從李經緯到李文杰：健力寶的救贖
《中國經濟周刊》記者 鄒錫蘭 ★許社功 陳文娟/廣東三水報道
廣州市東風路上的健力寶大廈，正在悄然改變。
兩個月后，這座曾包含了健力寶飲料當年輝煌與衰落雙層意義的地標大廈，將正式被接手的地產公司改換成自己的名字。
如今的健力寶，似乎也能像這座大廈一樣，雖然易手，但依然不倒，在拋掉過去的陰影時，尋找到新的發展點。
需要注意的是，一個因“北京亞運會”而崛起，隨后又經歷了大起大落的健力寶，25年后會以什么姿態回歸？會借2010年廣州亞運會再掀“魔水旋風”嗎？
但和25年前不同的是，斗轉星移，中國飲料市場已群雄四起，健力寶如何卸下歷史的包袱，自我救贖，再創輝煌？近日，《中國經濟周刊》記者專程赴坐落在廣東佛山市三水區的廣東健力寶貿易有限公司，專訪其總經理李文杰，及廣東佛山市三水區區長盧立湃。
“命運”三步曲：“魔水”的變遷
健力寶要獲得“下一春”，很大程度上在于能否卸下包袱“輕裝上陣”，邁過歷史的坎。
對于一代中國人來說，“健力寶”三個字的含義，早已超越了一家企業的名稱或是單純一罐飲料的界線，而是一部傳奇，一段關于中國歷史和一代人共同親歷、互相交錯的復雜記憶。回顧健力寶歷史，依然具有現實的警醒意義。
李經緯時代：
極盛到極衰的警醒
上世紀八十年代末到九十年代初，“健力寶”風靡中國城鄉，譜寫出中國飲料之王的傳奇。而李經緯，則是這傳奇的締造者，開啟了健力寶的崛起時代。
1983年，時任三水酒廠廠長的李經緯，無意中得知廣東體育科學研究所研發出一種能消運動疲勞的飲品，但由于滋味如同藥水難以下咽，沒有廠家愿意生產，便主動找上門去要求合作。
當年8月，李經緯和研究員歐陽孝“風云際會”。在歐陽孝配方的基礎上，歷經128次反復試驗，酒廠終于成功“做”出了飲料。
“健力寶”——中國首罐含堿性電解質的運動飲料由此誕生。
1984年的三水酒廠，一年利潤不過幾萬元，李經緯卻把目光直接盯向了8月在美國洛杉磯舉辦的第23屆奧運會。8月7日的女排決賽上，被譽為“東方魔女”的中國女排姑娘直落三局，擊敗東道主美國隊，實現了“三連冠”。這原本與健力寶毫不相關的幸事，卻戲劇般地成就了“魔水”傳奇的開始。
《東京新聞》的記者有賀不經意發現，中國女排選手在比賽中一直在喝一種從沒看見過的飲料，便信手寫了一篇花邊新聞《靠“魔水”快速進擊？》。隨后，這條新聞又被一位隨團采訪的《羊城晚報》記者改寫成《“中國魔水”風靡洛杉磯》，并被廣泛轉載。
健力寶一夜成名，企業發展也迎來爆發期。1984年，健力寶的年銷售額為345萬元，第二年就飛躥到1650萬元，再一年達到1.3億元，此后15年間，它一直是“民族飲料第一品牌”。
1990年的北京亞運會，是健力寶發展史上的另一個轉折點。李經緯擲出了令人震驚的1600萬元高額贊助費，卻一轉身在當年10月的秋季糖酒會上捧回了7.5億元訂單。這一年，健力寶完成了原始積累期，開始迎來騰飛的7年黃金時段。
1994年，健力寶銷售額超過18億元，到1997年，健力寶集團的年銷售額一舉突破了50億元，舉目國內，無人可及。同年4月，健力寶獲得國家第一批“中國馳名商標”稱號。8月，中國飲料協會公布行業數據，健力寶在產量、總產值、銷售收入和稅利四項均在飲料企業中排名第一。
健力寶達到了歷史的鼎盛高峰，然而危機已經悄悄來臨。
飛速發展的健力寶，將“民族情結”發揮到了極致，擎起了“抗擊兩樂”的大旗。雖然始終將百事可樂和可口可樂作為市場上的直接競爭對手，但健力寶卻從來沒有因此而制訂過任何一個直接針對“兩樂”的市場競爭戰略。包括1994年健力寶大舉“殺入”可口可樂老家美國時，也不過是雷聲大，雨點小。結果是，美國超市里根本看不見健力寶的身影，看得見的，只有健力寶花500萬美元在帝國大廈買下的一層辦公樓。
1997年，飲料行業風云突變，“兩樂”分別從南北兩側通過攻占沿海地區和大都市向中國市場進行“包抄”。在“兩樂”的凌厲攻勢下，健力寶節節敗退，大連的大片市場失守，整個集團遭遇重創。
從1997年開始，健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續下降。到1998年，“兩樂”占據了中國碳酸飲料市場的半壁江山，2001年，“兩樂”及其旗下其它品牌已經占據中國碳酸飲料70%的市場，而健力寶的市場占有率縮到了不到3%。
在與“兩樂”的對抗中敗下陣來之后，健力寶仍沒能正視中國的飲料市場已經開始細分的現實，始終固守大眾化、多元化的營銷戰略。健力寶與不同的競爭對手拼服務、拼廣告、拼價格、拼產品，四面出擊地推行著多元化擴張，加劇了健力寶的衰落。
同時，企業內一直存在的體制和管理混亂也開始凸現。
1986年，健力寶首次改制后，股權架構成為：廣東健力寶飲料廠占健力寶集團公司的60%股權，澳門南粵集團有限公司占10%，香港順明企業有限公司占5%，而廣信企業發展公司占15%。就這樣，健力寶成了一個獨特的外資型國企。在當時全國大部分企業還在討論“廠長大還是書記大”的時候，集廠長、書記、工會主席于一身的李經緯，已實現了自主經營的“廠長經理負責制”。
三水市政府一位相關人士對《中國經濟周刊》如是評價李經緯的管理團隊：過早的施行“廠長經理負責制”，有了大權，但缺少制度的約束，必然導致混亂。
據知情人士介紹，此后，當時的三水市為了完成就業率，又提出一項要求：健力寶的員工必須保證三水人占到45%的比例。
這位知情人士告訴記者：“政府在企業安插人事的結果是，很多有裙帶關系的當地人成了健力寶的主要中、高層骨干，這導致企業內部管理隊伍老化，人情代替制度，管理異常混亂。”
1997年，38層高的健力寶大廈在廣州落成，公司資金旋即“斷奶”。“8個億啊，把公司的流動資金都抽干了，連員工工資也發不出來。”而李經緯對其團隊的“承諾”也很難再兌現，空頭支票越開越多，“江山”便開始動搖了。“包括后來翻出來的各種經濟案件，其實都是內部舉報的。”上述人士向《中國經濟周刊》回憶說。
終于，在2001年，健力寶的“好日子”過到了頭。健力寶銷量直線下滑，員工工資發不出，銀行上門催債，健力寶在內憂外患的雙重夾擊中已是“風雨飄搖”。
改制，成了健力寶的出路。
張海時代：
改制風波下的品牌之殤
2002年的第一場雪并沒有給健力寶帶來好兆頭。這年，迫于無奈的健力寶進行改制，誰曾想，改制讓衰弱的健力寶又栽進一道坎里。
2001年6月，由原三水市政府辦公室、國資辦、體改辦、工業局負責人和健力寶兩位副總組成的改制六人小組誕生。他們的首要任務就是按健力寶4.5億的資產評估價，以半公開的方式“招商”。
此時，三水市政府心目中理想的買家是國內飲料業同行，而最重要的一個條件就是，“必須承擔健力寶所有的員工及負債”，因為只有這樣，才能保住健力寶的品牌。
從開始和青島啤酒集團談，改制小組輾轉找了法國達能、新加坡第一食品、香港永富、新疆德隆等等企業，但卻沒有一家愿意掏錢來買一家“問題成堆，前景堪憂”的廠。唯一對健力寶“有點興趣”的達能，也只愿意買下健力寶的“殼”。
一直到浙江省國際信托投資公司的出現。在改制小組看來，浙江國投是一家實力雄厚的國有企業，并且進行過發展飲料新市場的調研，對采購、現金流管理、新品研發都有一整套思路。而最令三水市政府欣喜的是，它不僅沒有討價還價，還承諾會接管健力寶所有的員工和債務。
2002年1月15日，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股份，作價3.38億元。
自此，健力寶進入代表浙江國投的“張海時代”，李經緯黯然退場。
健力寶的命運，就這樣倉促地被交到年僅28歲的張海手里。
為了一掃李經緯時代的“老氣”，張海一上臺，就對健力寶進行了大刀闊斧的“格式化”改革，健力寶18年來的運動飲料路線，朝“時尚飲料”方向來了個180度的大拐彎。
2002年4月，張海不惜舍掉五六個億的營業額，把健力寶下面的非健力寶品牌產品全部停產，旋即推出了“第五季”。并且是一口氣推出維C可樂、熱帶水果賓治飲品、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等六大系列25種飲料，令人眼花繚亂。
在高密度的廣告轟炸下，“第五季”全年獲得了10億元的銷售額。這讓張海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一個全新的品牌——“爆果汽”。為了更吸引年輕消費者的眼球，他大膽地啟用了被人戲稱為“農藥瓶”的黑塑瓶作為產品包裝。2004年3月，健力寶還推出茶飲料。
盡管張海的原意是用健力寶攻運動飲料市場，用第五季、爆果汽攻生活飲料市場，從而形成夾擊。但事實上，在整個集團的資源向后者的重度傾斜中，在市場上拼殺多年的核心產品健力寶運動飲料，已不知不覺間被張海“休克”掉。健力寶成功的基因及核心競爭力，就這樣一點點地被削弱、剔除。過度的產品延伸加上過度的廣告轟炸，讓健力寶的定位更加模糊不清，在五花八門的產品堆里，它從運動飲料的代表淪落為一個人人皆知卻又人人不清楚的飲料品牌。
讓健力寶加速陷入困境的另一個原因，依然是曾經讓李經緯吃夠苦頭的多元化擴張戰略。
從2002年底到2004年初短短一年多時間里，健力寶收購了西北化工、河南平頂山寶豐酒業、華意電器、湖北雙環科技，投資3個足球俱樂部、江西景德鎮健康產業園……
這種盲目擴張的惡果再現李經緯末期的資金困局，2004年初，健力寶集團出現資金危機的端倪，拖欠供應商貨款、經銷商貨物成為了家常便飯。沒過多久，產品變味事件爆發，近2億元的產品和價值幾千萬元的原材料堆在倉庫里，健力寶徹底掉進了資金黑洞。
接下來的健力寶，陷入了前所未有的混亂時期。工廠停產，政企官司，經銷商逼宮，健力寶陷入最低谷。2004年的健力寶，號稱47億元總資產，但實際負債近30億元，其中短期債務15億元，資產負債率達到70%，且資產水分很大。如對外公布2003年的銷售額為28億元，實際上卻不足20億元，除去應付賬款，健力寶集團甚至已經資不抵債。
相比李經緯的“缺乏創新”，張海又走上了另一個極端。他跨越的步伐邁得太大、太快，對健力寶的資金、營銷網絡和生產線都構成了難以消化的壓力。
張海的命運難脫李經緯的覆轍：同年8月23日，張海被健力寶集團宣布“下課”。
2005年3月，張海因在健力寶集團期間涉嫌職務侵占和挪用資金被公安機關拘留。經佛山市中院和廣東省高級人民法院兩次審理后，2007年，張海被判犯有職務侵占罪，判處有期徒刑8年；犯挪用資金罪，判處有期徒刑5年；決定執行有期徒刑10年。
統一時代：
“體外”療治健力寶
從李經緯末期到張海的“折騰”，健力寶已是千瘡百孔，瀕臨崩潰的邊緣。健力寶何去何從？這道難題再次擺在了彼時已撤市變區的三水區政府面前。
正當健力寶命懸一線之時，一直對其頗為賞識的臺灣統一集團在2004年10月初出價1億美元提出收購。統一的誠意，很快打動了三水區政府，不料卻令健力寶的經銷商“大為光火”，他們無法接受，一個積怨頗深的對手將成為自己頭上的“領導”。
各地經銷商的請愿書如雪片般飛來，面對他們“誓與健力寶共存亡”、“愿籌資兩億救健力寶”的呼聲，三水區政府不得不于2004年10月18日宣布，與統一并購意向破裂。
2004年11月16日，北京匯中天恒董事長李志達在廣州與健力寶集團控股公司的代表張海、祝維沙和葉紅漢分別簽署了股權轉讓協議，受讓三人在健力寶集團上游控股公司的所有股份，從而間接持有集團91.1%的股份，成為健力寶第一大股東。
不過，“資本玩家陰影”猶在，三水區政府對這個“半路殺出來”的據稱“懷揣兩億”的李志達，條件反射般地投了極度不信任票。當張海團隊與李志達達成股權轉讓協議后，三水區政府不惜以小股東的身份動用權力，查封公司賬戶，將李志達一班人馬“驅逐出境”，并于12月7日，緊急召開“復產大會”。3天后，由三水區政府出資100萬元注冊的國有獨資貿易公司——健力寶貿易公司成立。
盡管三水區政府極力反對，但2005年5月，匯中天恒還是正式成為健力寶的合法大股東，掌握了91.1%股權。出人意料的是，健力寶股權再次驟變，李志達萌生退意。一度離開健力寶的葉紅漢戲劇性地從李志達的手中接過健力寶58.3%的股份。
在這一輪股權變幻風波趨于平靜后，先前頗有誠意的統一集團又被三水區政府請了回來。經過幾輪短暫而倉促的談判，2005年10月，統一集團以一個至今外界都難探究竟的價格收購了健力寶貿易公司100%的股權。
健力寶集團巨大的品牌價值和同樣巨大的債務包袱，是健力寶股權風云變幻的主要原因。不過，在統一進入時，這個問題已經得到最大限度的解決。據一位健力寶內部人士透露，“匯中天恒從三水區政府手中接過第一大股東帥印的時候，健力寶已被拆分成健力寶集團和健力寶貿易公司兩大塊。”
該人士稱，葉紅漢掌控的健力寶集團承擔了近四十億元的不良資產，但同時“健力寶”商標、生產系統等健力寶的重要資產也劃在這里。“而健力寶貿易公司，沒有集團的任何債權債務，包袱比較輕，可以看成是由統一控制的健力寶‘體外循環’公司。統一有多年產業整合經驗，這次股權轉讓，是借‘貿易公司’這個媒介，實現健力寶與統一在銷售渠道方面的合作。”
事隔4年后的今日，由葉紅漢與統一分別掌握的健力寶集團和貿易公司依然是分權而治。就集團與貿易公司之間的關系，葉紅漢曾經公開給出這樣的解釋：“為了實行產供銷一體化管理，健力寶生產也是交給貿易公司代理。貿易公司和集團之間有保底合同，有預付加工費，把未來幾年的加工費都給了，兩者之間有宏觀層面的相互控制。”
由此，健力寶進入了外部“貿易公司”對集團體外治療的時代。
回歸“起點”：重做運動飲料
久病的健力寶，要快速恢復健康，對任何職業經理人都是巨大挑戰。曾在統一集團分區擔任總經理的吳福章和李文杰，在先后走上健力寶貿易公司總經理位置的那一刻起，就體會到重擔壓身的感覺。
“無為而治”的吳福章
接管健力寶貿易公司后，統一曾高調宣布，2006年將實現20億元的銷售目標。然而一直到2008年，連續虧損3年的健力寶，銷售額離這個目標仍相去甚遠。
不過，這很難說是統一的錯。四年來，統一對健力寶所表現的耐心，已足以令此前熱衷“換手游戲”的投資者汗顏。只能說，統一在把健力寶推上“快車道”之前，還有一件事是必須做的，那便是“療傷”。
對于健力寶以前留下的后遺癥卻是幾年都難以消化：定位模糊的產品，千瘡百孔的品牌，閉塞不暢的銷售渠道，龐大卻近乎癱瘓的產能，以及內心忐忑的員工和經銷商。
這讓吳福章在健力寶的三年，顯得忙碌卻又有些“平庸”。
2005年11月，從統一華東區總經理調任健力定貿易公司總經理后，這個以整合并購見長、行事果斷的臺灣人，并沒有“雄心勃勃”地拋出他的改革大計，或是盲目推出新品，而是埋頭在團隊建設、經營體制、恢復生產、穩定人心等方面進行了梳理。
也恰恰是他的“不作為”，被外界視作健力寶的幸運。畢竟，此時的健力寶，已再經不起任何折騰了。盡管吳福章在任期間，健力寶2006年和2007年分別實現了40%、30%多的增長，但最終他仍被認為因沒能完成統一集團的銷售目標而離職。顯然，此時的統一，對健力寶已有了更大的期待。
“從起點回歸”的李文杰
2008年1月，李文杰任健力寶貿易公司總經理，盡管早有心理準備，但仍避免不了巨大的落差感。“實際情況比我想象的還要困難得多。”但作為職業經理人，李文杰更視這份工作是自己難得遇到的一次挑戰。
他花了大半年的時間，潛心研究健力寶從出世到飛躍、再到沉寂的歷史，結果痛心地發現，作為國內最早的運動飲料，健力寶本該成為這一集團軍的領跑者，結果卻跑岔了道。近10年來一直在與汽水競爭，價格越來越低，銷量越來越小。
運動飲料占國內飲料市場的份額不到3%，遠低于美、日30%左右的比例，發展前景廣闊。而且在這一塊，并沒有像“兩樂”這么強勢的競爭對手，健力寶有著更多的空間。
看到市場空間，李文杰選擇了向起點回歸。“跑了一大圈冤枉路后才發現，運動飲料定位才是正確的，因為健力寶從一出生就是運動飲料。”
為此，他先后兩次拜訪了創始人李經緯。對運動飲料定位同樣的堅持，讓兩位相隔多年的健力寶領導人如遇知音。“李經緯先生給了我很多好的建議，其中有很多恰好是我正在做的，包括對亞運贊助權的爭取，可以說，雖然管理方式不同，但我們的很多想法都很相似。”李文杰告訴《中國經濟周刊》記者。
運動飲料的路線被重新確立下來之后，李文杰更確定健力寶要的是什么，但他卻并不主張“把孩子連同臟水一同倒掉”。因此，在“張海時代”殘余的數十個品牌分類被果斷砍掉的同時，“第五季”的番石榴汁和陽光果葩卻保留了下來，并且今年又新推出了芒果汁。
在李文杰看來，在健力寶產品線中，第五季并不是核心品牌，卻是一個有價值的產品。“每年有兩個億的銷量，至少能讓健力寶現在好好活下去。”他把第五季品牌定位于健康果汁飲品，作為健力寶品牌的補充。
去年第五季檸檬汁被娃哈哈擠出市場和今年芒果汁的意外暢銷，讓李文杰更意識到了產品創新的重要性，他感嘆：“只有做到品類第一，才會有更大的生存空間，‘ME TOO’(我也是)的跟隨策略對健力寶來說是不切實際的。”
而差異化戰略下運動飲料的重新定位，甚至給健力寶帶來了一個意外的收獲——市場地位的改變。按照調查研究機構歐睿咨詢提供的數據，在2008年的中國功能性飲料市場，健力寶以22.2%的市場占有率位列第一，緊隨其后的是三得利維體、寶礦力水特以及百事可樂旗下的佳得樂。
回歸，讓健力寶重拾久違的自信。2008年，健力寶實現了15億的銷售額，2009年，李文杰把目標定在了18億元。
而健力寶所在的三水區政府，同樣對健力寶的未來寄予厚望。“三水能成為國內目前唯一的‘飲料名鎮’，要感謝健力寶。是健力寶讓世界人民認識了三水，它奠定了三水飲料業的基礎，也啟動了三水從農業化向工業化轉型的進程。健力寶這一中國民族飲料知名品牌，我們三水區政府十分重視，會盡力去扶持它進一步做大做強，重振雄風。我們對它的期待是‘永立橋頭，開拓未來’。”廣東佛山市三水區區長盧立湃對《中國經濟周刊》如是說。
重生之路，對于健力寶，還剛開始。
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