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向戰(zhàn)略家提問:中國成功走向世界平行會實(shí)錄


http://whmsebhyy.com 2005年09月09日 17:34 新浪財經(jīng)

  2005年中國企業(yè)高峰會于2005年9月9日至10日在北京召開。本次會議由國家發(fā)展和改革委員會主管、中國企業(yè)聯(lián)合會與世界經(jīng)濟(jì)論壇共同舉辦。會議的主題是:“中國下一階段現(xiàn)代化:制定科學(xué)與可持續(xù)的解決方案”。以下是會議實(shí)錄:

  主持人:楊國安 中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理席教授

  中國企業(yè)通過海外上市、購買外國品牌以及打入新市場而備受全球矚目。進(jìn)在全球取得成就最核心的要素有哪些?在經(jīng)營、治理、融資以及營銷方面,艱難等又必須作出的變革是什么?

  (會議完全以問答方式展開)

  發(fā)言人

  IBM大中國區(qū)部副總裁Michael J . Cannan—Brookes

  德勤德勤公司中國區(qū)經(jīng)理合伙人 Norman Sze

  謝祖樨 美國博思管理顧問公司執(zhí)行董事

  貝恩公司中國執(zhí)行董事 Paul DiPaola

  楊國安:各位上午好!我是中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理席教授,今天這個會議的主題是“中國企業(yè)如何走向世界”,首先我向大家介紹一下今天參與討論的四位嘉賓。

  (介紹嘉賓略)

  Norman Sze:我們看到中國走出去的情況還不一樣,有些國有企業(yè)也在走出去,有些私有企業(yè)也在走出去,并且去收購其他的公司,同時也可以數(shù)出一些人員和其他的資源,比如說中國有很多的工程師,他們可以出到國外去參加工程項(xiàng)目,所以這也是走出去的一種方法,所以講走出去的程度,如何來評估走出去的風(fēng)險這是更加重要的,要看準(zhǔn)備的如何,簡而言之,我們可以把這些公司的風(fēng)險分為兩類,第一種是并購走出去之前的風(fēng)險,第二個是走出去以后并購的風(fēng)險,同時還有商業(yè)上的風(fēng)險,另外還有政治上的風(fēng)險,也就是說我們要去國家的話要看那個國家的政府,這樣從運(yùn)營的角度來看。也就是說我們是不是知道了國際上的慣例,我們是不是有了恰當(dāng)人力的配備,不能說別的公司走出去,我們也要走出去,盲目的跟從,而且我們知道中國都是很靈活的,什么都是可能的,但是美國和世界上其他國家都是不一樣的,第三個是財務(wù)風(fēng)險,金融風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險怎樣去做預(yù)測,規(guī)避這樣的風(fēng)險,勞動力市場、當(dāng)?shù)氐娜肆Y源帶來的一些文化上的一些變化,也就是說你在走出去以前應(yīng)該考慮清楚。一旦走出去之后,我們看一看我們是不是有了一個很好的策略,我們有沒有一個很好的持續(xù)增長的策略,我們看到中國公司走出去,一旦出錯的話,再來解決問題,我們不可能預(yù)先把所有的問題都設(shè)想到。

  楊國安:所以說總而言之您的觀點(diǎn)就是我們應(yīng)該談的不是準(zhǔn)備好沒有,而是是不是有必要走出去,而且您也看到了他們最起碼應(yīng)該開始學(xué)習(xí)其他國家的經(jīng)驗(yàn),同時他們這種全球化關(guān)鍵是要選對策略,并且要把這個過程管理好。

  謝祖樨:中國公司走出去,走到海外是有不同的原因,或者是有不同類型的策略的,只有我們理解了這些不同的走出去的人,我們才能夠有整體上的認(rèn)識來談一談中國有沒有做好走出去的準(zhǔn)備,所以我想給大家簡單舉幾個例子,因?yàn)槲覀円埠秃芏嘀袊居羞^交道,我是做咨詢的,中國公司之所以要走出去,第一個他們需要得到資源,特別是在石油、原材料、礦產(chǎn)品等領(lǐng)域他們需要得到資源,中海油他們之所以想去收購其他國家的資產(chǎn),不僅僅因?yàn)橹泻S偷牟呗裕侵袊惺凸竞筒牧瞎径荚诳紤]的方向,第二個有一些公司需要把他們的分銷店銷到其他的海外,通過其他的品牌,把中國的市場擴(kuò)大到其他的市場之中,我們看到TCL的路線,購買施耐德等,他們已經(jīng)進(jìn)入了美國的市場,像TCL這樣的策略他們主要是收購一些海外的市場,以及一些海外的渠道,另外一個原因是技術(shù)性的擴(kuò)張,因?yàn)樵谧罱惠営懻撝袊墓境鰢鵁岬闹埃?0年代之前我們已經(jīng)有一些公司幫助他們走出去,幫助他們收購海外公司,特別是硅谷新創(chuàng)公司,有的時候也收購了一些韓國公司,因?yàn)檫@些韓國公司他們在電信方面有很好的優(yōu)勢能夠補(bǔ)充中國電信的不足,技術(shù)對于很多中國公司來說是相當(dāng)于弱點(diǎn),所以他們開始需要獲得技術(shù)。第四個原因就是他們走出去,是為了銷售他們自由品牌的產(chǎn)品,把他們的品牌產(chǎn)品在海外市場占銷售,華為、中興就是一個典型的例子,也包括海爾的電器在國外也是這樣的情況,他們?yōu)槭裁匆鋈ィ煌蚴鞘裁矗诸愂鞘裁矗课业南敕ㄊ牵偠灾诩珊驼戏矫嫠麄兊臏?zhǔn)備程度是最差的,也就是說如果收購一家外國公司話,如果收購的時候需要高度的集成,這對于中國公司現(xiàn)在的運(yùn)營帶來了巨大的挑戰(zhàn),我給大家舉個例子,因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)在中國仍然是一個新事物,鄧小平80年代起動了改革開放,這時候中國還有一些管理的咨詢公司,當(dāng)時很多人在問公司是什么,他們只知道什么叫企業(yè),不知道什么叫公司,這種情況居然如此糟糕,當(dāng)然從發(fā)展的角度來說,還是很快的,在這幾年中國取得了長足的進(jìn)展,但是我們回過頭來看看市場經(jīng)濟(jì)在中國的發(fā)展,也就短短十幾年的時間,中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)際上總體的規(guī)模非常巨大,中國公司數(shù)量非常之多,但是中國企業(yè)仍然是缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的,很多高管人員是邊做邊學(xué)的,他們是希望學(xué)到很多,因此中國第一代經(jīng)理人,以及國企的經(jīng)理人在努力要找到什么是正確的策略,很多人過去在一個政府管制的環(huán)境當(dāng)中,或者只會做逼著人制造,而且他們當(dāng)中很多人都是對于本地的市場非常熟悉,以手機(jī)行業(yè)為例,幾年前中國的手機(jī)廠商在一段時間下打斷了諾基亞和摩托羅拉,但是現(xiàn)在的本土優(yōu)勢失去了,因?yàn)槲鞣降墓疽搏@得了國企的待遇,但是中國的創(chuàng)業(yè)精神和能力還是非常強(qiáng)的,經(jīng)過一段時間的發(fā)展,發(fā)展得也很好,但目前真正的挑戰(zhàn)我認(rèn)為是整合,特別是整合外國業(yè)務(wù)的能力。

  楊國安:您剛才講的意思有一些其他的道路可走的。

  謝祖樨:我的意思是說,我們來看看為什么有一些中國公司策略不一樣是有原因的,不能概而論之。

  Michael J . Cannan—Brookes:我再來談一下挑戰(zhàn),再一個放松管制的環(huán)境當(dāng)中來運(yùn)行的話,要讓中國的公司去面臨真正的競爭的話,這也就是說中國公司走到海外以后關(guān)鍵的因素就不一樣了,中國很多的內(nèi)部流程不一定能夠到海外市場也適應(yīng),所以很多東西要變,而且必須要理解在海外做企業(yè)的這種標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。所以,他們首先應(yīng)該多學(xué)習(xí),應(yīng)該學(xué)習(xí)一下其他的一些新興市場當(dāng)中的全球化大公司的經(jīng)驗(yàn),然后再進(jìn)軍到城市的市場當(dāng)中,所以必須要理解到在發(fā)達(dá)國家市場當(dāng)中運(yùn)行的話,這種商業(yè)文化是不一樣的,商業(yè)文化的基礎(chǔ)是一種契約性的合約性的規(guī)定,這一點(diǎn)是非常重要的,而且對于海外員工的知識員工的管理也是一個挑戰(zhàn),而且在海外市場建品牌和銷售渠道和國內(nèi)也是不一樣的,我剛才也講到了。所以我說,要建立一個成熟的市場,這個世界是復(fù)雜的,你有很多的問題需要解決,很多挑戰(zhàn)需要克服和面對,還有一個問題就是,公司不同類型,像政府擁有的公司資金非常重組,還有其他的一些利益,但如果去其他市場的話,這時候可能會遇到比其他類型公司更多的問題,還有政治上出現(xiàn)動蕩的話,政府的公司也會受到極大的影響。我想,要選出正確的領(lǐng)導(dǎo)層,這對于公司來說是一個非常大的挑戰(zhàn)。

  Norman Sze:我完全同意剛才你談到的這個集成的問題,我們叫做文化的集成,我可以講兩個例子,不同的文化現(xiàn)在中國管理方面也有了很多的變化,我們認(rèn)為中國的員工常常說好把,讓我們這么做吧,但是一旦執(zhí)行的話,就會找很多的借口不去貫徹執(zhí)行這個決策,除非一開始高層達(dá)到共識才會做得比較好,在西方環(huán)境當(dāng)中員工常常會問我們?yōu)槭裁匆@樣做,我們?yōu)槭裁匆菢幼觯覀冊俳o了他們很多解釋之后,他們都會同意,同意之后他們就會非常有效的發(fā)散的執(zhí)行你的指令,而我們的員工服從你的命令,但是在真正執(zhí)行的時候并不是做得很好,所以我們公司開始在另外一個市場開始運(yùn)作的時候,要考慮到文化的不同,在中國很多的公司都不是很了解在合乎的市場和其他的行業(yè)部門的風(fēng)險到底是什么,所以良好的風(fēng)險管理對中國公司來說很重要,從中國總部來說,中國總部應(yīng)該非常重視風(fēng)險的管理,我們不能過分樂觀,不能說在世界上另外一個市場上這里有很大的潛力,很好的價值鏈和發(fā)展市場的成熟率,所以你就不去重視風(fēng)險管理的問題。

  Michael J . Cannan—Br 風(fēng)險管理確實(shí)是這樣,你要在海外建立一個很好的業(yè)務(wù)管理的能力,你不能僅僅是一套個人的機(jī)制,你需要一個ookes:平衡的機(jī)制,所有這些會幫助你在海外極大的擴(kuò)張。對于我們來說我們有兩個老板,我們必須讓他們都滿意。

  楊國安:我總結(jié)一下,我認(rèn)為對中國公司來說,他們非常愿意實(shí)現(xiàn)全球化,走出去,前面也談到了他們有不同的原因,比如是民族自豪感,還有的人是為了建立全球性的公司,很多公司他們想實(shí)現(xiàn)走到海外去,那么在目前這一階段看上去并不是所有的中國公司都準(zhǔn)備好了,我們談到了在人才這一方面,在其他很多方面都沒有準(zhǔn)備好,我們還談到了產(chǎn)品,你能不能真正使你的產(chǎn)品適應(yīng)不同的市場呢,還有就是學(xué)習(xí)的過程,我們在中國可能做得很成功,可能在海外再做這樣的產(chǎn)品就成為一種負(fù)擔(dān),而不是成為一個成功的原因,因?yàn)槟阋诤M鈴?fù)制中國模式的話可能不太適應(yīng)海外,海外的組織結(jié)構(gòu)和過程可能都與中國不一樣,所以你必須要意識到這一點(diǎn),你應(yīng)該有更好的適應(yīng)能力,做好海外的業(yè)務(wù)。再有我們知道期望值是怎樣的,但是問題是,你們有什么樣的建議,建議中國的公司在走出去的過程當(dāng)中應(yīng)該做哪些東西,他們應(yīng)該做什么,能不能給他們一些建議呢?

  Paul DiPaola:還是延續(xù)傳統(tǒng),讓我這么說吧,我們要問一個問題,是不是中國公司已經(jīng)準(zhǔn)備好了走出去?中國所有的公司并不是可以一概而論的,因?yàn)橛行┕緶?zhǔn)備好了,有些公司必須要走出去,在美國、在法國也是這樣的,很多年以來我一直為很多國際公司做很多走出去的戰(zhàn)略,在美國確實(shí)有很多公司沒有做好準(zhǔn)備,因?yàn)閷χ袊墓緛碚f,也是這樣的情況,這是一點(diǎn)。第二,在中國公司要采用走出去的戰(zhàn)略這一方面,我認(rèn)為他們需要花更多的投入放在創(chuàng)新上,在國際化的大公司,還有中國的合作伙伴之間,我們認(rèn)為很大的區(qū)別就是在市場營銷方面的投入很不一樣,在市場營銷這一方面更多的方面注重于價格,還是更多注重于建立品牌,我看見在這些方面,中國的公司在建立合資企業(yè)的時候,他們非常關(guān)注這個問題,還有就是管理,人才的管理、聘用人才,追究的公司一般對于他們的行政管理人員不會按著國際標(biāo)準(zhǔn)給他們支付薪酬,有的中國公司問我,你能不能幫我們管理我們的海外業(yè)務(wù)部,我們的薪酬是5萬美元,我的問題就是你在招聘高水準(zhǔn)人才的時候,必須要考慮到國際標(biāo)準(zhǔn),國際標(biāo)準(zhǔn)是怎樣,你有沒有按照這個標(biāo)準(zhǔn)去支付薪酬,還有一些國際公司會花一些錢進(jìn)入成熟的市場,大家知道,進(jìn)入市場不能完全依靠自己的力量,必須要花錢去做,在過去十年里,中國的公司在國內(nèi)也是這么做,實(shí)際上他們本身在開創(chuàng)市場這一方面沒有很多的經(jīng)驗(yàn),他們主要是通過收購這樣的方式來擴(kuò)張,原來他們知道在國內(nèi)收購,現(xiàn)在他們希望走出去收購一些海外的公司,我希望因?yàn)楦玫陌l(fā)展,使中國公司彼此先收購一番,形成規(guī)模之后再到海外去收購。

  楊國安:我所說的是調(diào)整的問題,中國公司走出去的話,必須要做調(diào)整,比如人才管理、技術(shù)方面等都需要進(jìn)行調(diào)整,另外一個問題,中國公司是不是要在走到海外之前做更多的收購,先在自己國內(nèi)做練習(xí),我們知道很多公司知道走出去有很多問題,但是他們?nèi)匀灰叱鋈ァ?/p>

  Paul DiPaola:我認(rèn)為中國的公司大多數(shù)的全球性的公司都盲于在中國建立他們的研發(fā)中心,而中國的公司也是這樣的,他們也忙于在海外建立自己的研發(fā)中心,他們要開發(fā)海外的市場,在這之前,他們并沒有了解海外市場的消費(fèi)者和客戶的真正的需求是怎樣的。

  謝祖樨:我想加一點(diǎn),為什么中國公司要走出去還要做不同事情主要的原因是什么,因?yàn)檫@些不同的原因,不同公司的挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略是不一樣的,所以我們可以更加宏觀地談一下這個問題,我舉一個例子,我認(rèn)為中國公司最大的挑戰(zhàn)就是適應(yīng)能力,將自己公司原有的業(yè)務(wù)與收購的海外的業(yè)務(wù)之間進(jìn)行很好的整合,如果要我來回答這個問題,中國公司如何來克服這個問題的話,那我的回答是,中國公司本身要做根本性的調(diào)整和改變,什么意思呢?就是目前的這種管理結(jié)構(gòu)、管理的的技能還有中國公司本身的市場營銷策略需要調(diào)整,如果延續(xù)下去的話,中國的公司很難在真正的意義上將海外的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和集成,無法有效的進(jìn)行操控和運(yùn)營,在全球范圍來說,并購的成功率是非常低的,而中國公司要收購海外的公司這種成功率就更低了,我相信中國的公司需要作根本性的改變,改變他們本身的市場定位,他們怎么做呢,首先要調(diào)整自己公司內(nèi)部的流程和人才、人員的構(gòu)成,我想在這說的一點(diǎn),我相信這是潮正確方向走的一個例子,我的同事麥可比我了解的更清楚,這個例子是IBM和聯(lián)想的例子,我不知道在座的有沒有來自于聯(lián)想和IBM的同志,我想在這兒和大家分享一下我的一些看法,我認(rèn)為他們所做的是很有創(chuàng)意的,非常創(chuàng)新的一種做法,特別是在改變公司內(nèi)部的流程方面非常好,我不知道這樣的并購是不是成功,我們要等一等才知道,但我想這是非常有創(chuàng)新的。我們知道,聯(lián)想控股公司聯(lián)想有很大的股份,還有IBM和其他的一些公司,所以股份的構(gòu)成是非常多樣化的,建立新的公司不能說他是一個純粹的中美合資企業(yè),第二,他們的董事會 的構(gòu)成也是有代表各方股東的利益,這有利于公司治理的優(yōu)化,第三點(diǎn),就是目前聯(lián)想的總裁他也是董事會的主席,前IBM的管理層他們可能現(xiàn)在是做了CEO的公司,第四點(diǎn),就是總部,總部也調(diào)整和遷移了,所以,在總部的高層管理當(dāng)中有一半是來自于IBM的,有一半是來自聯(lián)想的,所以從高官層,從公司治理方面兼并都做的很好,對大多數(shù)的公司來說的話,你要考慮如何做上述方面的工作,像公司的結(jié)構(gòu)如何得到優(yōu)化,還有就是你要考慮如何采用改變你目前的這種行為、方式,我對這個問題的回答是,在我們談更加復(fù)雜技術(shù)問題的時候,首先應(yīng)該關(guān)注根本性的問題,就是我們?nèi)绾握{(diào)整中國公司內(nèi)部的流程,讓他們在全球范圍內(nèi)更有效的工作。

  楊國安:你談到了并購的問題,并購能從他們從根本上改變他們的DNA。

  Norman Sze:我想談一下行政和實(shí)施方面的戰(zhàn)略,聯(lián)想是一個很好的例子,可是他不能成為其他中國公司的一個準(zhǔn)繩,我們看一下執(zhí)行行政這一方面的戰(zhàn)略,很多都需要考慮,首先,你要考慮一下,我們值不值得或者需不需要走出去,以及如何來走出去,像聯(lián)想和其他的公司一樣,你必須要讓第三方參與,像德勤這樣的第三方參與。當(dāng)很多中國公司走出去的時候,他們常常是說這個朋友或者拖朋友的朋友參與進(jìn)來,而這些因?yàn)橛腥箮шP(guān)系,不能客觀認(rèn)識到風(fēng)險和相關(guān)的問題及所以他需要有真正的獨(dú)立的第三方或者中介方來支持并購的過程和這樣一個工作組,第三方的工作組應(yīng)該是多學(xué)科的,來自于不同部門的工作組,不同文化背景的工作組,這一點(diǎn)很重要。而現(xiàn)在中國的公司一直是很忽視這樣的問題,當(dāng)然,不要太樂觀,因?yàn)榈侥壳盀橹梗覀儾⒉恢涝谶@樣的情況下是否能夠成功,我們才剛剛開始做這個事情,所以不要太早定位這個模式是不是好,只是說目前的趨勢比較好。我的建議是,在開始并購的時候,在你準(zhǔn)備走出去之前,你需要評估一下管理公司的這些人,你需要把這些人送到海外去,你要看這些人到底有多少能力,是否這些人能否與被收購的新的公司的員工很好的融合,這是一個培訓(xùn)和文化的交流的問題,也是非常重要的一個任務(wù)。

  當(dāng)然,你還要有能力很好的管理風(fēng)險,對風(fēng)險的管理和評估也會對收購產(chǎn)生很大的影響,在收購的過程當(dāng)中需要注意的問題,在收購之后就要涉及到公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整,這需要一個很好的公司控制的能力,在公司的總部和分支之間要有很好的控制能力,因?yàn)榇蠖鄶?shù)的中國公司在中國他們有自己的兒子和岳母,或者是說母公司和子公司之間的關(guān)系,實(shí)際上母公司和子公司沒有很好的治理紐帶和機(jī)制來歸管他們之間,從而很難控制他們在海外業(yè)績的表現(xiàn)。

  楊國安:全球化的程度和方式是相同的,他們剛才也說了,收購之后、并購之后的調(diào)整是非常大的挑戰(zhàn),我們知道,并購是一個走出去的辦法,像一些公司僅僅只注重某一方面的領(lǐng)域,并沒有做海外的并購,所以我想說的是,有沒有其他的一些辦法,而不僅僅是通過海外收購這樣的方式,用其他的方式來幫助衡量中國公司目前的準(zhǔn)備程度。

  Norman Sze:并不是說所有的公司都要走出去進(jìn)行并購,一旦要是走出去的話,首先你不要有太大的期望值,有的時候你是要去試試水怎么樣,而不是一下就挑到里面,當(dāng)然有一些工業(yè)和行業(yè)是具有戰(zhàn)略意義的,像資源行業(yè)情況是不一樣的,但是在中國的行業(yè)部門我覺得他們現(xiàn)在都可以去試試水,看看走出去到底好不好。

  Michael J . Cannan—Brookes: 我想談一下收購的問題,我認(rèn)為有三點(diǎn)是可以在這里強(qiáng)調(diào)的,可以講一下聯(lián)想的例子。首先是心態(tài),第二是領(lǐng)導(dǎo)力,第三是伙伴關(guān)系,在心態(tài)的投入方面,首先你要做好全球認(rèn)真的準(zhǔn)備,也就是說要從國內(nèi)的,從全運(yùn)會到奧運(yùn)會,因?yàn)槭袌龈偁幨遣灰粯拥模液芏嘣谥袊晒Φ慕?jīng)驗(yàn)?zāi)玫胶M饩筒灰粯恿耍覀兛匆幌侣?lián)想是怎么做的?首先我們從文化的角度來說,我們用了一個外部的人力資源咨詢公司對于整個企業(yè)文化做了一個綜合的評估,然后我們發(fā)現(xiàn)令人吃驚的是,在這兩個公司的核心價值之間有著驚人的相似形和重合,在IBM的PC部會不轉(zhuǎn)移到中國,而這時候董事長先生就提出了四個前提:尊重、信任、開放和妥協(xié)。妥協(xié)是一個很重要的口號,在總部的地址上就想到了妥協(xié)。我想聯(lián)想是一個真正全球化的中國公司,聯(lián)想在世界其他地方都有制造活動,在香港也上市了,這是一家全球化的,然后在紐約150個地方都有運(yùn)營,在美國有一個總部,在北京有一個總部,聯(lián)想是有兩個總部,就是妥協(xié),一個總部在紐約,一個總部在中國。聯(lián)想在五個月中就把就業(yè)結(jié)構(gòu)就解決了,首先在思想上有一個投入,第二個是領(lǐng)導(dǎo)力的能力,你必須要有一個真正全球化能力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體,比如說以李嘉誠為例,他是有力量在國外部署一個真正全球化的隊(duì)伍,而不僅僅是香港的隊(duì)伍,在聯(lián)想的IBM一開始就講到了有一個全球化的管理團(tuán)隊(duì),有一個美國人來做總裁,而且聯(lián)想的官方語言是英文,而且兩個總部有一個設(shè)在紐約,這樣就給大家傳達(dá)了一個信息,就是這是一個全球化的公司,而且他們的這種領(lǐng)導(dǎo)層的職位也是50%VS50%,在做了發(fā)布之后,兩個星期之內(nèi)能把高層的管理層都召集到IBM總部開會,這樣就打破了猜疑,他們花了很多時間界定將來的聯(lián)想是什么樣的,這是領(lǐng)導(dǎo)層要做的。第三就是伙伴關(guān)系,我的很多朋友都是做咨詢的,我覺得中國公司走出去最好也要有一個伙伴能幫助你們,聯(lián)想和IBM實(shí)際上也是結(jié)成了伙伴關(guān)系。提供了在中國之外的新的客戶和新的銷售團(tuán)隊(duì),這樣就可以在供應(yīng)鏈、人力資源等方面來享有IBM現(xiàn)有的全球網(wǎng)絡(luò),享有聯(lián)想的這種現(xiàn)有的分銷渠道,IBM可以向新聯(lián)想提供在他們行業(yè)方面領(lǐng)先的客戶基礎(chǔ)和關(guān)鍵的管理經(jīng)驗(yàn),所以在早期的階段,也就是說聯(lián)想收購IBM個人電腦開端是很好的,但是有的時候我們在進(jìn)一步整合的時候,我們要看的是兩個團(tuán)隊(duì)是不是真正能發(fā)揮出合力,也就是說跨文化的交流和信任。

  楊國安:過去原來的那些IBM的員工怎樣看待聯(lián)想的員工,聯(lián)想的員工怎樣看待從IBM過來的新員工,他們能不能緊密團(tuán)結(jié),甚至是不是一方比一方更強(qiáng),更有能力不是這樣的

  Michael J . Cannan—Brookes:因?yàn)镮BM在中國也有了很長的歷史,聯(lián)想也是一個很成功的公司,我們也做了很多的并購案,所以在這方面我們是有很多經(jīng)驗(yàn)的。我們在文化分析做了很多的公司,也就是說說把一個軟件公司和IBM這樣的一個巨人整合在一起,我們有很多整合的項(xiàng)目,有些規(guī)模也是前所未有的,當(dāng)然我們不可能一夜之間就豎立起一個榜樣和模型,文化的整合是需要慢慢的發(fā)揮作用的,但是我們原來的基礎(chǔ)是深深植根于兩個企業(yè)方面的價值觀是重合的,而且雙方都有一個承諾就是要把這個工作做好。

  Norman Sze:聯(lián)想是我的客戶,我不能多談,但是我對你的說法是有同感的,這是一個非常特殊的案例,有一個非常重要的關(guān)鍵的因素,就是他們之間的這種溝通我參加了很多整合的會議。在溝通語言上也一些障礙,但是在這樣的過程當(dāng)中他們的心態(tài)是對的,而且聯(lián)想的高層管理人員也被帶到了這種國際市場當(dāng)中去接受了培訓(xùn),有了很多的經(jīng)歷。

  Michael J . Cannan—Brookes:這樣對整合非常有好處,而且董事長先生是有全球觀的,他的這種全球觀滲透到下面去。

  楊國安:中國要成功管言的要素是首先要有一個心態(tài)的專著,不要再認(rèn)為自己是一個本地化的公司,應(yīng)該改變自己的DNA,改變自己的心態(tài),改變自己的人才隊(duì)伍,要真正做全球化的公司,第二個文化的兼容性也是很重要的,因?yàn)榭缥幕怯胁町惖模宰钪饕且⑦@方面的機(jī)制。待會兒我可以讓大家來進(jìn)行自由討論,來聽聽大家的想法,看看大家是否同意剛才大家的意見,還有一些經(jīng)驗(yàn)和大家分享一下的公司如何進(jìn)行全球化,也就是說如何走出去,中國公司的全球化不僅僅要通過并購來實(shí)現(xiàn),還有很多其他的途徑,公司不僅僅是聯(lián)想,還有成千成萬其他的公司,除了聯(lián)想之外他們也想走出去及所以我想在這兒應(yīng)該把我們的討論納入到一個更廣泛的層面上來,大家如果有評論和疑問請發(fā)言。

  提問1:我有一個問題,現(xiàn)在有很多私有的做得非常成功的公司,他們的數(shù)目是非常多的,他們現(xiàn)在是越來越想擴(kuò)展到海外的市場當(dāng)中,他們是一種家族企業(yè),或者是私有的公司,他們?nèi)绾巫叱鋈ツ兀簿褪钦f他們不一定能夠做并購呢,他們是不是能通過這種協(xié)作的方式,POE私有的公司,他們怎么樣來成功的走出去?

  謝祖樨:我想很多家族企業(yè)他們生機(jī)勃勃,增長的速度非常快,他們會非常成功,因?yàn)樗麄冊鲩L非常快,對市場的反應(yīng)也很靈活,但是在這當(dāng)中有很多限制,他們現(xiàn)在管理層的設(shè)置,使他們很難取得規(guī)模的擴(kuò)張,他們很難實(shí)現(xiàn)在短期當(dāng)中實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),只要他們能跨越過一個規(guī)模的門檻,或者說他們要想跨越這個規(guī)模門檻的話,他們必須要得到新的管理能力的投入。對大家來說,他們是有規(guī)模上的門檻,他們要深化他們管理層的能力,特別是要擴(kuò)大他們的管理層,因?yàn)樗麄冊谀骋粋業(yè)務(wù),在他們的故鄉(xiāng)做某件事是非常好的,但是走到其他地方,特別是國外以后他們發(fā)現(xiàn)很難去做,所以說對于這些公司來說他們要想并購是很難的,但是他們可以做一些整合,比如可以和國外的公司建立一些聯(lián)盟的關(guān)系,找到一些好的伙伴,建立起好的聯(lián)盟架式,所以對POE來說他們發(fā)展到一定階段有瓶頸,他們必須要突破這個瓶頸之后才能取得下一步規(guī)模效應(yīng)的發(fā)展。

  Paul DiPaola:我有一個觀點(diǎn),我不反對你的觀點(diǎn),我在我們行業(yè)當(dāng)中看到,這些POE第一步他們要獲得私募的資金,第二步,他們的管理層是有局限性的,所以說你有兩種走出去的方法,第一個是建立具有差異化的產(chǎn)品,第二個是收購一個現(xiàn)有的產(chǎn)品,或者是構(gòu)建自己的品牌,或者是購買已有的品牌,我講的這幾家成功的公司,他們資本規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了三億到五億美元,他們需要有更多成長的資本才能進(jìn)一步擴(kuò)大。

  提問2:我是來自銀行業(yè)的,在加利福尼亞州過去幾年外資銀行整合也是非常強(qiáng)勁的趨勢,剛才您談到了必須要有一個全球化的心態(tài),我想不僅僅是頂層的領(lǐng)導(dǎo)要有這樣的心態(tài),而且所有的中層和實(shí)際工作的人員也必須要有這樣一個全球化的心態(tài),不應(yīng)該僅僅是叫做你做什么就做什么,而且你要有一個主動的積極的全球化的心態(tài),然后我們要來看一看,中國公司可能會在一個時期采用和美國的公司,或者其他地區(qū)的公司來建立合資企業(yè),來進(jìn)行銷售和分銷,有這樣一種做法,對于這樣一種做法大家能不能來評論一下。

  Paul DiPaola:如果我們來看一下走出去的公司的情況,我們不僅僅談中國,我們談一下七國集團(tuán)最佳全球化的公司,他們當(dāng)中有40%都被收購掉了,還有20%已經(jīng)建立起合資企業(yè)了,所以說我們來看一看合資企業(yè)已經(jīng)站到全球化成功案例的20%。第二,是有一些中國的公司在和全球化的公司海外公司來建立合資,有的成功了,有的沒有成功, 在中國有一個有趣的現(xiàn)象,中國有很多的行業(yè),我們都看到了跨國企業(yè)和本地企業(yè)在銷售和分銷上的伙伴關(guān)系,中國企業(yè)走出去也可以同樣效仿這樣的策略。

  謝祖樨:我們花很多時間談到了收購、并購,以及并購之后的一體化和垂直化和整合,但是我們應(yīng)該花很多時間來討論的一個問題,應(yīng)該重視的一個問題海爾、華為做的事情,他們走出去是要做全盤的收購,而且在世界各地行銷他們的產(chǎn)品,這些公司是非常成功的,特別是在新興市場當(dāng)中,因?yàn)樵谛屡d市場當(dāng)中,傳統(tǒng)的西方大國的公司不一定很成功,而這些公司成功深到一些新興市場當(dāng)中,對這幾家公司來說,我給他們做過咨詢,也談到一個問題,他們在市場當(dāng)中他們會充分的利用自己的資源會從深圳、青島派人過去到各個國家地區(qū)市場當(dāng)中,但是他們也充分地利用了當(dāng)?shù)氐馁Y源來本主他們滲透當(dāng)?shù)氐拇罂蛻舢?dāng)中,所以這幾家公司在海外市場當(dāng)中也做了很多開發(fā)工作,對于另外一類公司來說,他們有一個很大的挑戰(zhàn),就是他們是不是能夠在海外市場世界上建立起自己的品牌。聯(lián)想和IBMPC的并購案,聯(lián)想要利用IBMPC的品牌來啟動全球化的業(yè)務(wù),TCL是希望利用湯姆遜等其他品牌滲透到其他市場當(dāng)中,但是海爾在國外用的都是海爾的品牌,華為和中興趣也用的自己的品牌,他們都是很成功的,但是他們只是數(shù)量不多的最優(yōu)秀的公司,還有很多公司還沒有達(dá)到這樣的水平,對于很多其他的公司來說,他們是不是能夠在海外市場成功建起與他們產(chǎn)品服務(wù)體系價值相匹配的全球化的品牌,這也是很大的挑戰(zhàn)。

  提問3:我想問一個問題,關(guān)于人力資源咨詢的問題,一方面我非常尊重我們的專家,但是我們也注意到了,大部分并購案的失敗無論是產(chǎn)品渠道或者是市場的整合,也就是戰(zhàn)略意向帶來并購的失敗的例子是不夠的,但是大部分的失敗的并購案都是細(xì)節(jié)磨合,越來越多的中國公司到海外去并購,越來越多的方面如法律機(jī)構(gòu)會關(guān)注會計問題,但是幾位專家也指出了及沒有多少人真正注意了管理層和員工的留用,而正是因?yàn)檫@個領(lǐng)域,使得很多公司走出去的時候失敗了,他們采取了非常簡單化的程序,或者是大幅度的留用,或者是大幅度德裁減,這個流程太簡單了,沒有真正的專業(yè)和技能體現(xiàn)其中,沒有考慮不同公司治理的結(jié)構(gòu),沒有考慮到公司的高管層應(yīng)該在其他市場做什么,因?yàn)樗麤]有做到這一點(diǎn),所以他在很多其他市場并購失敗了。

  提問4:我是中國日報的,我想向各位嘉賓提個問題,世界500強(qiáng)公司今年和去年的排名15到16中國公司在其中,都是香港的公司和國企,我們看到15到16家國企都是非常大型的企業(yè),當(dāng)然他們已經(jīng)有了合資企業(yè)和并購的先例,對于這樣的公司來說,我認(rèn)為中國的政府應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略來使得這樣的國企實(shí)現(xiàn)國際化。

  Norman Sze:你的問題是政府應(yīng)該做什么,使得這些公司成功的走出去,有一個問題,大多數(shù)的國有企業(yè)都是大型的企業(yè),他們都想成為全球500強(qiáng)的公司,這是他們的目標(biāo),從營業(yè)額從資產(chǎn)方面來說他們希望成為全球500強(qiáng),但是是否成功他們并不是很關(guān)心,直接而言,這15個公司他們并不是真正意義上的全球性的公司,真正意義上的全球公司你應(yīng)該是說在世界所有的地方都有自己的業(yè)務(wù),你要有高級的行政管理人員在各個地方幫助你業(yè)務(wù),但是在中國來說,中國人很關(guān)心政績,從自己的角度來考慮自己的政務(wù),在我的這個地方有一到兩個全球500向的公司,這個省長就覺得很自豪,這實(shí)際上是很錯誤的觀念,不要把這個作為你的抱負(fù),我們同每一個CEO談他們都這樣說,全球性的公司實(shí)際上成為全球性的公司并不是一個基準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn),我們要不能全球性的公司,你要做的是真正學(xué)他們成功的公司,他們成功的原因是什么,不管從全球還是地方,如果他成功的話,你能從他們學(xué)到什么,你要考慮這個問題,剛才也有同事講到,即使在美國也不是全球性的公司,但是這個公司很成功,所以問題就是對公司來說,你需要關(guān)注的是從全球標(biāo)準(zhǔn)和角度來說,怎樣才能成為一個成功的公司。

  謝祖樨:很好的問題,我們看一下這些中國的大公司,有一些是中國的百強(qiáng)企業(yè),上個星期中國百強(qiáng)企業(yè)這個名單已經(jīng)出來了,前面十個就是你剛才所說的大型國有企業(yè),有三個是能源和石油,中石油、中石化、中海油,還有其中四個是來自電信行業(yè)的,中國移動、中國網(wǎng)通,中國聯(lián)通,中國電信,還有另外兩家是是其他行業(yè)的公司。

  大多數(shù)的這些企業(yè)他們都是由中國政府高度保護(hù)的,他們不是因?yàn)樽约簝?nèi)部能力而實(shí)現(xiàn)目前的這種景況,而是因?yàn)檎闹С植懦蔀檫@么大的企業(yè),像石油、電信這樣的企業(yè)他們要走出去,在電信行業(yè)來說,電信市場在國內(nèi)市場已經(jīng)使他們非常繁忙了,中國電信市場是最大的了,這些公司在國內(nèi)市場競爭非常激烈,國際的一些運(yùn)營商他們想進(jìn)入到中國的市場以這些中國本地的電信企業(yè)進(jìn)行合作,他們想給他們提供電信升級,電信和石油等行業(yè)并不同,石油行業(yè)希望他們的供給是安全的,他們想要去海外尋求一個解決的辦法。當(dāng)然,這些公司所做所為他們以整個公司、國家和政府對于保證石油的安全、平穩(wěn)的供應(yīng)整體的戰(zhàn)略和政策是相一致的,而在電信行業(yè),電信行業(yè)政府的干預(yù)也是比較強(qiáng)的,現(xiàn)在每個電信公司都有各自的針對各自公司情況的發(fā)展戰(zhàn)略,所以石油公司主要是從國家的整體發(fā)展戰(zhàn)略,而在電信他們有更多的自己的戰(zhàn)略和考慮在內(nèi),所以這兩個行業(yè)是不同的。

  提問:剛才兩位專家談了很多的問題,中國中海油收購失敗的話,我們從中吸取什么樣的教訓(xùn)?

  Norman Sze: 中海需要在正確的時間、正確的地點(diǎn)做出正確的事情,當(dāng)然正確的環(huán)境很重要,在這里我們要非常謹(jǐn)慎,特別是在中國其他地方進(jìn)行戰(zhàn)略投資的時候要非常謹(jǐn)慎,很多人都認(rèn)為中國是一個威脅,至少從表面上看來中國是一個威脅,中國的公司對游說并不是非常重視,但是我想應(yīng)該加強(qiáng)。

  Michael J . Cannan—我想最重要是要做好準(zhǔn)備,要真正的了解,你要從哪個方向走,這是高敏感的行業(yè),在聯(lián)想收購的時候我們也考慮到了這些問題,管理層有了很好的了解之后,才有很好的發(fā)展方向。

  提問:幾年之前,高盛公司進(jìn)入中國、印度,他認(rèn)為印度、中國將會以后15到20面之間有非常大的發(fā)展,將會成為世界上最大的市場之一,我想在中國的這些頂尖的公司,除了看他們他們在國內(nèi)有了非常多的機(jī)會,市場發(fā)展非常快,但是在發(fā)達(dá)國家的機(jī)會呢,對于這上面一些領(lǐng)先的公司…

  Paul DiPaola: 在某些行業(yè)你要了解消費(fèi)者的需求,而中國公司要走出去要很關(guān)注的一個問題,這些公司是來自于很大的市場,如果要去美國的市場,這些公司要做哪些工作,我們看到中興和華為他們在中東和美洲都有市場,你看一下中國公司在過去的五年當(dāng)中所積累的一些經(jīng)驗(yàn),你可以看到,他們一般主要是將低成本的產(chǎn)品生產(chǎn)和制造轉(zhuǎn)移到其他一些發(fā)展中國家,我并不是說他們要轉(zhuǎn)移到其他的一些越南等發(fā)展中國家,如果要是中國的公司他們想把低成本的生產(chǎn)的部門轉(zhuǎn)移到北美和歐洲這樣做是比較難的。這些公司明年都越來越成功。

  Norman Sze:我們看一下每年的出口量都是非常大,每年都在增長,這就說明在這些地方有很多機(jī)會,我們看到油氣、建筑等,在中東非洲項(xiàng)目都很成功,從價格和質(zhì)量的角度來說都有很強(qiáng)的

競爭力

  Michael J . Cannan—Brookes:我非常關(guān)注這樣一些大國,像印度,我在印度也待了很長的時間,印度的公司他們非常關(guān)注中國的發(fā)展情況,他們也很想進(jìn)入中國的市場,中國的公司也是這樣的,在過去的五年當(dāng)中,我們看到雙向的熱銷流增長非常快,中國和印度之間技術(shù)勞動力的能力還有勞動力的結(jié)構(gòu)技能也有很大的互補(bǔ)性,很難說到底是軟件還是硬件,但是我們知道有很大的互補(bǔ)性,我們知道中國和印度從貿(mào)易和投資來說都是兩個大不過,雙向互補(bǔ)的進(jìn)程。

  Paul DiPaola:中國的公司必須要成為全球性的公司,有一些已經(jīng)是國際化的公司,但是越南不是這樣的情況,他們需要學(xué)習(xí),他們當(dāng)然要更多的關(guān)注像美國還有歐洲這樣的一些地區(qū),因?yàn)檫@些地區(qū)能夠給他們提供更多的利潤。

  提問:我是來自于英國電信的,剛才你談到了華為的例子,我曾經(jīng)擔(dān)心過英國電信公司的首席執(zhí)行官,我們談到的技術(shù),我認(rèn)為很重要的一個問題就是要有持續(xù)性,持續(xù)性與其他的問題不相同,因?yàn)榭赡軙泻芏嗍。撬械倪@些失敗和困難都需要有持續(xù)性,堅(jiān)持,你前面他們了有些公司非常成功的進(jìn)入了一些非常大的新興市場,我想他們也是有一個原因就是堅(jiān)持和持續(xù)。

  謝祖樨: 確實(shí),這是很好的一點(diǎn),我非常同意你的看法,實(shí)際上我也同意你的觀點(diǎn),他們非常具有耐心,韌性,首先,這些公司他們具有很高的熱情去做事業(yè),不僅僅是做新的產(chǎn)品,而且在市場營銷這一方面,他們以不同的方式進(jìn)行實(shí)驗(yàn),第二,這些公司他們對于短期的失敗不會感到失望,他們會重新開始有韌性,這樣的公司他們不使用這個詞,但是他們將堅(jiān)持和韌性這個詞是融入到他們世界各地的運(yùn)營場所和運(yùn)營點(diǎn),而認(rèn)為這一點(diǎn)就是中國最優(yōu)勢公司真正的實(shí)力。

  Michael J . Cannan—Brookes: 這些公司非常具有韌性是他們強(qiáng)勢所在,我也談到一些失敗的問題,我認(rèn)為你必須要有能力去容忍失敗,或者中國政府自己本身的國有企業(yè)還是新的老板自己是私有企業(yè),在并購中會有失敗和挫敗感,所以你要學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),你要能容忍。

  楊國安: 我們進(jìn)行了很多的討論,我知道這樣的討論還將繼續(xù)下去,但是因?yàn)闀r間有限,我的任務(wù)是要結(jié)束我們的這一次討論,通過我們這次討論,我們認(rèn)為,我們都同意對于中國的公司來說要走出去他們有很多原因和很強(qiáng)的意愿走出去,第二,中國公司要采取不同的道路,承擔(dān)不同的風(fēng)險走出去,在走出去之前并購之前要做不同的準(zhǔn)備,我們同時也談到了不同市場的類型,有更發(fā)達(dá)的市場和新興市場,這個關(guān)鍵的問題就是要學(xué)習(xí),對于中國公司來說要學(xué)習(xí),要知道企業(yè)管理是重要的,公司治理是重要的,怎樣來做才能達(dá)到國際的標(biāo)準(zhǔn),全球的標(biāo)準(zhǔn),他們需要加大自己的風(fēng)險管理,我們要保證公司的治理通過各種關(guān)系能夠得到很好的控制,所有的這些都意味著對中國的公司要成功走出去的話需要時間,需要學(xué)習(xí)的過程,需要執(zhí)行,需要實(shí)施,這就是我們這一節(jié)會議當(dāng)中獲得的主要的信息,非常感謝大家參加這次討論會,也感謝我們的四位專家,謝謝,再見!


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