■引言

　　一去一留，耐人尋味。

　　《財經》雜志主編胡舒立、天娛傳媒董事長龍丹妮，在業內都是一等一的女將。巧合的是，2009年11月9日，關于兩位女將“履新”的傳聞在同一時間明朗化，而結果都讓人意外。

　　最終胡舒立和聯辦(中國證券市場研究設計中心)曲終人散，而胡舒立本人未來極有可能出任中山大學傳播與設計學院院長。而龍丹妮則峰回路轉，留任天娛，同時湖南廣電將攜手盛大公司共同出資開辦一家全新的名為“盛世影業”的傳媒公司，由龍丹妮出任公司總裁。

　　兩位女將都是傳媒業的風云人物，而她們所代表的傳媒經理人群體，也漸漸浮出水面為人關注。為什么當所創立的傳媒事業風生水起的時候，這些個性鮮明、敢闖敢拼的經理人卻喜歡和東家唱起“分飛燕”？《財富案例》第三期將關注傳媒業人力資源管理這一嶄新的管理話題。

　　●案例討論

　　對話嘉賓：

　　范以錦暨南大學新聞學院院長

　　宋建武中國政法大學新聞與傳播學院院長、博士生導師

　　水皮《華夏時報》總編輯著名財經評論家

　　艾學蛟北京大學危機管理課題組組長

　　聞磊南方報業集團人力資源部副總監

　　鄭培敏上海榮正投資咨詢有限公司董事長、公司治理及人力資本專家

　　●案例回放

　　1998年，聯辦負責人王波明向時任《中華工商時報》國際部主任的胡舒立伸出了橄欖枝，邀請她創辦《財經》雜志。而被譽為“中國財經記者第一人”的胡舒立也接受了邀請，但提出了“永遠不能干涉編輯部”的條件。

　　十年的打拼，“基金黑幕”、“銀廣夏陷阱”、“誰的魯能”等至今仍膾炙人口的重磅財經新聞報道陸續出爐，《財經》奠定了國內首屈一指的財經媒體地位。

　　胡舒立對了，因為在《財經》之前，她所創辦的財經刊物悉數失敗；王波明贏了，在香港曲線上市的財訊傳媒(00205.hk)媒體帝國中，《財經》是中流砥柱，剛披露的中報顯示，財訊傳媒上半年營收1.15億港元，《財經》帶來約5410萬港元收入，占了一半。

　　然而，關于《財經》高層人事地震的傳聞在今年國慶節前就已經開始流傳。10月15日，在香港上市的財訊傳媒公告稱，吳傳暉辭任《財經》總經理和法定代表等職務。

　　吳傳暉的離去，讓人們開始紛紛揣測《財經》雜志“胡吳配”的另一主角胡舒立的去留。

　　同樣是1998年，時任湖南經濟電視臺綜藝節目《幸運3721》制作人的龍丹妮在臺領導的創新要求下，再度推出情感真人類節目《真情對對碰》(后更名為《真情》)。

　　《真情》一經推出，深受廣大觀眾喜歡，并迅速搶占了周末黃金檔的收視率，引起廣泛的社會關注，節目也連續播出近10年之久。

　　此后，龍丹妮不斷創新，陸續推出了《越策越開心》《絕對男人》《明星學院》等深入人心的節目，而《明星學院》直接成為《超級女聲》的借鑒模板。2006年，時任湖南經視副總編的龍丹妮來到湖南衛視，《快樂男聲》節目再度讓龍丹妮名聲大振，業界稱其為“選秀教母”。

　　然而，今年10月份，擔任天娛傳媒總經理剛滿一年的龍丹妮跳槽盛大的傳聞甚囂塵上。

　　11月9日，這兩位傳媒業界的女將去留的傳聞終于明朗：隨著一紙辭職書，《財經》雜志和胡舒立的十年交情畫上了休止符；而龍丹妮則回心轉意繼續留任天娛傳媒總經理，并出任湖南廣電同盛大公司共同出資開辦的“盛世影業”傳媒公司總經理職務。

　　曾被視為傳媒業經典和奇跡的《財經》如何走到今天這一步？而以娛樂綜藝節目聞名遐邇的湖南廣電又是如何成功挽留住“臺柱子”？這兩起“同途殊歸”的傳媒業界人事地震事件，無疑將引發出資人、傳媒人和學界的探討和反思。

　　【議題一】

　　傳媒經理人“出走”是動了哪根筋？

　　■職業理念被侵犯，希望更多自主權

　　■爭取股權激勵和更寬廣的發展平臺

　　■媒體對人才依賴度＞人才對媒體依賴度

　　■外界資本頻拋繡球

　　伴隨近20年來傳媒行業的快速發展，一批優秀的傳媒職業經理人已經成長起來。這些人多富有才情、敢沖敢闖、桀驁不馴、個性鮮明，他們最早從傳統媒體序列中走出來，在充滿變數的新傳媒領域中打拼。

　　一些新銳傳媒企業，往往深深地打上了這些靈魂人物的烙印。可一旦這些人物要出走，將給老東家帶來巨大打擊。那么東家們要思考的問題是：傳媒經理人有著哪些特色訴求？容易與出資人發生哪些沖突？什么情況下會出走呢？

　　點評

　　宋建武：雖然有人事地震，但期間《財經》的運作是相當平穩的，胡舒立做到了“優雅的轉身”，這體現了她和其團隊的職業道德；而聯辦的整合能力也很強，找到了《第一財經周刊》總編輯何力等新的團隊來“接棒”。這件事處理成這個樣子，也說明中國媒體、特別是財經媒體已經走向成熟了。

　　胡舒立和龍丹妮都是優秀者的個案。而據我了解，當前中國媒體經理人和出資人的矛盾，更多表現為任務不達標的情況。對于大多數經理人來說，和出資人的利益導向是一致的，要追求利潤的最大化。相比較同行而言，胡師姐有太多的個人抱負，據我了解，矛盾發生后，雙方也有盡力去調節，希望解決問題。聯辦希望走更專業化的路線，而胡舒立主張的繼續讓《財經》以社會主題為主導。

　　國內的新聞教育開放程度遠低于傳媒，而且人才培養是“小火慢燉”式的，同風風火火的新聞報道區別不小，但是我們也很希望胡師姐能在中大給新聞教育界帶來新突破和新氣象。

　　范以錦：我曾經和胡舒立聊過對新媒體格局的看法，她希望能在網絡打開局面，但這方面的投入影響了財訊集團的效益，他們不愿意投那么多。在激勵機制上，跟老板也有沖突。再者，《財經》太尖銳了，老板希望“平穩”一點。其實這次《財經》事件只是財訊集團人事地震的一部分，近期財訊集團旗下媒體已發生過幾波的高層人事變動。據我了解，胡舒立團隊遇到的這些問題，其他人也或多或少遇到過。

　　《財經》事件對傳媒界有著很強的警示意義，這么好的品牌，這么好的雜志，沒有因為金融風暴倒下，而是因為內部機制造成這樣的局面，值得反思。媒體出資人必須認識到這是一個特殊行業，這種特殊包括媒體盈利周期相對較長、人才富有個性，不能簡單去追求企業的利潤最大化，而忽視它的社會效益。要寬容、扶持，允許它新銳、有棱角。否則，用一般的辦法去管理，必然失敗。

　　艾學蛟：胡舒立和龍丹妮兩個案例有相似的地方。胡舒立和龍丹妮都是傳媒界資深人士，得到業界認可，讀者觀眾叫座，是公司的核心人物。但兩個人在事業發展到一定階段后，遇到一個瓶頸，就是“天花板”問題，或者說是有所掣肘。她們希望按照自己的意向發展，但老東家條件不允許，怎么辦？這時有一些外界資本想介入傳媒行業，就希望走“挖角”這個捷徑，這是一個很大的誘惑。

　　聞磊：經理人敢于向老板叫板，是因為媒體對核心員工的依賴度遠遠大于核心員工對媒體的依賴度。在《財經》的案例中，雜志本來就是由胡舒立團隊創辦的，這種情況更突出。

　　人力資源對于報刊的興衰成敗至關重要，引進了好的人才，可以使其面貌風格煥然一新；核心采編團隊走了，將帶來非常大的負面影響。因為媒體的產品風格要有連貫性、一致性，這依賴于采訪風格、寫作風格和編輯風格的穩定，還與機構設置、采編流程有很大關系。媒體的核心團隊一旦離開，媒體出資人將很難迅速從勞動力市場上補充到合適的人才，這就會帶來產品風格的波動，給企業帶來傷害。而人才離開這家媒體后，到下一家媒體工作的適應期一般不會太長。

　　《財經》資方應該反思：為何有精英骨干領頭后，其他一般骨干也會跟著走？這說明《財經》組織對旗下員工缺乏吸引力，員工對組織的歸屬感、忠誠度不夠高。失掉幾個精英，還可以從市場上補充，如果連基本隊伍都不能保持穩定，就非常危險了。

　　【議題二】

　　出資人如何避免“賠了夫人又折兵”？

　　■各退一步，與“挖角”方和當事方談判

　　■給經理人股權激勵和參與決策的權力

　　■未雨綢繆，簽署競業禁止協議

　　胡舒立走了，龍丹妮留下了。

　　聯辦和胡舒立之間嘗試過談判，但是彼此沒有最終妥協。“舒立不是為了錢”，圈內人都這么說，她即將履新的教職也非高薪位置，她想要的自主權，東家為什么不能給？而龍丹妮遭遇的是高薪挖角，雖然在天娛順風順水，但手握巨資的盛大給出的籌碼更為優厚。不過盛大和湖南廣電一出“和為貴”，則探索出一條新路。

　　除了感情留人、事業留人、高薪留人外，傳媒業值得反思的是，能否借鑒現代企業管理制度，制度留人？

　　點評

　　艾學蛟：在《財經》案例中，胡舒立也曾經提過引入新的戰略投資方，這是為了獲得更多的自主權，也不排除胡舒立團隊本身就在新投資方里，方案被資方否決，談判破裂，矛盾激化。而在龍丹妮案例里，湖南廣電主動去與新的東家談判，竭力挽留龍丹妮。最后的妥協結果可能是，雙方合作成立新公司，龍丹妮作為職業經理人的施展平臺更寬闊了，甚至在股權和利益分配方面也許還有一些激勵。這是一個多贏的結局。

　　隨著傳媒業的逐漸放開，新資本與傳統媒體角逐人才的事將越來越多。胡舒立和龍丹妮不是第一個，也不會是最后一個。湖南廣電的做法，在“走”與“留”之間提供了第三種選擇，避免兩敗俱傷的局面出現，對以后資方遇到類似問題提供了很好的借鑒。

　　遇到這種事情，資方要冷靜地分析，職業經理人的動機是什么？是追求待遇方面的提升，還是更高的位置、更多的自主權？然后根據這些要求一一應對，在股權不變的情況下，在利益分配方面也可有更多的分割，在不超越底線的情況下，也可以在人權、財權方面有些讓步。

　　聞磊：企業核心人才松動一般有這些征兆：第一，管理層與資方對價值觀發生不可調和的偏差；第二，一方覺得基本利益受損；雙方對未來判斷發生重大分歧。

　　“防火重于救火”，應從土壤層面避免危機出現。對于媒體出資人而言，解決辦法一是提高凝聚力，包括薪酬、企業文化，媒體與為員工之間建立共同利益點；二是加大轉換成本，管理層員工持股，通過合約方式設定一定條件，比如服務期，離職補償等。

　　宋建武：湖南廣電和盛大組成新的公司，相信對龍丹妮本人的激勵上也有體現。據我了解，《財經》的管理層持有一些股份，但是不多。對于媒體業治理結構中，管理層持有股份是否就是最優選擇，我們不好太褒貶。

　　不過，《財經》是一個非常極端的例子，作為核心人物的胡舒立，在董事會居然沒有一席之地。如果胡舒立在董事會有發言的機會，也許結果會大不一樣。管理層在董事會里頭有一定的發言權，有利于企業的長遠發展。

　　水皮：對于是否應分配給傳媒經理人股權的問題，我認為，這要看不同的媒體和不同的合作者之間的關系，并不是把一份報紙做好的前提。如果我是一個投資方，然后我找信得過的職業經理人，但是不是一定要給他股份呢？不一定，關鍵是他的獲得要和他的付出相配。投資人可以在收入制度方面安排給管理層部分期權，或者一開始管理團隊也拿錢出來，這是比較好的路徑。

　　鄭培敏：為什么《財經》可以成功，“快男”、“快女”可以火爆？傳媒最重要的是人力資本，往往團隊是無可替代的，而資方是可以替代的。對于傳媒這樣的特殊企業，我認為內部人控制是有利的。出現目前這種局面，無論如何聯辦作為資方是受損的。

　　從這兩件事，對傳媒業的東家們最大的啟發，我覺得是對于核心的人力資本，應該在物質和精神上都有保障。對于胡舒立而言，沒有股權，獨立性又被干擾，兩方面都沒有保障，離開也是必然的。我個人猜測，胡舒立去中大任教只是權益之計，未來還是會去做媒體。但是這樣折衷，比直接拉一幫人搞新的雜志去跟《財經》對著干要好得多。湖南廣電留住龍丹妮，雖然也許只是留住了一半，另一半給了盛大，但是也比失去龍丹妮要好得多。

　　當然，對于東家們而言，也考慮可以在引入傳媒經理人之初，簽署嚴格的競業禁止協議，增加對方跳槽的難度，這從法律上也是容易執行的。

　　專題撰文南方日報記者賈肖明張啟方日報見習記者彭國華實習生周少杰

　　欄目主持賈肖明張巧琦

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