層的領導所需要關心的問題。信息化建設和信息化服務就是要大踏步從支持服務層上升到銀行的戰略決策層，這個問題才可以比較好地解決，業務規范和IT管理人有機地協調和管理，這是歷史的重任，經過相當長的歷史時期才能解決。

　　新浪財經：

　　第一個問題，從昨天會議一直到今天，一提到銀行IT金融服務這個問題我們就不能避免談一個問題，銀行里面IT部門和傳統的業務部門之間相互定位的關系，據我所知，在國外銀行里面，這個工作是由一個非常出色的CIO完成的，我想請問一下呂總，能不能再給我們詳細地介紹一下傳統業務部門和銀行利IT部門之間定位怎樣？將來網上銀行或者信息化發展更加進一步的話，傳統的部門能不能引領創新呢？

　　張總剛才在發言結束的時候有幾個觀點非常好，可能太倉促了，沒有說完。在副行長以上高層領導里面，一個非常出色的CIO是非常少的，我想請張先生能不能繼續給銀行里面對金融IT重視方面更好建議？

　　呂仲濤：

　　第一個問題我只能談一些個人的觀點，不代表工商銀行的觀點。

　　IT跟業務為什么分得這么開我覺得很奇怪，我個人的觀點，IT也是一個業務，它里面所涵蓋很多內容實際上跟我們的業務并沒有本質的區別，它也涉及到很多的管理因素。如果當成業務運作的話，很多問題是一樣的。第二，從傳統的銀行角度來看，IT部門的業務部門怎樣界定，仁者見仁、智者見智，國外很多銀行有很多的做法，從我個人的傾向意見或者我可以觀察到的現象，整個的運營平臺、基礎設施，我們把IT的運營作為基礎設施來看的話，運營平臺相對是獨立運作的，IT研發甚至包括集成設施有不同的做法，大多數的銀行是基于事業部制和業務部門產品研發團隊是進行集成的。很多大型的銀行傳統上有一個特點，傳統都是事業部發展起來的，他們很多的IT產品研發基于事業部的，任何事情都有優有弊，它快速響應市場、快速業務發展是很快的，但是弊端就是互動性也會造成一些困難，總的來講他們把IT作為業務部門，我知道IT不是全部的IT部分，是前面這一塊，和它的業務解決方案是合在一起的，一個大的產品設計部門里面有IT人員和業務人員，但是對于運作這一塊，因為運作和研發我們認為是絕對分開的，即便在科技部門在管，也是分開的，對IT管理架構這一塊是全部集中進行運作，這樣成本、效益都是最好的，因為系統有很多的互動和服務水平管理等等。

　　主持人：

　　過去人民銀行對科技管理也很關心，國務院也非常關心這個問題。宏觀來講涉及到銀行業業務部門和IT部門的定位問題，業務部門和IT部門分工不一樣，IT是要為業務服務的，這個原則不會改變。關鍵是過程里面怎樣處理好相互之間的關系？一是從領導機制建設CIO的問題，大家不知道注意到沒有，我們國家正式成立CIO分會，人事部的副部長做了發言，國家信息化辦公室非常支持，建議在條件允許的地方需要的地方，在機制里面增加首席信息師，海關總署率先在國務院各部委成立總工程師的制度，實際上就是CIO，關鍵不在名稱，在于在進入國務院部委的領導層，我們稱為戰略決策層，把信息建設統一規劃、統一建設，協調業務和IT部門關系提到更高的層次。這些問題絕對不是科技管理部門能夠處理得了的，IT部門要往更高的層次發展，不是這樣的，信息化項目涉及到銀行多個管理部門，往往又分屬于不同的行業分管，在這種情況下你怎樣能夠做的統一規劃，按照統一或者業務逐步規范進行完成，這都是我們的挑戰，如果不上升戰略決策層就會產生很多的問題，有時候會影響建設造成很多不必要的彎路或者是減少效率，確實需要有條件的地方和有條件的地方呼吁金融行業和銀行業建立CIO的機制。

　　張鷹：

　　我想強調一點是說，到底IT以及其它新技術的應用實踐是不是我們銀行業核心競爭力之一？如果是我們核心競爭力之一，負責和長官核心競爭力應用和實施的負責人就應該進入銀行最高決策層。有些企業是有CTO，為什么會有CTO，對于該企業來說，技術的研發和應用是它的核心競爭力，如果對于銀行來說，IT技術和其它相關技術的應用是核心競爭力，有一點像CTO和CIO的整合體，CTO和CIO是整合在一起，直接關心到銀行的核心可持續發展和競爭，利索應當有高級復合人才，但是他的知識結構必須清楚了解信息技術以及其它相關新技術應用實施和了解。

　　主持人：

　　實際上業務的融合，分工是必要的，合作更是必要的。業務部門越來越了解信息化建設的趨勢、規律、方法，反過來信息管理部門以及業務部門、管理部門進一步了解現有業務發展狀況和需求，要加快培養中國的金融行業現代化復合化人才。恰好是復合性人才是一個遠景，花一點買一臺設備是容易的，培養一代既懂業務又懂IT的管理人才不太容易，我們正在往這方向努力，銀行信息化的方向發展很重要的標志，這一代新的人才不斷地成長。

　　環球銀行協會北京代表處：

　　我有一個好消息帶給陳司長和呂總，我們公司有一個CIO由比利時總部高級經理給客戶做CIO的管理咨詢。要是您有興趣的話，我可以把相關資料給你發過來。

　　提問：

　　惠普從99年開始把IT服務管理引入中國，最近一兩年在國內才開始熱起來，惠普在前期運作過程中把IT服務管理引入到中國推動的過程中，你們遇到最大的阻力是哪些？

　　莊麗娟：

　　說起惠普公司99年把IT服務管理帶入到中國，一直到現在大家經過對話，一個公司培育市場的過程，如果提前一步你是先鋒，你如果提前三步的話那就是先驅。我們在99年把IT服務管理引入中國以后，其實也并不是說只有惠普公司一家在做，頭幾年沒有現在的情況這么熱，并沒有停止在市場開發更多的客戶，我們從99年到現在也做了非常多的客戶，在很多的客戶中間都做了IT服務管理相應的項目，我前面講到過，IT服務管理是一個很完整大的框架，這個框架在實現過程中是分步實施的過程，哪些點可以作為我們的起點，我們在考慮這個問題的時候，一般也是參照了國外一些先進的情況和我們國內一些實際的情況，我們一般還是把操作性的比較容易見效，很容易看到效果，而且很短的時間內就可以看到效果的這些東西作為我們初步切入市場的點，事實證明，我們在近幾年的時間里面，其實的確取得很好的效果。到現在來說，IT服務管理這個市場在已經很熱了，可能我們下一步的目標就需要全面整合，也就是說我們講從資源整合到服務整合，到流程整合，我們前面已經做了很好的鋪墊工作，在操作層面上已經在中國市場上取得相應的份額，后一步我們肯定希望能夠幫助中國更多的企業向流程整合層面發展，這是我們下一步要努力的目標。

　　主持人：

　　隨著時間的推移，隨著數據大集中的完成，會越來越感覺到這個問題的鐘愛性，它涉及的很多的方面都已經講了，而且也提到很尖銳的問題值得我們深思，這也是時間很短的討論，工作影響是久遠的，下來以后我建議在銀行內部銀行相關的廠商科研單位加強合作，不僅建設搞好，管理和治理搞好，把以后的建設搞得更有效，這是非常重要的歷史過程，我們衷心感謝出席這次會議的呂仲濤總裁、張鷹總裁、莊麗娟資訊專家，感謝對話的投資們，還有負責網上轉播幾家公司，以及關心這件事情的網民。

　　今天的專題對話到此結束，謝謝大家。