郭愛平：TCL與阿爾卡特公司合作項目的經驗

    2005年9月5日，由中國商務部、歐盟委員會、英國貿易投資總署共同主辦的中歐工商領導人峰會在北京人民大會堂舉行，本次峰會的主題是“和諧發展、共享繁榮”，旨在為中歐企業搭建開展深入對話與交流的高層平臺，進一步推動中歐經貿界間的互惠雙贏合作。以下為TCL通訊科技控股有限公司高級副總裁郭愛平先生演講。

　　主持人：非常感謝諾基亞副總裁做的精彩演講，他特別把他們公司在中國購并公司的

案例貢獻出來給大家分享，非常好，我們非常感謝。下面，我們請中國的著名的TCL通訊科技控股有限公司高級副總裁郭愛平先生來介紹他們的經驗。

　　郭愛平：我今天的發言會用英文來講，但是我的PPT文件是用漢語打出的，因為我知道今天參會者的中國人和外國人是人數相等，所以為了達到這個平等，我用英語來進行演講。

　　去年的時候，我們TCL建立了兩個合資公司，一個是在TV，另外一個是同阿爾卡特公司合資的，由于我是負責TCL和阿爾卡特公司合作的項目，所以我想和大家交流一下這個項目的經驗。我想把我的心得分享在在座的各位來賓。

　　TCL阿爾卡特的合資項目，是我們主要在手機方面進行合資的，因為我們TCL有很多的項目，有很多的產品，涉及到很多領域。TCL這個公司的業務也涉及到了消費電子的各個層面，所以我們在這個項目中僅僅是涉及到手機項目進行合作。

　　首先，我給大家介紹一下合資的時間和過程，以及我們如何做這個項目。這個項目是2003年11月開始的，用兩個月的時間，我們來收集信息，然后到2004年1月，我們雙方都意識到對方是合適的合資伙伴，于是我們就進入了初級談判階段，用了三個月的時間，我們達成了一個框架協議，這也就是我們初級談判階段的成果。然后又用了另外兩個月的時間，來進一步的深入探討框架協議。當我們達成協議的時候，我們上面只說我們想要做什么，但上面并沒有詳細地說明步驟。所以，我們又用了兩個月的時間來填補其中的詳細細節，然后在深入談判階段之后，我們進入了介入階段，也就是說這時候我們需要達成協議了，因為如果不這樣的話，我們雙方都會遭受損失。我們都想進一步進行接觸，所以在2004年的9月，我們開始進行正式運營階段，然后9個月之后，我們意識到我們有一些問題需要解決，如果我們繼續這樣去運營，我們可能會遇到一些問題，所以我們又重新進行了一個構架，也就是2005年的6月份。在這之后，我們的運營較以前來說是非常的順利。

　　下面，我們來詳細介紹一下，因為我想讓大家知道我們這個案例的詳細細節，這樣大家就知道我們如何進行合資的。如果我們想進行合資，我們就是阿爾卡特公司把它的MPD(手機配件)，帶到我們合資中來。這一點也包括他們的人員、專利、品牌，這是非常重要的一點，因為他們帶來了自己的品牌，把它帶到我們合資公司中。當時我們是有現金5500萬歐元注資，也就是說我們當時TCL是有一個TCL移動公司的，但是我們并不想把所有的移動都轉到這個合資公司中，因為這是我們中國企業首次在這個領域同外國人進行合資，我們不知道如果進行合資的話會出現什么情形。所以我們在這個地方并沒有進一步的舉動。我們想看一下合資公司到底能夠進行成什么樣，然后再決定下一步的步驟。所以，這時候我們僅僅去注入了現金，并沒有把我們的移動公司投入進去。也就是說，我們花了這些錢得到了55%的股權。我們擁有管理權，也就是可以提名7名董事中的4名董事。四年之后，阿爾卡特可以出售其股份，五年之后，TCL通訊可以要求阿爾卡特退出，也就是我們公司將會成為唯一的投資，也就是說我們在這個合資公司運行一段時間之后，我們想把它并購回我們的TCL移動公司中，也就是使他們聯手起來。這是當時的初衷。后來我們又重新調整了戰略，這也是跟著我們原有的思路來的，也就是說我們想把這個時間提前三年。

　　為什么我們想要開這么一個合資公司？因為在當時對于雙方來說都是有利的，對于我們來說第一點就是可以減少成本，因為MPD當時在很多年都處于虧損狀態，我們如果是合資起來，就有可能進行改變這個狀況，也就是我們會盈利，減少虧損。另外一點，阿爾卡特并不想去掉自己手機的品牌，因為阿爾卡特是世界上比較大的一個通訊公司之一，所以他們想保持自己的品牌，因此他們還可以保持端對端的解決方案的能力，所以他們并不想由于合資而造成一些損失，他們想保持自己的品牌，并且當時TCL公司是有盈利的，所以阿爾卡特的第三個原因就是通過合資公司可以盈利，第一個是減少虧損，最后一個是可以盈利。所以，對我們來說，我們的目標也是很明確的，因為最初的兩年，我們想把自己的手機打入世界市場，因為我們當時在中國的市場占有率是非常大的，我們想走出國門，但是在中國以外，整個的市場規模是不一樣的。在中國之外我們必須通過運營商來銷售手機，這樣我們必須要有非常好的品牌來進行銷售，這樣才能夠使他們被運營商進行銷售。但是我們沒有合適的專利，并且我們沒有銷售渠道，所以如果我們進行合資，我們就馬上可以接觸到世界上各個銷售商、各個運營商。第二點就是

　　在我們合資開始之后，我們制定了自己的戰略方針，這是在去年年初制定的，因為在去年年初，當時的市場情況比現在要好很多，我們有很多的手機制造商都是掙錢的，但是今年他們都開始虧損了，特別是一些國內的手機生產商，他們開始虧損，這是因為在這個領域中的競爭越來越厲害了。去年年末，我們發現市場很好，所以我們也必須要有一個整合思路，在銷售、研發方面增加投入，來增加我們的銷售。在那個時候，我們想進行合適的管理，并且我們想把它放到一個實體的角度上進行開發。從我們股份結構來說，從法律方面來說，解釋是不同的，但是我們還想發揮起協同效應，我們當時在海外有600名員工，主要是法國人和其他的外籍員工，在拉美和歐洲的員工，所以我們建立了一個特別委員會，來推廣我們的企業文化。所以，在9個月之后，我們學到了一些，并且我們也認為我們做得不錯，但是應當做得更好，一個就是我們所做得比較好的地方，也就是我們的亮點基本保持合資公司的平穩過渡。雙方的管理人員非常密切地進行合作，并且我們通過投資，通過鼓勵，我們發現人員得到了鼓勵，所以我們在研發和市場投入，鼓勵了員工的積極性，對產品的設計和開發注入了活力，所以我們是非常滿意的。并且這個合資公司使我們能夠把研發的經驗從法國轉移到上海。因為在這之前，在阿爾卡特內部，他們想把技術從法國轉到上海的時候，是速度非常慢的，如果我們有一個合資公司，那么我們就可以有相同的管理層，這樣我們就可以非常快速地把研發經驗和項目從法國轉移到上海。但是我們確實也感到有一些問題，首先由于結構不同，我們把這個公司劃分為兩個不同的法人團體，即使我們進行一些交易的話，我們也是很難進行成本控制，因為我們有不同的利益，并且由于市場環境逆轉，特別是在中國的情形是這樣的，特別是由于我們的競爭對手的原因，使我們不得不進行成本的降低。這樣使我們的毛利下降。

　　第三點，我們在這方面的經驗并不豐富，在外國都是進行研發的，成本比我們意識到的要高，因為在中國，一般來說3%-4%進行研發投資，但是6%-7%這種情況是不多見的。但是在歐洲，做研發的很容易就達到10%，所以如果我們銷售收入下降，研發很容易占到銷售20%，所以我們在研發投入方面要小心。這就是我們學到的關鍵要點。這一點我已經講過了，所以我們就跳過。

　　在意識到問題之后，今年6月份我們又進行了重組，主要是想讓這兩個業務處在同樣的情況之下。因此我們對合資企業要求阿爾卡特出讓他們的股份，TCL通訊科技控股有限公司它是一個上市公司，在TCL通訊科技控股公司下面有個業務，它們是等同的，它們有同樣的股權結構，我們在這兩個實體來轉讓技術的時候，我們去轉讓這些制造設施的時候，就不會存在問題了。事實上這種換股是我們所計劃的，在一開始建立合資企業就是這樣計劃的。我們認為這樣的結構能夠持續三到四年，在三到四年之后，應該改變，但是后來我們意識到了問題，因此我們在更早的時候就進行了這種換股。

　　我還想特別指出的一點就是阿爾卡特和TCL都是負責任的公司，在我們的交易過程當中，各方都承擔起了自己的責任，阿爾卡特在這個新的結構當中，所有的MPD的員工都進入了合資企業，在這種情況下，為什么合資企業沒有太多的自己的永久性員工呢？這是由于我們意識到了成本結構，這樣的成本結構使得我們更容易盈虧平衡。在我們重組之后，應該做些什么呢？意識到了問題，我們想要最大化兩個業務單元的協同效應，并且我們想要對研發給予足夠的投入，因為我們必須認識到，即便是在合資企業，我們也沒有合適的資源，面對面的和第一梯隊的競爭對手相斗爭，這些第一梯隊的競爭對手有足夠的資源，因此我們必須一步一步來，在每一步當中我們必須要強調、必須要生存下來，只有在第一步生存下來，我們才有可能進入第二步。因此，我們必須在研發方面和在市場資源方面進行足夠的投資，由于我們有很多的變化，員工有的時候覺得很迷惑，公司的方向在哪里？在任何一個階段，我們都必須要關注員工對于公司的感受，員工對于公司所走方向的感受。因此，我們必須給員工一些文化方面的知識，我們要給員工一些內部提升的機會。即便我們在合資企業的歷程當中經歷過起伏，但是我們經驗認為和國際公司建立應用國際著名品牌來建立合資企業，對于中國企業走向國際仍然有用。我認為在中國有很多人在爭論，是使用中國自有的品牌，還是走出國外去跟世界著名品牌建立合資企業，至少從我們經驗和角度來看，我們認為采用合資企業的方式是一種有效的方式和適合的方式，如果我們管理是正確的，它應該是一個良好的方式。

　　另外，我們認為如果合資企業不像我們所想的那樣，我們也可以去進一步地擴張這個國際企業，如果我們只用自己的品牌，就只能限制在國內。如果我們去了國外，一些國內的雇員會感覺到公司會有一個光明的未來，因為在中國有這么多的公司，他們都建立了短期目標，但是如果你的公司想要走向國際，人們會立刻感覺到這個公司會有非常遠大的理想，他們希望能夠長期留在這個產業當中，這樣他們更為信任公司。

　　另外，我感覺合資企業還有另外一個好處，這就是改進人們的理解，即便我在美國生活了很久，我有很多的朋友，但是在建立合資企業過程當中，我覺得對于法國的朋友的理解是比較少的。但是我的法國同事還有哪些從法國來到中國的人，他們對

　　最后，我想給大家提出一些建議，這是我們所學到的教訓，或許這些教訓可以為一些人晚些時候來使用。就像Timo Karpinnen剛才所講的，在他的經驗來講，在中國各個合資企業可以合并，在我們在中國以外的地方來建立合資企業的時候也是一樣的。在你建立合資企業的時候，你一定要想到這種困難，你永遠都不可能高估困難的。事實上在建立合資企業過程中出現的問題是各方面的，因此你必須要建立優秀的團隊，即便是建立一個項目，你也最好能有一個訓練有素的經理人，即便他在你的常規商業組織當中是多余的，但是如果你想做對并購，你必須有一些多余的準備的人才，對于現在的管理團隊，再復制一份，因為在建立項目的時候，你需要有大量的經理人。另外，你還需要有大量的財務資源，因為你的新項目或者這種并購不會像你預想的那么順利，通常它會要求你不斷投入更多財力資源，使它繼續滾動。在建立合資企業之前，每個人都覺得肯定會有一個很大的文化沖突的問題，但是就我們的經驗來看，事實上并不是這樣，尤其是我們法方的員工，他們已經在全球的環境當中經歷了很多的鍛煉，因此他們沒有得到一些文化沖突或者文化沖擊，主要是對我們中方的雇員有一些，他們覺得有的時候可能由于文化的不同，他感覺自己受到了不公平的待遇。但是無論如何，我們還是要相互理解更多，因為在西方國家，我們可以這么講，他們更為嚴格的遵守程序，而往往在中國我們缺乏這一點，因為我們結合起來，不僅僅是一個文化的問題，我們要完成工作，還要注意工作的程序。這一點常常使中國人感到很尷尬。所以，我們一定要注意細節，不僅僅是意識形態的很大的問題，細節也應該是解決問題的重要方面。

　　第三點，就是要做并購的時候，你必須能看到你和你的合作伙伴以外的東西，你必須放眼整個市場，因為這就是全球的商業環境的情況，如果你沒有看到你的競爭對手，那么競爭對手就會非常容易的用不同的方式來試圖阻截你，防止你迅速地壯大或者做得更好。所以你必須在做并購或者建立合資企業的時候考慮這個因素。

　　第四點，你必須要有強大的管理團隊，因為建立合資企業或者進行并購，會耗費大量的高層團隊的資源和能量，通常如果你在這方面投入過多，你的國內業務會受到弱化，它會爭奪資源，會破壞你的合資企業。這是我說的第四點。

　　我的發言到此結束，謝謝各位！