創維張學斌：做徹底的產品主義者
1.做徹底的產品主義者	2.價格戰非長久之計
3.低成本打造全產業鏈 重點投資OLED	4.提高系統轉型效率 奪取技術話語權
5.依賴現有渠道優勢 白電業績顯著	6.不支持超低價格戰 電商核心是供應鏈

　　內外資博弈，價格紅海下，國產品牌如何搶占技術先機？三網融合，同質化競爭，彩電行業怎樣實現高效系統轉型？電商風起云涌，傳統家電行業如何應對新領域的渠道之爭？財經面對面 專訪創維集團董事長張學斌。

　　外資品牌價格戰非長久之計 新領域國內品牌占優

　　主持人：我們看到今年創維(微博)剛剛公布的年報，對于年報的成績您打多少分，哪些是讓您比較滿意的？哪些是覺得不太滿意的？

　　張學斌(微博)：打60分吧，算及格。盡管從主要的財務指標看的話，在行業里面還算是不錯的，但是從我們自身來看，我們確實也還有很多問題，比如我們銷售增長速度明顯放緩，去年我們整體毛利率是有一點下降，我們的資金運用效率提高的也不明顯等等。按照這個應該說還是我們改善的地方。

　　主持人：今年的國內彩電行業利潤是有一個整體下滑的趨勢，您覺得原因何在？

　　張學斌：第一個是由于技術的轉型升級速度太快，升級本來是一件好事，升級完了新的產品會出來，但是如果說整個行業運作效率不夠高的話，那么升級過程中所有企業都會是一個巨大的壓力。因為升級快了意味著要快速的處理原來的產品，那處理原來的產品就得做價格犧牲，毛利潤會犧牲，這是第一個最主要的。第二個原因，還是行業競爭的一種格局，因為去年整體的需求不如年初大家的預期，實際上是這樣。年初大家都有非常高的預期，所有的企業都做了很高的估計，也做了充分的準備，結果市場不如預期，那大家的庫存就會比較多，所以說也會造成犧牲毛利爭取市場，這是第二個。當然更深層次的原因，還是整個行業我覺得還沒有從本質上完成轉型。企業真正的轉型要從傳統的產業轉到以半導體IT為特色的新的平板電視的產業，這對系統要求有一個很徹底的轉型，而這個系統轉型因為不到位，因此有這樣的情況大家都覺得有些無所適從。

　　主持人：創維屬于哪一種？

　　張學斌：創維算是轉型比較快的，但是我講應該說也沒有真正完完全全達到理想狀態。

　　主持人：剛才您提到了年報，我們也看到今年創維電視產品的銷售收入是201.63億港元，機頂盒的營收是達到了36.96億港元，總的來說這個盈利在電視行業，在整個行業這個里面應該還算是不錯的。那你們能夠達到這個盈利的原因何在？未來在業務方向上會有哪些調整？

　　張學斌：之所以能夠有比較好的這樣一個市場表現，最主要的原因還在于產品上面，技術的轉型還是把握的不錯。這樣的話如果產品能夠跟得上，整個運營項目跟得上，這樣我們整體的經營質量才有一個基本的保障。

　　主持人：未來機頂盒業務會占的比重越來越高嗎？

　　張學斌：我相信會越來越大，因為機頂盒這個產業現在正處于一個快速，或者說高速成長時期。全球來看，有很多地方還沒有實現模擬向數字的轉變，我們看到現在IT的這種需求也越來越大，以前都是廣電的盒子，現在IT盒子也出來了。所以全球來看，這個需求量是處于快速增長的這么一個階段，這是其一。第二國外大牌的機頂盒廠家現在都處于衰弱，這個就為中國企業提供了很好的機會。

　　主持人：如果說機頂盒市場是一個藍海的話，那目前電視的這個市場，是不是已經陷入了一個互相殺價格戰的紅海？

　　張學斌：如果從表象上看確實是這樣，因為電視整體的行業毛利率很低，而機頂盒整體的行業毛利率仍然還是不錯的。但是這只是我們從表象上來做一個簡單的判斷，實際上我們看到在電視里面企事業有利潤，紅海里面有藍海。像你做高端的產品，做一些技術比較領先的，或者說一些差異化產品，毛利率仍然非常高。

　　主持人：所以價格戰應該不是你們未來的主要策略？

　　張學斌：價格競爭是永遠存在，但是我們不會把它作為主要的策略去做，這樣我就能夠擺脫價格戰的泥潭。因為如果說一旦陷入下去，其實企業的后續競爭能力是會受到影響的，所以我們是主推產品為中心，提供更多差異化的產品和服務，能夠以消費者體驗為中心，讓消費者有更好的使用體驗，這樣消費者還是愿意付多一些價格的。

　　主持人：說到價格，我記得在去年的年底我們在做專訪的時候，您就跟我提過說2010年將會是國內的彩電產業非常困難的一年，因為這一年是整個外資它壓低價格來反撲，搶回市場這樣一個來勢兇猛的一年。現在回頭來看2010年已經過去了，您覺得外資對市場的爭奪，現在情況怎么樣？

　　張學斌：應該說外資在中心城市，比09年要強勢很多，他價格放下來以后，整體來講他們還是獲得了比較多的市場份額。但是這都是不斷變化的，我們看到從去年下半年以后，尤其是今年我們看到國內品牌在中心城市市場份額又有所回升。這主要是大家在重點的新產品上面，比如說國內品牌在推智能電視，在強烈的轉變LED的轉型。再一個是3D的電視。我們看到3D電視這一個細分市場、產品領域里面，國內品牌是占到絕對的領先地位。

　　低成本打造全產業鏈 重點投資OLED

　　主持人：說到整個彩電行業的產業鏈，我們發現國內的廠商不占優勢的地方，可能在于一些上游的、核心的零部件和關鍵的一些技術缺失。現在我們看到一些國內的廠商，也開始致力于做全產業鏈的彩電，比如說TCL他們就會巨資建立一條全產業的生產線，對這個您怎么看？

　　張學斌：每個企業根據企業不同情況，他可以選擇不同的發展路線，或者我們說策略吧。TCL他打造全產業鏈這樣一種模式，這是我們最理想的，最希望能夠完全這樣一個轉換，可以從前端一直做到終端，就像韓國的三星這樣的企業一樣。創維有創維自己的一些考慮，主要是基于我們自身資源的考慮。第一就創維自身來看我們的技術，在LED的屏上面我們有很多技術積累是不夠的，坦率講我們認為我們不夠。原因是LED屏的技術已經發明半個世紀了，上世紀60年發明的，真正商業化應用也有二三十年了，而這二三十年過程當中日本、韓國、臺灣的企業早在十幾二十年前就投入做量產，而且他們從低四代到高四代都做，而且他們有比較完善專業的保護。第二個就是我們也很難形成規模化的競爭優勢，因為你做一條線200多個億，再做一條線幾百億，這對我們也是一個巨大資金壓力。如果僅做一條線的話，那顯然是沒有優勢的，因為一條線它的規模本身就受影響。再加上人家同樣的線，人家那邊做了很多年，什么折舊都沒有了，設備折舊都沒有了，成本會很低。所以說我們看到今年價格打的非常厲害，這個對我們來講也是巨大的壓力，所以說我們選擇的還是策略性的去建立，滿足我們自身的需求。實際上我們需要什么呢？我們如果說從整機廠家來看，從創維的自身實際情況來看，我們需要的是穩定的工藝，領先的技術，低的成本，而需要這樣的話，我們其實可以選用策略性的方式，就是投資入股的方式，這就是我們所需要的，我們沒有必要冒更大的投資風險，自己去經營一條或者是經營一座這樣的工廠。反而我們未來下一代顯示技術，我們反而有機會，我們重點就會投入到OLED上面去。

　　主持人：但是這樣就能保證你們的穩定供應嗎？這樣的合作會不會有變數？

　　張學斌：我們這種緊密戰略合作伙伴關系的話，他也把我們視為LED全球五大戰略客戶之一，所以說我們完全進入了他們的體系里面，所以我們在產品技術上面也不會落后于國際。另外從成本上，肯定我們也要投資。

　　主持人：為什么沒有花200多個億自己建一條線，是原因在這里，是否是想把更多的財力花在更新、更先進的技術的研發？

　　張學斌：是，比方說我們重點是投資下一代顯示技術OLED，OLED我們認為現在是非常有希望成為下一代的顯示技術。實際上我們看到在小屏上面已經廣泛使用，尤其是在高端的智能手機上面已經廣泛的使用，證明的它本身具備的優勢，因此我們覺得這個是有機會的。同時OLED中國和全球來看，在全球范圍來看，中國企業多少有優勢。

　　主持人：有后發優勢。

　　張學斌：因為差距不大，尤其是因為它這個技術沒有成型，在很多新的技術上面，甚至我們還處于領先地位。比如說我們做吸盤的技術，現在全球基本上都是用的低溫多晶硅的技術，而我們創維我們現在做的是金屬氧化物，那么這個是一個全新技術。我們分析論證以后，認為比低溫多晶硅更具優勢，所以有這樣一個優勢，而且我們形成了自己的自主專利。這樣的話如果一旦能夠實現量產，那我們就在行業里面贏得了主動，所以說我們會把資源投入到這些領域，另外投入到一些我們比較有優勢的產業里面去，我們發掘了新的產業，認為我們有一定優勢，那我們就做這些事。

　　提高系統轉型效率 奪取技術話語權

　　主持人：這兩年彩電行業都在向3D和智能電視來轉型，隨著手機完成了向智能手機的一個轉型，未來電視行業是否也會有這樣一個趨勢，但電視節目產品還沒有達到3D化的時候，是否電視的3D化會是一個比較先驅，但又不那么被廣泛接受的一個趨勢？

　　張學斌：不是這樣，應該說接受的還是非常多，因為消費者都會希望買了一個東西他是未來還可以用，而且不落伍的，或者他不希望買一個產品，買了以后明天有很多功能我都不能用，別人可以玩的東西我不能玩。而這個代價又不是很大，關鍵是這個代價還不大，而且是管10年甚至更長時間，你買這個電視10年也可以管10年。所以說智能電視它是可以實現，比如說全網瀏覽啦，應用可以無限擴張啦，這些功能我相信對消費者一定是具有很大吸引力。從過往的歷史可以看到，比方說我們說高清，現在買的液晶電視都是高清的，但是你有多少人是看高清的節目的呢，實際上也是不多。但是哪怕是他偶爾看看高清，或者是他可能明年要看高清，他愿意為這個去付這個價錢。所以說我們看到并沒有因為內容的這個暫時的缺或者應用的缺，影響了智能電視和3D電視的市場銷售，現在3D電視的增長非常快。

　　主持人：我特別愿意跟您分享一個例子就是摩托羅拉，您剛才也提到了。摩托羅拉其實在傳統的手機時代，它可以說是稱霸全球的這么一個廠商之一，因為他沒有很好的應對智能手機這樣的趨勢，導致業務逐漸下滑，最終前兩天是被谷歌以現金收購了它的手機業務。這說明一個問題，就是說不管曾經再輝煌的企業，在新的趨勢、新的技術面前，沒有做出足夠快、足夠反應的應變的話，他其實就還是會走向沒落。摩托羅拉的例子，對于你們來說這會是一個特別特別深刻的一個教訓嗎？從產品的應對新趨勢來講的話，你們的思路是什么？

　　張學斌：應該說這是一面鏡子，作為創維來講我們隨時也是感覺到這種威脅，因為說實在話企業離死亡就是很近，你要是稍微一個決策錯了，或者你的一項改革如果是滯后了，那就不是說沒有機會給你，那肯定你就是等著被收購甚至滅亡，就這樣一個命運。所以說現在這種技術融合、交叉，技術升級越來越快，這種風險也是越來越大。因此，就要求企業不斷的有，一個是它的時時刻刻的這種風險意識，第二個你要有一個快速的變革的能力，那你的系統效率一定要打造成一個高效的系統。我們現在身處的環境，它是太不確定的，不確定的因素太多，變化太大，所以說我們無法去估計未來究竟是什么，很難去做出一個準確判斷，可能神仙也很難。但是就是說你只能看到已經變化了以后，你要能夠快速的應對，這是最重要的。

　　主持人：所以在這個趨勢之下，你們的產品趨勢會做什么樣的應對？剛才您也提到了智能電視、3D電視都會是未來的一個趨勢，但是現實的情況是目前市場上的產品就是高度同質化的。

　　張學斌：產品盡管說是同質化比較嚴重，但是里面其實是有差異化的，不是說完完全全是同質化。

　　主持人：所以你們怎么發掘差異化，你們的手段是什么？

　　張學斌：差異化，實際上差異化關鍵還是要有兩個，應該說有兩個。第一個就是你的技術的準備，就是你一定要在技術上有比較多的投入，去做一個技術儲備。當然這些技術儲備也許它是永遠就是不能用的，那等于說是永遠放在實驗室里面，但是也有很多可能它是可以用的。如果說你是跟隨的一種技術，它一定是同質化的，但如果說你是自己有一些技術儲備，在里面尋找一些差異化呢，那么這個部分我相信它總能找出一些點來，有一些差異化。現在技術的融合，這個是非常非常的迅速，非常快，現在為什么可以實現這樣的融合呢？我們看到以前電視、IT、通訊，以前技術上是差別很大的。

　　主持人：完全是三個行業。

　　張學斌：完全三個行業，它的技術應該說它的底層技術完全不同，而現在我們看到這三個行業底層的技術幾乎是完全一樣，同樣都基于CPU去處理，同樣基于操作系統，同一個操作系統去處理。所以實際上大家都看到了這個是趨同，趨同的時候就是你把其他一些行業里面一些新的技術，如何能夠盡快迅速的整合成你的產品，成為你的內容和服務，這個里面就有很大的空間可以去做。第二個就是你要實現差異化，最重要的還不完全是技術，最重要是你要發現消費者的需求，消費者究竟需要什么，而這個不是技術能夠解決的問題，往往是我們作為終端廠家我們離消費者最近，我們是比較能夠了解到消費者這種需求的。因此未來得技術，它不完全是技術引導，更多的是消費者引導，就消費者我定義了這樣一種需求，然后就會有這樣一種產品，這樣技術保證這樣的產品出來。所以我們看到我們很多的產品，實際上是基于消費者需求做的。我舉個例子，比方說我們的一體機，有線電視一體機，我們是完全做到高清、互動、單芯片，這個在國內可以講國內只有我創維，惟有創維一家做這樣的產品。為什么？我們發現人在家里面看電視都會覺得有很多不方便，為什么呢？比如說你要裝個機頂盒擱兩個遙控器，現在基本上遙控器可以對一下，機頂盒遙控器可以控一下電視，但是它只能控一個開關，調個頻道、調聲音，它其他的沒有。另外現在電視做的越來越薄，越來越和家具融為一體，結果你把這個盒子不知道放在哪里，很不方便，就是消費者有這樣的需求。但是這個做起來呢非常難，它是跨產業的，非常難。所以我們做這個是什么時候立項的呢？是03年做的，創維從03年開始提出，一直做到現在，我們從去年開始出產品，現在今年在市場上是非常受歡迎，廣電也很歡迎，消費者也很歡迎，大家都很歡迎，這種就是你一定要找到消費者的需求。所以如果我們這樣去做的話，你永遠會找到新的差異化。

　　主持人：這也是你們推出了一個徹底的產品主義這樣一個概念的一個最好的詮釋？

　　張學斌：是是，這是一個最好的解釋，就是我們高度關注產品，產品是為什么，拿來干什么，實際上是滿足我們消費者需求的，估計現在的這個需求還有很多的改進。比方說不僅是這樣一個功能上的需求，他心理上的需求也要能夠滿足，一定要滿足他的多方面的需求。

　　依賴現有渠道優勢 白電業務成績顯著

　　主持人：說完產品的創新，我們再來談談跨行業的創新。其實在去年年底我跟您進行對話的時候，您就講到了創維為什么要涉足白電領域，包括現在也推出了平板電腦和手機的產業，是一個多元化的產業發展。當時我記得您告訴我說，它表面上看是多元化，其實還是基于一個共同的強勢的領域在做。那么現在半年多過去了，白電領域的業績現在回顧一下怎么樣？

　　張學斌：應該說我們真正來講，我們的基地完成是在4月份才完成，那么應該這兩三個月，我們真正投入運營大概3個月左右，效果應該說是比我們預想的還要好一些。另外就是我們其他的產業，其他你提到的像手機在國外我們因為入網問題，還沒有大規模的去推我們的手機，但是在海外我們已經賣的比較多了，尤其是我們跟大的全球最大的運營商我們有很好的合作，智能手機、3G手機跟他有很大的合作規模，這是今年實現的。包括平板電腦，我們平板電腦在國內現在基本上我們還很少賣，但是在海外會有很多產品變形，出現很多不同的產品形態，這些不同的產品形態適用于不同的領域。比如說電視需要有這樣一個產品，他要提供一個新的服務，他需要一個平板電腦，但是這個它可能形態上不是平板電腦，是在家里面的一個信息機之類的。這些產品我們已經拿到的訂單都是非常大的，而且都是全球最頂級的一些品牌現在在合作。雖然我認為我們這幾個領域應該說開局都非常好，我相信會快速的成長起來。

　　主持人：說到白電我們想詳細的再了解一下，因為白電領域確實也是強手如云，像海爾這樣的廠商已經專注做了很多年了。您剛才說效果還不錯，具體表現在哪些方面？

　　張學斌：為什么我們做冰箱，是因為我有一個比較完善的三四線的，二三級市場、三四級市場，這個彩電的網絡，這個網絡可以用來共享，我們沒有必要投資去建這樣的網絡，所以我可以快速的切入這個市場。我們的客戶他本身有這種需求，所以說我們推出以后，客戶非常歡迎，他們銷售情況也很好。

　　主持人：談到多元化的發展，您剛才也談到了無論是手機還是平板電腦，還是電視、機頂盒，它有一個共同的特點，就是在一個共同的平臺上來進行的。除了這個之外，會不會進行更廣闊的多元化業務的探索？比如說我們看到TCL已經開始涉足地產領域，完全不相關的另外一個領域，你們的想法是什么？

　　張學斌：我們應該不會這樣去做，做一個地產或者說我們去搞礦，這些都不會做。

　　主持人：僅僅是財務投資都不會這樣去做嗎？

　　張學斌：財務投資那就很難說了，如果說財務投資的話是另外一個問題，那樣的投資它就很寬了，只要是有機會它就肯定去投。

　　主持人：你們的想法呢？會成立一個這樣的金融財務投資的平臺，去把這些現金盤活嗎？

　　張學斌：我們現在這樣的，我們是分為兩個步驟。第一我們是希望做一個財務公司，希望，但是這個財務公司大家知道很難、很壁壘，財務公司比上市公司還難，全國才只有一百多家，它有很高的門檻。為什么我要做財務公司？財務公司就是我多元化發展以后，我資金如何統一調度、統一使用，我內部需要為主，當然他也可以對外做一些業務。第二個我們可以做一些叫做投資性的這種融資，實際上之前我們有過參與過，當然我們之前參與的，都不是說我們去主導，我們只是說投資到那個公司里面。當然更主要的，創維來講我們是做產業的，現在我們看到很多人愿意去做投資，因為做事業、做產業很辛苦。

　　主持人：是利潤率很低。

　　張學斌：做的很辛苦，大家都不愿意做。但是你想如果一個國家都是去做投資，沒有做實業的，投什么，往哪投，一定還是要有人去做這種產業。

　　不支持電商超低價格戰 電商核心是供應鏈

　　主持人：談到渠道的變革呢，從國美、蘇寧這樣大的零售的這樣的渠道出現，到現在最新的各種網上的電子商務，比如說京東商城這樣的崛起，對于你們來說會有什么樣的沖擊？

　　張學斌：我們首先基本的策略還是跟他們合作，這是基本的策略是合作的方式。對于一些新興的渠道形態或者商業業態，作為我們來講我們是非常的關注，也會積極的去合作。電商這也是未來的一個發展方向，當然是不是電商完全就取代了傳統的實體店呢？我相信是肯定有比較長的時間，還會以并存的這種形態出現。如果說網上解決了一些我們大家關心的問題，不放心的問題，比如誠信問題、貨不對板問題，如果能解決這些問題的話，我相信會越來越多人還會在網上買東西。所以這個方向我們看到一定是這樣，因為這一種新的業態它可以降低成本，降低成本對整個產業一定是好事，最終它肯定是有競爭力，成本降低、效益提升，這種產業一定是明日之星，所以說我們肯定要積極的去跟他們合作。但是現在來講它一定會有一些沖突和矛盾，這是不可回避的，我們也得承認，他確實有這樣一種矛盾。尤其是電商現在它都是以打價為主，價格放的很低，因為大家有預期，如果不低我干嘛在你那兒買。

　　主持人：現在的合作是不健康的嗎？現在的價格你覺得？

　　張學斌：現在應該說我們算是比較健康的，當然從我們來講是這樣，跟他合作我們要求是這樣，但實際上我們看到了他們會有一些不太正常的一些做法。

　　主持人：如果有這種特別低的價格，你們有什么要求？

　　張學斌：特別低的價格，這個激勵下來我們支持他，我們一定不會支持這樣的特低價格，因為這個特低價格會對我現有的價格體系造成巨大的沖擊，如果說我們都向它那個看齊，那企業就沒得做了。

　　主持人：但是你不支持，也許有別的廠商愿意以特低的價格來支持，這樣的話對你們是不是會是一個壓力？

　　張學斌：我們不會認為他會對我們有巨大的壓力，因為他去支持一單可以，他長期這樣支持，沒有人能支持的了。這個當然他應該說有成本優勢，他適當低一些這是合理的，但是你低的不能影響到上游，因為上游也要有利的。如果上游的整體毛利率只有3個點，你打的還低，10個點讓大家來承擔，你想想看誰會給他供貨，作為上游我相信沒有一家愿意虧錢去做。

　　主持人：既然這是一個這么好的生意，你們會有打算去建立自己的電商渠道嗎？

　　張學斌：其實我們看到這些品牌廠家，很多都有自己的一個商店，比如說淘寶商店就是自己的。所以說我們覺得未來渠道會有很多的變數，電子商務出現以后真正的核心不在于你有一個網站、有一個服務器，有一個電商品牌，我覺得這不是核心的問題。

　　主持人：那核心的東西是什么？

　　張學斌：核心的東西是后面你的供應鏈體系，因為電子商務出現以后最大的問題是什么？物流，物流配送。如果你能夠把物流配送解決了，那你就有優勢。因為這個東西是很容易的，我覺得這個如果說你從網站的、網絡的前端來講，這個是很容易做得到，它也很容易被復制的。比方說你在淘寶店開一個店，我很容易我也開一個，比方說我現在是經銷商開了一個店賣創維這個品牌，賣我們的產品，我只要創維想做隨時在那里開個店，開的比你還好，消費者沒有感覺。因為消費者他不是按品牌去，網上銷售跟我們實體店買東西的方式完全不同，實體店是我事先想好我要買東西，我到國美什么店去，網上買東西不是這樣的。首先我想到我要買電視，好我敲買電視，結果所有的電視出來了，馬上就比較誰低我買誰，是這樣的方式。如果你是一個中間商，你想你還要賺錢的，你的價格低不了，那品牌廠家我自己開個店好了。如果說后面有一個配送的體系在那里建立起來了，公共的配送體系，或者說我們用物聯網這個系統，建物聯網。如果說有物聯網，那中間這個渠道以后能不能生存我都有疑問。

　　主持人：很大的挑戰。

　　張學斌：很大的挑戰。

　　主持人：我們看到創維是計劃在把未來的五年當做一個整體的規劃來進行設計，那么未來五年的目標是要達到500個億。這樣的一個目標是基于一個什么樣的判斷你覺得他是可以實現的？

　　張學斌：為什么要做500個億，有什么條件做呢，我想有幾個。第一個就是我們從企業發展來看，它必須要做到這樣一個規模，不做到這樣的規模，我相信十年以后就沒了，可能就沒有了。因為市場競爭，隨著市場競爭你不擴大別人要擴大，所以你必須要去增長。那么這個增長為什么我們說500億，我不是提的很高的一個目標，我們認為這個是可以從很多方面去看。創維品牌應該說在國內市場是比較有優勢的，所以我們還有成長空間，這是第一。第二海外市場，中國的企業做了二三十年做制造，現在我們看到不僅是簡單制造，設計也是中國做的，唯一缺的就是品牌。那么我相信未來我們在制作品牌、海外發展還有很大的空間。那么從企業自身內部來看，我們內部的這種能力，我認為經過這么20幾年的錘煉，已經從做單一產品到多元化，從單一產品的能力來講也得到了很大的提升，從集團化的管理利益來看，我們應該說具備了快速發展的條件。

　　主持人：在未來這五年的計劃實施之后，或者更遠的未來，您希望帶領創維成為一個什么樣的企業？

　　張學斌：如果從企業定位來講，我們希望能夠成為全球著名的消費電子品牌，這是從大的來講，因為現在基本還是局限在國內，我們希望全球有我們的身影。