海爾創品牌的體會

　　海爾創業25年來，一直在追尋著創品牌的道路。我的體會是，創品牌首先要有一個堅定的信念，一定要以品牌為目標。如果有品牌戰略，企業可以由小到大，由弱到強；如果沒有品牌戰略，即使是一個大企業也會倒閉。

　　海爾在創業過程中主要是探索在正確的時間、正確的地點去創造用戶需求。比如說：海爾創業初期，我覺得產品等于品牌。因為那時候產品供不應求，很多用戶買不到產品，如果企業生產出高質量的產品，一定會受到用戶的追捧。1985年我們砸毀76臺不合格冰箱，使海爾在市場上樹立信譽；在企業內部建立質量體系，從而在當時樹立了海爾品牌的形象。

　　隨著品牌的發展，我覺得服務等于品牌。也就是說在產品供大于求、有質量保證的情況下，用戶所需要的是服務，企業的服務變得更加重要了。海爾是第一家在國際上的服務網絡體系上受到了客戶信賴的企業，1996年海爾獲得美國優質科學協會頒發的“五星鉆石獎”。

　　上個世紀九十年代，海爾開始進入國際市場創國際品牌。十幾年來，我們在創國際化品牌中體會到困難在于創造國外客戶的需求，針對這一點，海爾在創國際化品牌的路程中，提出并實施“三步走”的理念，即：“走出去，走進去，走上去”。“走出去”，就是進入國際市場，這一步海爾已經走得比較成功了。海爾主要通過縫隙產品、差異化的產品打進國際市場。現在，海爾小冰箱在美國占據小冰箱市場50%的份額，已經占有非常大的比例。第二步是“走進去”，是進入海外主流渠道銷售主流產品。現在，海爾已進入美國的TOP10的十大連鎖銷售渠道，但目前銷售主流產品還有困難，所以海爾“走進去”這一步只走了半步。第三步“走上去”，在國外的主流市場成為主流品牌。比如說像日本的豐田在美國，可以說是在主流市場上成為了主流品牌。所以，在創國際品牌這方面，海爾走了“一步半”，還有很長的路要走。

　　互聯網時代的品牌創造

　　互聯網時代，給企業帶來的挑戰就是速度。德魯克有一句話：互聯網消除了距離。這可以理解為企業和用戶之間是零距離。那么企業怎樣用最快的速度去滿足客戶的需求？我個人的體會有兩個：第一個是以服務賣產品；第二個是以產品賣服務。

　　“以服務賣產品”跟傳統經濟完全不同，傳統經濟是以回款作為銷售的終點，而互聯網時代則是以回款作為銷售的起點。也就是說：過去，企業把一個產品銷售出去就算結束了，現在，企業把產品賣出去這只是銷售的開始；因為網絡可以幫助企業分析客戶的資源，可以深度挖掘客戶需求。例如亞馬遜有一個很好的案例：銷售出去一個玩具火車后，亞馬遜分析客戶把這個玩具火車給他的孩子以后，是不是他的孩子還需要其它玩具。亞馬遜會根據信息挖掘客戶其它方面的需求；而這個客戶可能會變成它永遠持續不斷的合作伙伴。這就是互聯網經濟跟傳統的經濟非常大的不同，因為傳統經濟沒有辦法去深度挖掘客戶的信息和需求。

　　另外一個是“以產品賣服務”。傳統經濟背景下，企業賣出去的產品都是一次性的，但互聯網經濟賣出去一次產品，可以多次收費。例如亞馬遜現在賣電子閱讀器，用戶買后，要多次下載它的書籍，就需要多次為亞馬遜付費。這就是互聯網經濟跟傳統經濟完全不同的地方，不是一次性付費，而是多次付費，對企業來講就是多次收費。

　　米其林輪胎和聯合利華都是很好的案例，他們不是買產品，而是買服務方案。以產品賣服務，已成為世界的一個潮流。

　　海爾也在這方面做了一些探索，比如我們在推進“零庫存下的即需即供”，企業沒有庫存，不壓貨。表面上看是庫存問題，實際上是按照客戶的需求全流程的再造。這樣，企業所有的流程都要重新改變，從“為產品找客戶”，變成“為客戶找產品”。如果“為產品找客戶”，企業就是賣庫存，即：企業先制造出來產品，再去找哪個客戶要；而“為客戶找產品”，是先確定客戶到底要什么，然后企業再提供客戶需要的產品。像耐克在互聯網上跟用戶充分的溝通，溝通以后根據用戶的需求來設計、制造，所以耐克創造了一天可以賣出20萬雙鞋的紀錄。這是“虛實網”的結合，即：互聯網的“虛網”，物流網、營銷網、服務網的“實網”。這也是我們正在推進的一項工作。

　　品牌和商業模式的關系

　　品牌和商業模式是有明顯關聯的，比如在美國品牌時代，它背后支持的是泰勒的科學管理，代表作就是福特的生產流水線。生產流水線代表了高效率、大批量、低成本的制造，曾經風靡了全世界。

　　在日本品牌時代，它背后支持的商業模式是戴明的全面質量管理。全面質量管理保證了產品的高質量，也風靡世界幾十年。

　　現在進入互聯網時代，也應該有一個商業模式來支持，就像加里·哈默在《管理大未來》中所講的：現在的商業模式需要簡明化，需要企業跟用戶之間零距離。他舉了美國全食超市的例子。以前，超市的一線單元是門店；現在不是一個個的門店，而是門店里有一個團隊，所有客戶直接面對這個團隊。它們的店可以成為八個團隊，所有的一線員工都可以創造用戶需求，這是現在企業發展的一種方向。

　　海爾目前也在這方面進行探索，我們把企業的組織結構模式從原來的“正三角”變成“倒三角”。所謂“正三角”就是直線職能式管理，像一個階梯一樣，最高的領導在最上面，員工在最下面。現在企業的組織結構是“倒三角”，員工在第一層，員工直接面對用戶，所有領導在為員工提供支持。以前是眾多領導指揮員工，現在變成來支持員工滿足用戶需求，這是巨大的不同。

　　今年4月份，我到美國在佛羅里達和IBM前任總裁郭士納進行會談，我和他說我們把企業的組織結構從“正三角”變成了“倒三角”。郭士納說這是一個非常好的方向，IBM也一直想這樣做，但是一直沒有做成。他擔心一線經理關心客戶之后，就沒有人關心新的市場機會了；再就是，萬一后面資源支持不上，一線經理就不關心用戶，反而關心后面的資源，這樣用戶就沒有人去關注了。

　　而我們卻比較好地解決了這個問題。我們通過打造商業模式，建立人單合一的雙贏文化，每個人都有自己的市場目標，都為這個市場目標創造自己的價值。我認為，任何企業如果要想創造一個長盛不衰的品牌，必須有文化的支撐。比如日本豐田創業以來，2008年首次出現虧損。豐田的新任社長豐田章男說虧損在于偏離了豐田之道。豐田之道就是為客戶動員全員不斷地來改善和創新，但是后來豐田偏向創造規模，在美國、中國都簡單追求規模，要市場份額，這樣就偏離了“與客戶零距離，為客戶創造價值”的豐田之道。

　　作為企業“道”很重要，“道”就是企業文化。老子在《道德經》有一句話：“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。像艾豐老師所說，有了“道”，有了品牌戰略，企業一定可以由小做大；但并不是說企業做大了，就一定有“道”、有品牌。所以企業文化是非常重要的。

　　最后，我想用加里·哈默在《管理大未來》中的一句話結束今天的演講：“人類被束縛在地球上，不是因為地球引力，而是缺乏創造力”。套用這句話：實施品牌戰略，如果我們不戰勝自己，不能挑戰自我，就不能夠去創造一個新的品牌；如果我們可以挑戰自我，那么創造一個讓全世界敬慕的中國品牌，就一定指日可待！

　　( 張瑞敏   海爾集團董事局主席兼首席執行官)

　　品牌和城市，共生共榮 

　　品牌是一個企業的靈魂，也是一個城市、一個國家綜合實力的象征，在經濟全球化下，品牌經濟已經成為了市場經濟的高級形態，成為最具備市場競爭力的經濟增長方式。

　　改革開放以來，青島率先提出并且實施了“名牌帶動、品牌興市”的戰略，催生出了海爾、海信、雙星一批知名的企業和產品。有人問，青島品牌的產生除了企業自身發展外，政府發揮了什么作用？我說了兩句話，一句是“市政府早就意識到像青島這樣一個資源匱乏的城市，必須尋找自己城市特色的戰略化思維，品牌就是最優選擇。”第二句話就是“一以貫之”。從確立了品牌發展戰略以后，市各界領導一直把發展品牌作為城市發展中心戰略的組成部分，從未改變過。

　　正是幾十年的積累，這中間包括品牌的規劃，到品牌戰略實施的推進和創造環境，才有了青島品牌現象。作為企業來講，海爾集團已成為世界第三大白色家電制造商，海信集團已經成為國內唯一一個擁有三枚國際商標的國內企業，而雙星也已經成為我國最大的鞋業制造企業。品牌經濟在青島市蔚然興起，成就了產業層次和發展水平，從而成為發展品牌城市一個非常重要的中堅力量。

　　在青島發展的百年歷史上，城市和品牌共生共榮，相映生輝。多年來在發展品牌經濟中，始終堅持“政府推動、企業主體、社會參與、市場運作”的原則，適時出臺了產業規劃的政策措施，從而形成持續推動力。

　　改革開放之初，1984年青島市就在全國率先推出重點產業發展的規劃，著力推進工業。上個世紀90年代政府把握了品牌企業擴展的需求，通過深化改革、擴大開放，積極引進了國際先進的生產線來加快企業上市。把優質的資源帶到優秀企業中，使他們成為上市公司，建成了一批以品牌工業為主的特色品牌公司。

　　2000年以后，青島市政府把握了品牌經濟的發展趨勢，即從品牌企業變成龍頭企業，然后帶動產業鏈、產業集群，發展到產業基地。以品牌企業為核心，積極培育國內外知名的企業合作，積極發展配套企業，在青島逐漸形成了家電電子、石油汽車、還有船舶基地，這些產業占青島產業的比重已經接近60%，我們也通過在國外建立生產企業，建立自己的營銷和研發的機構，更多的去參與國際市場的競爭。

　　第二個戰略是堅持科技為要，建立產學研緊密結合的創新機制。青島市從政府組織技術攻關、鼓勵企業建立研發中心、企業標準化戰略三個方面來促進品牌企業、品牌城市的創新發展。第三個戰略是堅持以人為本。多年來青島市政府注重知名品牌、創新企業和優秀企業家三位一體的整體宣傳推介，使企業家能夠充分實現自我價值。并且給企業家精神和物質雙方面激勵，給予其相應的政治地位和榮譽，形成了尊重企業家的濃厚氛圍。

　　青島發展品牌主要遵循兩條路線，第一條是從品牌產品、品牌企業、品牌產業到品牌經濟。另外就是品牌擴展的路線。把品牌管理、企業文化建設，引導到服務領域，形成一批服務品牌的亮點。

　　一項對100個世界名牌企業的調查發現，只有6%的企業的創業史是在50年之內，而青島的品牌創建工作只有20年，所以青島品牌缺乏歷史積淀和經驗積累，更缺乏對規律的準確把握。青島品牌的自主創新能力比較薄弱，自主品牌產業的結構不合理，品牌主要集中在生活領域，高端產業的品牌不夠多。

　　當前青島正在大力實施“環灣保護、擁灣發展”戰略，打造藍色經濟區和高端產業集聚區，青島品牌經濟以后的工作會繼續推動品牌興市和自主創新的結合，加快品牌發展的高新化，接下來要打造國家重要實驗室，培育新能源十大產業基地等等，使青島品牌從輕工業到現代制造業延伸。構建以服務經濟為主的產業結構，著力培育一批消費型、裝備業和高新技術的品牌。使品牌企業和跨國公司融資、融管理、融文化，營造好品牌建設的政務環境、企業家環境和社會環境，促進品牌自主發展和政府的規劃有機的結合統一。

　　( 吳經建   青島市人民政府副市長)

　　品牌創建的“四個度”

　　品牌是企業發展的永恒的動力，打造品牌的永動力，就是打造企業發展的永動力。打造品牌不是一蹴而就，要靠科學的設計和規劃，這樣才能保持企業和品牌的生命力。

　　在金融危機和經濟周期的影響下，中國很多企業的庫存加大，產能過剩，有些變得不堪一擊。為什么會出現這種問題？道理其實很簡單，就是軟實力不夠，對無形資產不夠重視。很多企業過于關注資產負債表上固定資產的變化，不注重無形資產的作用，致使企業出現很多問題，甚至面臨破產。

　　現實告訴我們，無形資產的作用遠遠大于各個公司資產負債表上的有形資產。企業應重視無形資產也就是品牌、渠道、人才。通過這次的危機，大家開始認識到無形資產大于有形資產，認識到品牌對企業自主發展的力量，這是我們最大的收獲。

　　其實，中國企業一直處于全球價值鏈的最低端，更多的價值被擁有技術和品牌的企業奪去了。中國企業手中沒有網絡、沒有品牌、沒有專業的團隊，只能做一個搬運工。我們要走上價值的頂端，就必須堅定不移地發展自主品牌，要擁有話語權。

　　與西方發達國家相比，中國品牌力量比較弱小，就像一棵小草。中國品牌要從草到灌木再到大樹，需要大量時間、成本，還有資源的投入。中國企業必須從一棵草的時候就開始做品牌，要把品牌做強，才能讓中國走出大而不強、富而不貴的現狀，才能讓企業具有競爭力。中國現在是一個品牌大花園，要把品牌大花園做到品牌之林，才能贏得別人的尊重。這需要每一個人、每一個企業為中國品牌化而努力。

　　日本給我們做了一個很好的榜樣。1964年冬奧會之前，日本產品在全球是殘次品的代名詞。經過50多年的努力，日本品牌在全球500強當中占了43個，現在日本產品已經成為高品質的代名詞。

　　打造品牌需要科學的設計和規劃。它就像一個時鐘，是一個系統，需要很多模塊來堆積。品牌是戰略管理系統里重要的組成部分，從辦企業的理念開始，就決定了企業的一切，包括企業的品牌。

　　如果一個企業理念是以賺錢為使命，為了賺錢可以違法，為了賺錢可以損害消費者的利益，這個企業永遠賺不到錢。如果一個企業是以顧客價值最大化為理念，那它一定是對顧客負責的。對顧客負責就會有銷售收入，為越多的消費者負責，收入就會越大，企業的成本就會最小化，最大化的收入減去最小化的成本就是最大化的股東價值。

　　怎樣做品牌？企業做品牌需要“四個度”：一是要有“高度”，企業必須知道是為誰服務，明確服務的對象。二是要有“長度”，品牌需要歷史的積累，需要一種堅持。誰要想投機取巧，今天投1000萬，明天成了品牌，這樣的企業不會生存下去。三是要有 “寬度”，就是一個專業的功底。四是要有“厚度”，這需要專注品位定位，需要長期積累。

　　優秀的品牌會對企業有一個清楚的定位，會在消費者心中形成先形成品牌風度，與顧客建立信任。品牌的可信度越高，客戶越多，銷售收入就會越多，這是對企業品牌的一個回報。

　　經過了30年的改革開放，中國產生了一批成功的創業家，現在我們真正缺乏的是企業家。市場是靠一點一滴積累起來的，品牌的拉力和市場的推力一體化會使企業發展的速度更快。市場型的企業家知道價值，知道市場和品牌應該如何去做。而做品牌需要戰略型的企業家，要對品牌有深層次的認識，才能將品牌做大做強。

　　中國品牌之林如果能屹立在世界品牌之中，中國品牌就會在世界上獲得更多的尊重，中國經濟會越來越繁榮。 

　　金志國   青島啤酒股份有限公司董事長

　　創自己的民族品牌

　　改革開放30年，中國的品牌通過吸取和借鑒國外先進的經驗和自身不斷的努力，已逐漸成長起來，這期間經歷了兩個階段，現在正逐步地向第三階段過渡。

　　第一階段是中國改革開放的初期，也就是從上世紀80年代中后期到90年代末，這個階段的中國企業更多關注做產品的牌子，雙星作為老國有企業較早地下海進入市場，較早喊出了“中國人要創自己的名牌”，這才會有后來雙星在鞋盒上寫中國名牌、世界名牌的事件。媒體掀起了這場創名牌的熱潮，出現了老百姓爭相購買名牌，商業部門不斷推銷名牌，學者專家研究名牌景象，所以這一階段是名牌階段。

　　第二個階段，就是90年代末到21世紀，市場開始從做名牌改成做品牌，雖然只有一字之差，但說明企業開始對名牌有了更深刻的認識。名牌只代表產品質量，宣傳名牌只宣傳產品和企業，其目的是推銷產品。品牌不單是產品質量或是企業的宣傳，它還包含企業的管理、企業的經營、企業的產品質量、員工的素質、企業的影響以及企業員工的思想和靈魂。重視品牌，重視企業文化是企業認識的升華，品牌不單是一個產品，還是一個企業的整體形象，做好一個品牌需要企業多方面的投入。

　　雙星剛成為品牌時，就提出一個觀點，“創品牌是最大的市場政治，創品牌是最好的愛國”。品牌定位必須符合企業的總體形象，必須提高企業的管理，員工的素質，產品的質量，只有這樣才能被稱為品牌。

　　品牌是市場經濟中的“原子彈”，實踐使我們體會到沒有品牌的競爭是無力的競爭，沒有品牌的市場是脆弱的市場，沒有品牌的企業是危險的企業，因此我們作為中國的企業必須要打造本民族的品牌。

　　改革開放以來，中國創出了一大批知名品牌和民族品牌。但是由于復雜的歷史原因，民族品牌在我國消費者中尤其是在廣大青少年中還不被廣泛認同。所謂的一些“世界名牌”：這些名牌，尤其是我國內地、香港、澳門和臺灣銷售的一些“世界名牌”，很多都是“中國制造”，這說明經過30年的改革開放和借鑒國外先進經驗，中國制造的一些產品與在國外生產的在質量上并沒有本質區別，而問題在于我國廣大消費者的認識和消費理念還沒有轉變和提高。這不僅僅是一種群體消費行為，還是一種民族文化現象！　　

　　創造自己的品牌，就要繼承和發揚傳統優秀的文化，民族的才是世界的。雙星創品牌是將佛、儒、道三種文化匯成一種文化就是“行善積德”，將企業發展與國情相結合就是不斷的自我創造。作為品牌企業，文化理念、思想、管理、模式、方法以及創新，必須是民族文化做先導，把文化變成企業管理中的載體，在引進國外先進的技術基礎上，不斷創造、創新，使企業文化和企業管理這兩個載體接軌，形成企業自己的文化。

　　一個真正的品牌不是屬于企業的，它是一個國家，一個民族的品牌。當品牌達到一定高度時，這個品牌就代表了一個國家，代表了這個國家的影響，可能還會影響這個國家的文化。中國的品牌，還是在一個發展階段，還有很長的路要走。

　　隨著企業對市場的認識，消費者市場的成熟，企業不斷進出國內外金融市場，中國的品牌正處在第三階段，即整合階段。這個階段，實際上是一個過程，每個國家，每個企業，只要是市場經濟，必然在經濟運行中不斷地整合。金融危機是一次洗牌，讓企業在這個過程中不斷調整、整合，這樣才能形成一個真正的、中國人自己的民族品牌。

　　整合階段的中國品牌還有很長的路要走，我衷心地希望中國的民族品牌能在整個世界經濟中，不斷向前，不斷

　　汪海  雙星集團總裁兼黨委書記

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。