楊國(guó)安：中國(guó)公司的最大挑戰(zhàn)是自己的適應(yīng)能力

　　2005年中國(guó)企業(yè)高峰會(huì)于2005年9月9日至10日在北京召開。本次會(huì)議由國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)主管、中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)與世界經(jīng)濟(jì)論壇共同舉辦。會(huì)議的主題是：“中國(guó)下一階段現(xiàn)代化：制定科學(xué)與可持續(xù)的解決方案”。以下是會(huì)議實(shí)錄：

    主持人:楊國(guó)安 中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理席教授

　　中國(guó)企業(yè)通過(guò)海外上市、購(gòu)買外國(guó)品牌以及打入新市場(chǎng)而備受全球矚目。進(jìn)在全球取得成就最核心的要素有哪些？在經(jīng)營(yíng)、治理、融資以及營(yíng)銷方面，艱難等又必須作出的變革是什么？

　　(會(huì)議完全以問(wèn)答方式展開)

　　發(fā)言人

　　IBM大中國(guó)區(qū)部副總裁Michael J . Cannan—Brookes

　　德勤德勤公司中國(guó)區(qū)經(jīng)理合伙人 Norman Sze

　　謝祖樨 美國(guó)博思管理顧問(wèn)公司執(zhí)行董事

　　貝恩公司中國(guó)執(zhí)行董事 Paul DiPaola

　　楊國(guó)安：各位上午好！我是中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理席教授，今天這個(gè)會(huì)議的主題是“中國(guó)企業(yè)如何走向世界”，首先我向大家介紹一下今天參與討論的四位嘉賓。

　　(介紹嘉賓略)

　　Norman Sze：我們看到中國(guó)走出去的情況還不一樣，有些國(guó)有企業(yè)也在走出去，有些私有企業(yè)也在走出去，并且去收購(gòu)其他的公司，同時(shí)也可以數(shù)出一些人員和其他的資源，比如說(shuō)中國(guó)有很多的工程師，他們可以出到國(guó)外去參加工程項(xiàng)目，所以這也是走出去的一種方法，所以講走出去的程度，如何來(lái)評(píng)估走出去的風(fēng)險(xiǎn)這是更加重要的，要看準(zhǔn)備的如何，簡(jiǎn)而言之，我們可以把這些公司的風(fēng)險(xiǎn)分為兩類，第一種是并購(gòu)走出去之前的風(fēng)險(xiǎn)，第二個(gè)是走出去以后并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還有商業(yè)上的風(fēng)險(xiǎn)，另外還有政治上的風(fēng)險(xiǎn)，也就是說(shuō)我們要去國(guó)家的話要看那個(gè)國(guó)家的政府，這樣從運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看。也就是說(shuō)我們是不是知道了國(guó)際上的慣例，我們是不是有了恰當(dāng)人力的配備，不能說(shuō)別的公司走出去，我們也要走出去，盲目的跟從，而且我們知道中國(guó)都是很靈活的，什么都是可能的，但是美國(guó)和世界上其他國(guó)家都是不一樣的，第三個(gè)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，金融風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)怎樣去做預(yù)測(cè)，規(guī)避這樣的風(fēng)險(xiǎn)，勞動(dòng)力市場(chǎng)、當(dāng)?shù)氐娜肆�資源帶來(lái)的一些文化上的一些變化，也就是說(shuō)你在走出去以前應(yīng)該考慮清楚。一旦走出去之后，我們看一看我們是不是有了一個(gè)很好的策略，我們有沒有一個(gè)很好的持續(xù)增長(zhǎng)的策略，我們看到中國(guó)公司走出去，一旦出錯(cuò)的話，再來(lái)解決問(wèn)題，我們不可能預(yù)先把所有的問(wèn)題都設(shè)想到。

　　楊國(guó)安：所以說(shuō)總而言之您的觀點(diǎn)就是我們應(yīng)該談的不是準(zhǔn)備好沒有，而是是不是有必要走出去，而且您也看到了他們最起碼應(yīng)該開始學(xué)習(xí)其他國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)他們這種全球化關(guān)鍵是要選對(duì)策略，并且要把這個(gè)過(guò)程管理好。

　　謝祖樨：中國(guó)公司走出去，走到海外是有不同的原因，或者是有不同類型的策略的，只有我們理解了這些不同的走出去的人，我們才能夠有整體上的認(rèn)識(shí)來(lái)談一談中國(guó)有沒有做好走出去的準(zhǔn)備，所以我想給大家簡(jiǎn)單舉幾個(gè)例子，因?yàn)槲覀円埠秃芏嘀袊?guó)公司有過(guò)交道，我是做咨詢的，中國(guó)公司之所以要走出去，第一個(gè)他們需要得到資源，特別是在石油、原材料、礦產(chǎn)品等領(lǐng)域他們需要得到資源，中海油他們之所以想去收購(gòu)其他國(guó)家的資產(chǎn)，不僅僅因?yàn)橹泻Ｓ偷牟呗裕�而是中�?guó)所有石油公司和材料公司都在考慮的方向，第二個(gè)有一些公司需要把他們的分銷店開到海外，通過(guò)其他的品牌，把中國(guó)的市場(chǎng)擴(kuò)大到其他的市場(chǎng)之中，我們看到TCL的路線，購(gòu)買施耐德等，他們已經(jīng)進(jìn)入了美國(guó)的市場(chǎng)，像TCL這樣的策略他們主要是收購(gòu)一些海外的市場(chǎng)，以及一些海外的渠道，另外一個(gè)原因是技術(shù)性的擴(kuò)張，因?yàn)樵谧罱�一輪討論中�?guó)的公司出國(guó)熱的之前，在90年代之前我們已經(jīng)有一些公司幫助他們走出去，幫助他們收購(gòu)海外公司，特別是硅谷新創(chuàng)公司，有的時(shí)候也收購(gòu)了一些韓國(guó)公司，因?yàn)檫@些韓國(guó)公司他們?cè)陔娦欧矫嬗泻芎玫膬?yōu)勢(shì)能夠補(bǔ)充中國(guó)電信的不足，技術(shù)對(duì)于很多中國(guó)公司來(lái)說(shuō)是相當(dāng)于弱點(diǎn)，所以他們開始需要獲得技術(shù)。第四個(gè)原因就是他們走出去，是為了銷售他們自由品牌的產(chǎn)品，把他們的品牌產(chǎn)品在海外市場(chǎng)占銷售，華為、中興就是一個(gè)典型的例子，也包括海爾的電器在國(guó)外也是這樣的情況，他們?yōu)槭裁匆�出去，不同原因是什么，分類是什么？我的想法是，總而言之，在集成和整合方面他們的�?zhǔn)備程度是最差的，也就是說(shuō)如果收購(gòu)一家外國(guó)公司話，如果收購(gòu)的時(shí)候需要高度的集成，這對(duì)于中國(guó)公司現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，我給大家舉個(gè)例子，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)仍然是一個(gè)新事物，鄧小平80年代起動(dòng)了改革開放，這時(shí)候中國(guó)還有一些管理的咨詢公司，當(dāng)時(shí)很多人在問(wèn)公司是什么，他們只知道什么叫企業(yè)，不知道什么叫公司，這種情況居然如此糟糕，當(dāng)然從發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，還是很快的，在這幾年中國(guó)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)展，但是我們回過(guò)頭來(lái)看看市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)的發(fā)展，也就短短十幾年的時(shí)間，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)際上總體的規(guī)模非常巨大，中國(guó)公司數(shù)量非常之多，但是中國(guó)企業(yè)仍然是缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的，很多高管人員是邊做邊學(xué)的，他們是希望學(xué)到很多，因此中國(guó)第一代經(jīng)理人，以及國(guó)企的經(jīng)理人在努力要找到什么是正確的策略，很多人過(guò)去在一個(gè)政府管制的環(huán)境當(dāng)中，或者只會(huì)做逼著人制造，而且他們當(dāng)中很多人都是對(duì)于本地的市場(chǎng)非常熟悉，以手機(jī)行業(yè)為例，幾年前中國(guó)的手機(jī)廠商在一段時(shí)間下打斷了諾基亞和摩托羅拉，但是現(xiàn)在的本土優(yōu)勢(shì)失去了，因?yàn)槲鞣降墓�司也獲得了國(guó)企的待遇，但是中國(guó)的創(chuàng)業(yè)精神和能力還是非常強(qiáng)的，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，發(fā)展得也很好，但目前真正的挑戰(zhàn)我認(rèn)為是整合，特別是整合外國(guó)業(yè)務(wù)的能力。

　　楊國(guó)安：您剛才講的意思有一些其他的道路可走的。

　　謝祖樨：我的意思是說(shuō)，我們來(lái)看看為什么有一些中國(guó)公司策略不一樣是有原因的，不能概而論之。

　　Michael J . Cannan—Brookes：我再來(lái)談一下挑戰(zhàn)，再一個(gè)放松管制的環(huán)境當(dāng)中來(lái)運(yùn)行的話，要讓中國(guó)的公司去面臨真正的競(jìng)爭(zhēng)的話，這也就是說(shuō)中國(guó)公司走到海外以后關(guān)鍵的因素就不一樣了，中國(guó)很多的內(nèi)部流程不一定能夠到海外市場(chǎng)也適應(yīng)，所以很多東西要變，而且必須要理解在海外做企業(yè)的這種標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。所以，他們首先應(yīng)該多學(xué)習(xí)，應(yīng)該學(xué)習(xí)一下其他的一些新興市場(chǎng)當(dāng)中的全球化大公司的經(jīng)驗(yàn)，然后再進(jìn)軍到城市的市場(chǎng)當(dāng)中，所以必須要理解到在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)當(dāng)中運(yùn)行的話，這種商業(yè)文化是不一樣的，商業(yè)文化的基礎(chǔ)是一種契約性的合約性的規(guī)定，這一點(diǎn)是非常重要的，而且對(duì)于海外員工的知識(shí)員工的管理也是一個(gè)挑戰(zhàn)，而且在海外市場(chǎng)建品牌和銷售渠道和國(guó)內(nèi)也是不一樣的，我剛才也講到了。所以我說(shuō)，要建立一個(gè)成熟的市場(chǎng)，這個(gè)世界是復(fù)雜的，你有很多的問(wèn)題需要解決，很多挑戰(zhàn)需要克服和面對(duì)，還有一個(gè)問(wèn)題就是，公司不同類型，像政府擁有的公司資金非常重組，還有其他的一些利益，但如果去其他市場(chǎng)的話，這時(shí)候可能會(huì)遇到比其他類型公司更多的問(wèn)題，還有政治上出現(xiàn)動(dòng)蕩的話，政府的公司也會(huì)受到極大的影響。我想，要選出正確的領(lǐng)導(dǎo)層，這對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

　　Norman Sze：我完全同意剛才你談到的這個(gè)集成的問(wèn)題，我們叫做文化的集成，我可以講兩個(gè)例子，不同的文化現(xiàn)在中國(guó)管理方面也有了很多的變化，我們認(rèn)為中國(guó)的員工常常說(shuō)好把，讓我們這么做吧，但是一旦執(zhí)行的話，就會(huì)找很多的借口不去貫徹執(zhí)行這個(gè)決策，除非一開始高層達(dá)到共識(shí)才會(huì)做得比較好，在西方環(huán)境當(dāng)中員工常常會(huì)問(wèn)我們?yōu)槭裁匆�這樣做，我們?yōu)槭裁匆�那樣做，我們�(cè)俳o了他們很多解釋之后，他們都會(huì)同意，同意之后他們就會(huì)非常有效的發(fā)散的執(zhí)行你的指令，而我們的員工服從你的命令，但是在真正執(zhí)行的時(shí)候并不是做得很好，所以我們公司開始在另外一個(gè)市場(chǎng)開始運(yùn)作的時(shí)候，要考慮到文化的不同，在中國(guó)很多的公司都不是很了解在合乎的市場(chǎng)和其他的行業(yè)部門的風(fēng)險(xiǎn)到底是什么，所以良好的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)中國(guó)公司來(lái)說(shuō)很重要，從中國(guó)總部來(lái)說(shuō)，中國(guó)總部應(yīng)該非常重視風(fēng)險(xiǎn)的管理，我們不能過(guò)分樂觀，不能說(shuō)在世界上另外一個(gè)市場(chǎng)上這里有很大的潛力，很好的價(jià)值鏈和發(fā)展市場(chǎng)的成熟率，所以你就不去重視風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題。

　　Michael J . Cannan—Br 風(fēng)險(xiǎn)管理確實(shí)是這樣，你要在海外建立一個(gè)很好的業(yè)務(wù)管理的能力，你不能僅僅是一套個(gè)人的機(jī)制，你需要一個(gè)ookes：平衡的機(jī)制，所有這些會(huì)幫助你在海外極大的擴(kuò)張。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)我們有兩個(gè)老板，我們必須讓他們都滿意。

　　楊國(guó)安：我總結(jié)一下，我認(rèn)為對(duì)中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，他們非常愿意實(shí)現(xiàn)全球化，走出去，前面也談到了他們有不同的原因，比如是民族自豪感，還有的人是為了建立全球性的公司，很多公司他們想實(shí)現(xiàn)走到海外去，那么在目前這一階段看上去并不是所有的中國(guó)公司都準(zhǔn)備好了，我們談到了在人才這一方面，在其他很多方面都沒有準(zhǔn)備好，我們還談到了產(chǎn)品，你能不能真正使你的產(chǎn)品適應(yīng)不同的市場(chǎng)呢，還有就是學(xué)習(xí)的過(guò)程，我們?cè)谥袊?guó)可能做得很成功，可能在海外再做這樣的產(chǎn)品就成為一種負(fù)擔(dān)，而不是成為一個(gè)成功的原因，因?yàn)槟阋�在海外�?fù)制中國(guó)模式的話可能不太適應(yīng)海外，海外的組織結(jié)構(gòu)和過(guò)程可能都與中國(guó)不一樣，所以你必須要意識(shí)到這一點(diǎn)，你應(yīng)該有更好的適應(yīng)能力，做好海外的業(yè)務(wù)。再有我們知道期望值是怎樣的，但是問(wèn)題是，你們有什么樣的建議，建議中國(guó)的公司在走出去的過(guò)程當(dāng)中應(yīng)該做哪些東西，他們應(yīng)該做什么，能不能給他們一些建議呢？

　　Paul DiPaola：還是延續(xù)傳統(tǒng)，讓我這么說(shuō)吧，我們要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，是不是中國(guó)公司已經(jīng)準(zhǔn)備好了走出去？中國(guó)所有的公司并不是可以一概而論的，因?yàn)橛行┕�司�?zhǔn)備好了，有些公司必須要走出去，在美國(guó)、在法國(guó)也是這樣的，很多年以來(lái)我一直為很多國(guó)際公司做很多走出去的戰(zhàn)略，在美國(guó)確實(shí)有很多公司沒有做好準(zhǔn)備，因?yàn)閷?duì)中國(guó)的公司來(lái)說(shuō)，也是這樣的情況，這是一點(diǎn)。第二，在中國(guó)公司要采用走出去的戰(zhàn)略這一方面，我認(rèn)為他們需要花更多的投入放在創(chuàng)新上，在國(guó)際化的大公司，還有中國(guó)的合作伙伴之間，我們認(rèn)為很大的區(qū)別就是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的投入很不一樣，在市場(chǎng)營(yíng)銷這一方面更多的方面注重于價(jià)格，還是更多注重于建立品牌，我看見在這些方面，中國(guó)的公司在建立合資企業(yè)的時(shí)候，他們非常關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，還有就是管理，人才的管理、聘用人才，追究的公司一般對(duì)于他們的行政管理人員不會(huì)按著國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)給他們支付薪酬，有的中國(guó)公司問(wèn)我，你能不能幫我們管理我們的海外業(yè)務(wù)部，我們的薪酬是5萬(wàn)美元，我的問(wèn)題就是你在招聘高水準(zhǔn)人才的時(shí)候，必須要考慮到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)是怎樣，你有沒有按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去支付薪酬，還有一些國(guó)際公司會(huì)花一些錢進(jìn)入成熟的市場(chǎng)，大家知道，進(jìn)入市場(chǎng)不能完全依靠自己的力量，必須要花錢去做，在過(guò)去十年里，中國(guó)的公司在國(guó)內(nèi)也是這么做，實(shí)際上他們本身在開創(chuàng)市場(chǎng)這一方面沒有很多的經(jīng)驗(yàn)，他們主要是通過(guò)收購(gòu)這樣的方式來(lái)擴(kuò)張，原來(lái)他們知道在國(guó)內(nèi)收購(gòu)，現(xiàn)在他們希望走出去收購(gòu)一些海外的公司，我希望因?yàn)楦�好的發(fā)展，使中國(guó)公司彼此先收購(gòu)一番，形成規(guī)模之后再到海外去收購(gòu)。

　　楊國(guó)安：我所說(shuō)的是調(diào)整的問(wèn)題，中國(guó)公司走出去的話，必須要做調(diào)整，比如人才管理、技術(shù)方面等都需要進(jìn)行調(diào)整，另外一個(gè)問(wèn)題，中國(guó)公司是不是要在走到海外之前做更多的收購(gòu)，先在自己國(guó)內(nèi)做練習(xí)，我們知道很多公司知道走出去有很多問(wèn)題，但是他們?nèi)匀灰�走出去�?/p>

　　Paul DiPaola：我認(rèn)為中國(guó)的公司大多數(shù)的全球性的公司都盲于在中國(guó)建立他們的研發(fā)中心，而中國(guó)的公司也是這樣的，他們也忙于在海外建立自己的研發(fā)中心，他們要開發(fā)海外的市場(chǎng)，在這之前，他們并沒有了解海外市場(chǎng)的消費(fèi)者和客戶的真正的需求是怎樣的。

　　謝祖樨：我想加一點(diǎn)，為什么中國(guó)公司要走出去還要做不同事情主要的原因是什么，因?yàn)檫@些不同的原因，不同公司的挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略是不一樣的，所以我們可以更加宏觀地談一下這個(gè)問(wèn)題，我舉一個(gè)例子，我認(rèn)為中國(guó)公司最大的挑戰(zhàn)就是適應(yīng)能力，將自己公司原有的業(yè)務(wù)與收購(gòu)的海外的業(yè)務(wù)之間進(jìn)行很好的整合，如果要我來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題，中國(guó)公司如何來(lái)克服這個(gè)問(wèn)題的話，那我的回答是，中國(guó)公司本身要做根本性的調(diào)整和改變，什么意思呢？就是目前的這種管理結(jié)構(gòu)、管理的的技能還有中國(guó)公司本身的市場(chǎng)營(yíng)銷策略需要調(diào)整，如果延續(xù)下去的話，中國(guó)的公司很難在真正的意義上將海外的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和集成，無(wú)法有效的進(jìn)行操控和運(yùn)營(yíng)，在全球范圍來(lái)說(shuō)，并購(gòu)的成功率是非常低的，而中國(guó)公司要收購(gòu)海外的公司這種成功率就更低了，我相信中國(guó)的公司需要作根本性的改變，改變他們本身的市場(chǎng)定位，他們?cè)趺醋瞿兀�首先要調(diào)整自己公司內(nèi)部的流程和人才、人員的構(gòu)成，我想在這說(shuō)的一點(diǎn)，我相信這是潮正確方向走的一個(gè)例子，我的同事麥可比我了解的更清楚，這個(gè)例子是IBM和聯(lián)想的例子，我不知道在座的有沒有來(lái)自于聯(lián)想和IBM的同志，我想在這兒和大家分享一下我的一些看法，我認(rèn)為他們所做的是很有創(chuàng)意的，非常創(chuàng)新的一種做法，特別是在改變公司內(nèi)部的流程方面非常好，我不知道這樣的并購(gòu)是不是成功，我們要等一等才知道，但我想這是非常有創(chuàng)新的。我們知道，聯(lián)想控股公司聯(lián)想有很大的股份，還有IBM和其他的一些公司，所以股份的構(gòu)成是非常多樣化的，建立新的公司不能說(shuō)他是一個(gè)純粹的中美合資企業(yè)，第二，他們的董事會(huì) 的構(gòu)成也是有代表各方股東的利益，這有利于公司治理的優(yōu)化，第三點(diǎn)，就是目前聯(lián)想的總裁他也是董事會(huì)的主席，前IBM的管理層他們可能現(xiàn)在是做了CEO的公司，第四點(diǎn)，就是總部，總部也調(diào)整和遷移了，所以，在總部的高層管理當(dāng)中有一半是來(lái)自于IBM的，有一半是來(lái)自聯(lián)想的，所以從高官層，從公司治理方面兼并都做的很好，對(duì)大多數(shù)的公司來(lái)說(shuō)的話，你要考慮如何做上述方面的工作，像公司的結(jié)構(gòu)如何得到優(yōu)化，還有就是你要考慮如何采用改變你目前的這種行為、方式，我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答是，在我們談更加復(fù)雜技術(shù)問(wèn)題的時(shí)候，首先應(yīng)該關(guān)注根本性的問(wèn)題，就是我們?nèi)绾握{(diào)整中國(guó)公司內(nèi)部的流程，讓他們?cè)谌�球范圍�?nèi)更有效的工作。

　　楊國(guó)安：你談到了并購(gòu)的問(wèn)題，并購(gòu)能從他們從根本上改變他們的DNA。

　　Norman Sze：我想談一下行政和實(shí)施方面的戰(zhàn)略，聯(lián)想是一個(gè)很好的例子，可是他不能成為其他中國(guó)公司的一個(gè)準(zhǔn)繩，我們看一下執(zhí)行行政這一方面的戰(zhàn)略，很多都需要考慮，首先，你要考慮一下，我們值不值得或者需不需要走出去，以及如何來(lái)走出去，像聯(lián)想和其他的公司一樣，你必須要讓第三方參與，像德勤這樣的第三方參與。當(dāng)很多中國(guó)公司走出去的時(shí)候，他們常常是說(shuō)這個(gè)朋友或者拖朋友的朋友參與進(jìn)來(lái)，而這些因?yàn)橛腥箮шP(guān)系，不能客觀認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)的問(wèn)題及所以他需要有真正的獨(dú)立的第三方或者中介方來(lái)支持并購(gòu)的過(guò)程和這樣一個(gè)工作組，第三方的工作組應(yīng)該是多學(xué)科的，來(lái)自于不同部門的工作組，不同文化背景的工作組，這一點(diǎn)很重要。而現(xiàn)在中國(guó)的公司一直是很忽視這樣的問(wèn)題，當(dāng)然，不要太樂觀，因?yàn)榈侥壳盀橹梗�我們并不知道在這樣的情況下是否能夠成功，我們才剛剛開始做這個(gè)事情，所以不要太早定位這個(gè)模式是不是好，只是說(shuō)目前的趨勢(shì)比較好。我的建議是，在開始并購(gòu)的時(shí)候，在你準(zhǔn)備走出去之前，你需要評(píng)估一下管理公司的這些人，你需要把這些人送到海外去，你要看這些人到底有多少能力，是否這些人能否與被收購(gòu)的新的公司的員工很好的融合，這是一個(gè)培訓(xùn)和文化的交流的問(wèn)題，也是非常重要的一個(gè)任務(wù)。

　　當(dāng)然，你還要有能力很好的管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理和評(píng)估也會(huì)對(duì)收購(gòu)產(chǎn)生很大的影響，在收購(gòu)的過(guò)程當(dāng)中需要注意的問(wèn)題，在收購(gòu)之后就要涉及到公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這需要一個(gè)很好的公司控制的能力，在公司的總部和分支之間要有很好的控制能力，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的中國(guó)公司在中國(guó)他們有自己的兒子和岳母，或者是說(shuō)母公司和子公司之間的關(guān)系，實(shí)際上母公司和子公司沒有很好的治理紐帶和機(jī)制來(lái)歸管他們之間，從而很難控制他們?cè)诤Ｍ鈽I(yè)績(jī)的表現(xiàn)。

　　楊國(guó)安：全球化的程度和方式是相同的，他們剛才也說(shuō)了，收購(gòu)之后、并購(gòu)之后的調(diào)整是非常大的挑戰(zhàn)，我們知道，并購(gòu)是一個(gè)走出去的辦法，像一些公司僅僅只注重某一方面的領(lǐng)域，并沒有做海外的并購(gòu)，所以我想說(shuō)的是，有沒有其他的一些辦法，而不僅僅是通過(guò)海外收購(gòu)這樣的方式，用其他的方式來(lái)幫助衡量中國(guó)公司目前的準(zhǔn)備程度。

　　Norman Sze：并不是說(shuō)所有的公司都要走出去進(jìn)行并購(gòu)，一旦要是走出去的話，首先你不要有太大的期望值，有的時(shí)候你是要去試試水怎么樣，而不是一下就挑到里面，當(dāng)然有一些工業(yè)和行業(yè)是具有戰(zhàn)略意義的，像資源行業(yè)情況是不一樣的，但是在中國(guó)的行業(yè)部門我覺得他們現(xiàn)在都可以去試試水，看看走出去到底好不好。

　　Michael J . Cannan—Brookes： 我想談一下收購(gòu)的問(wèn)題，我認(rèn)為有三點(diǎn)是可以在這里強(qiáng)調(diào)的，可以講一下聯(lián)想的例子。首先是心態(tài)，第二是

　　楊國(guó)安：過(guò)去原來(lái)的那些IBM的員工怎樣看待聯(lián)想的員工，聯(lián)想的員工怎樣看待從IBM過(guò)來(lái)的新員工，他們能不能緊密團(tuán)結(jié)，甚至是不是一方比一方更強(qiáng)，更有能力不是這樣的

　　Michael J . Cannan—Brookes：因?yàn)镮BM在中國(guó)也有了很長(zhǎng)的歷史，聯(lián)想也是一個(gè)很成功的公司，我們也做了很多的并購(gòu)案，所以在這方面我們是有很多經(jīng)驗(yàn)的。我們?cè)谖幕�分析做了很多的公司，也就是說(shuō)說(shuō)把一個(gè)軟件公司和IBM這樣的一個(gè)巨人整合在一起，我們有很多整合的項(xiàng)目，有些規(guī)模也是前所未有的，當(dāng)然我們不可能一夜之間就豎立起一個(gè)榜樣和模型，文化的整合是需要慢慢的發(fā)揮作用的，但是我們?cè)瓉?lái)的基礎(chǔ)是深深植根于兩個(gè)企業(yè)方面的價(jià)值觀是重合的，而且雙方都有一個(gè)承諾就是要把這個(gè)工作做好。

　　Norman Sze：聯(lián)想是我的客戶，我不能多談，但是我對(duì)你的說(shuō)法是有同感的，這是一個(gè)非常特殊的案例，有一個(gè)非常重要的關(guān)鍵的因素，就是他們之間的這種溝通我參加了很多整合的會(huì)議。在溝通語(yǔ)言上也一些障礙，但是在這樣的過(guò)程當(dāng)中他們的心態(tài)是對(duì)的，而且聯(lián)想的高層管理人員也被帶到了這種國(guó)際市場(chǎng)當(dāng)中去接受了培訓(xùn)，有了很多的經(jīng)歷。

　　Michael J . Cannan—Brookes：這樣對(duì)整合非常有好處，而且董事長(zhǎng)先生是有全球觀的，他的這種全球觀滲透到下面去。

　　楊國(guó)安：中國(guó)要成功管理的要素是首先要有一個(gè)心態(tài)的專著，不要再認(rèn)為自己是一個(gè)本地化的公司，應(yīng)該改變自己的DNA，改變自己的心態(tài)，改變自己的人才隊(duì)伍，要真正做全球化的公司，第二個(gè)文化的兼容性也是很重要的，因?yàn)榭缥幕�是有差異的，所以最主要是要建立這方面的機(jī)制。待會(huì)兒我可以讓大家來(lái)進(jìn)行自由討論，來(lái)聽聽大家的想法，看看大家是否同意剛才大家的意見，還有一些經(jīng)驗(yàn)和大家分享一下的公司如何進(jìn)行全球化，也就是說(shuō)如何走出去，中國(guó)公司的全球化不僅僅要通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，還有很多其他的途徑，公司不僅僅是聯(lián)想，還有成千成萬(wàn)其他的公司，除了聯(lián)想之外他們也想走出去及所以我想在這兒應(yīng)該把我們的討論納入到一個(gè)更廣泛的層面上來(lái)，大家如果有評(píng)論和疑問(wèn)請(qǐng)發(fā)言。