3月2日，中國銀行與河南省政府在北京簽署全面戰略合作協議。根據協議，中行在未來5年內為支持河南省經濟建設與社會發展提供2000億元意向性信用支持，其中力爭3年內提供1000億元支持中原城市群核心區建設和產業集聚區發展。

　　中行董事長肖鋼表示，未來幾年里，中行將按照國家宏觀產業政策指引，對河南省交通、農業基礎設施、工業項目建設，特別是中原城市群核心區建設和“8511”投資促進計劃中的重點項目提供資金支持，并充分利用中行國際化資源優勢，更好地支持河南省企業“走出去”，促進河南省外向型經濟發展。

　　大力支持河南省和中原城市群的建設是中國銀行近年來不斷追求卓越、不斷履行社會責任的縮影之一。在建設國際一流銀行的征程中，中國銀行已經邁出了一步步堅實的步伐。

　　追求卓越持續增長 加快建設國際一流銀行

　　成立于1912年的中國銀行，曾長期作為我國唯一的外匯外貿專業銀行。1979年4月，國務院確定中國銀行為外匯專業銀行，統一經營和集中管理全國外匯業務，外匯外貿專業銀行特色進一步強化。三十年來，中國銀行立于改革開放的最前沿，不斷解放思想，實事求是，開拓進取，銳意創新，努力建設一流國際銀行，從優秀到卓越，始終與我國改革開放的偉大事業共進步。

　　特別是最近五年來，在科學發展觀的指導下，中國銀行事業獲得了質的飛躍，發展成為國內同業中唯一擁有商業銀行、投資銀行、保險、直接投資、資產管理、基金管理及租賃等多個業務領域的金融集團。2007年末，中國銀行資產總額達到59,955億元，比2003年末增長50.64%，連續18年入選美國《財富》雜志“世界500強”企業，先后8次被《歐洲貨幣》評選為“中國最佳銀行”和“中國最佳國內銀行”。所有者權益達到4,247億元，市值達到1,978億美元，列全球上市銀行第4位。總資產凈回報率(ROA)和股本凈回報率(ROE)分別達到1.10%和14.00%，基本達到國際先進銀行平均水平。2004年至2007年四年間，累計上繳利稅1,664億元，預計到2008年末，累計上繳利稅將超過2003年底國家225億美元注資，相當于五年時間“再造”了一個中國銀行。

　　通過優質的金融服務，中國銀行作為一流國際銀行的品牌價值廣受贊譽。美國《商業周刊》2006年評定中行品牌價值為102.9億美元，列中國本土品牌價值榜第二位。2004年7月14日，中國銀行在激烈競爭中脫穎而出，成為北京奧運會唯一的銀行合作伙伴。

　　一、率先開展體制創新，尋找中國銀行改革發展的突破口

　　1994年，中國銀行開始由國家外匯外貿專業銀行向全功能商業銀行轉變。1999年，中銀集團港澳地區12家姊妹行重組，2002年重組后的中國銀行(香港)有限公司在香港成功上市，成為首家在境外上市的國有商業銀行，為中國銀行業的整體改革作了積極探索。

　　2003年9月，根據黨中央、國務院的統籌安排，中國銀行成為國有商業銀行綜合改革首批試點行，并于2004年8月率先整體改制成立股份有限公司。2006年6月和7月，中國銀行先后在香港和上海證券交易所成功掛牌上市，成為首家A+H發行上市的國有商業銀行，成功實現了國有銀行的商業化改革，并為其他國有銀行商業化改革探索出了一條國家注資、處置不良資產、設立股份公司、引進戰略投資者、擇機上市等行之有效的途徑。

　　(一)推進公司治理機制建設，建立良好法人治理架構

　　股改后，中國銀行進一步改善公司治理結構，董事會的結構進一步優化，聘請了國際專才擔任獨立董事，決策變得更加專業、規范和透明。日常行政、業務、財務管理工作由管理層負責決策，并設立公司金融業務委員會、個人金融業務委員會以及內控、采購評審等專業委員會，協助管理層促進集團各板塊發展及業務管理。

　　中國銀行把加強黨的建設與建設良好公司治理機制有機地統一起來，把堅持民主集中制與發揮股東大會、董事會、監事會、管理層各自的職能有機地統一起來，推進了決策的民主化、科學化和制度化。

　　(二)貫徹落實科學發展觀，轉變經營理念和發展方式

　　在經營理念上，中國銀行堅持長期穩健經營的方針，確立了資本約束優先、質量控制優先、效益考核優先、戰略重點優先的原則，引導全行從粗放式經營向集約化經營轉變。通過實施以質量和效益為中心的考核導向，強化了資本約束和質量控制，引導全行正確處理業務發展與風險管理、短期效益與長期效益的關系，促進資本、收益、風險的相互匹配和動態平衡。

　　實施重點地區、重點客戶、重點領域的發展戰略，有所為有所不為，著力調整客戶結構、業務結構和收入結構。確定廣東、江蘇、浙江等10個重點地區和北京、上海、深圳等40座重點城市，在財務、人員、授信和科技資源安排上予以傾斜。充分發揮中國銀行國際結算、全球授信額度、現金管理、境外銀團貸款等業務及產品優勢，加快發展海外業務。調整和優化客戶結構，建立了以風險調整后收益為核心的重點客戶評價體系，客戶結構不斷優化。2007年末，境內行A類客戶信貸資產占比50.6%，比2003年末上升了21.6個百分點。

　　嚴格執行國家貨幣信貸政策和產業政策，積極調整和優化信貸結構，將“綠色信貸”經營理念融入到信貸管理流程之中、將環保觀念植根到業務經營之中，新增貸款的絕大部分投向了國家產業政策支持的電力、燃氣及水的生產和供應、交通運輸、倉儲郵政、批發和零售業、教育等行業和項目。

　　2004年-2007年，中國銀行人民幣貸款年均增長10.3%，低于行業平均水平。截至2007年末，中國銀行貸款余額為28506億元，占總資產(59912億元)的47.58%，資產結構優化。收入結構也得到進一步優化，2007年，中國銀行非利息收入占總收入的比重為16.40%，在同業中最高。

　　注重發揮集團多元化業務平臺的優勢，推進商業銀行、投資銀行和保險業務多業并舉。中銀香港穩步實施建設亞洲地區領先的金融服務集團的戰略目標。中銀國際投行業務增勢強勁，定息收益、證券銷售、衍生產品等業務同步發展，在境內發債業務中保持領先地位，被評為中國CEO心目中“最值得信賴的10大投行”。中銀投以戰略投資、不良資產處置和不動產投資業務為重點，發展強勁。中銀集團保險和中銀集團人壽在香港的市場份額繼續領先同業，中銀保險內地財產保險業務取得重要進展。成功收購亞洲最大的新加坡飛機租賃公司，參與發起中國第一只契約型產業基金渤海產業投資基金。2007年，投資銀行、保險、直接投資等多元化業務收入占中國銀行集團總收入比重突破了10%。

　　(三)以客戶為中心，深入轉變服務模式

　　改革開放之初，中國銀行實行“四級經營、四級管理”體制。1998年，中國銀行開始組織架構變革和業務流程重組。撤銷了以專業劃分的信貸業務部和國際業務部，根據客戶性質分別設立了公司業務部、金融機構部和零售業務部，直接服務目標客戶群。

　　最近五年來，中國銀行按照集約化、扁平化的原則和前、中、后臺分離的要求，深入推進境內分行的業務流程整合和機構重組，提升客戶滿意度。2008年，在充分調研和論證的基礎上，組建公司金融、個人金融、金融市場和運營服務總部，整合營銷和管理資源，增強客戶、產品和服務的聚合效應。進一步完善矩陣式管理模式，強化總行板塊對條線的業務戰略規劃、預算管理、人力資源、業務聯動管理職能，以及客戶條線和產品條線的管理職能。一級分行繼續履行區域經營管理和行政管理中心的各項職責，對區域整體經營績效負責。

　　不斷創新服務手段，拓寬服務渠道。在持續優化網點物理布局，改進網點業務結構和服務功能的同時，加大了對ATM等自助設備的投入，大力發展網上銀行、電話銀行等新型電子服務渠道，建立起立體化的客戶服務渠道體系。截至2007年末，中國銀行正在運行中的各類ATM設備1.3萬余臺，柜臺業務自助渠道遷移率達到90%。2007年，在業務量大幅增加的同時，中國銀行是同業中網點排隊等候時間較短的銀行之一。中國銀行還在中國境內建立了5家私人銀行中心、400余家理財中心和超過1000家理財工作室，為不同需求的客戶提供標準統一的投資理財服務。

　　作為2008年北京奧運會唯一銀行合作伙伴，奧運期間，中國銀行堅持“追求卓越、客戶至上、精細管理、團結協作”，在北京、天津等七個奧運賽區所有場館和指定地點獨家提供金融服務，取得了圓滿成功，各項現場服務工作運行良好，服務質量獲得中外客戶一致好評，創下了客戶零投訴、服務零差錯的佳績，展現了中國金融企業的良好形象。取得這樣的成績，歸功于中國銀行始終堅持以客戶為中心的服務模式。

　　(四)推進人力資源管理改革，建立科學的績效管理體系

　　改革開放以來，中國銀行根據不同時期國家干部人事和勞動工資制度改革的要求，推進傳統人事管理制度向現代人力資源管理制度轉變。股改后，中國銀行逐步建立起職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的人才開發管理體制和有效的激勵約束機制，初步形成了與現代商業銀行經營管理制度相適應的戰略性人力資源管理體系。

　　一是打破“官本位”，建立起多元化的職位體系，拓寬各類人才的職業發展通道。二是打破“終身制”，建立競爭性的聘用制度和人員能進能出的用人機制。三是打破“大鍋飯”，以崗位價值為核心，建立起市場化的薪酬體系與有效的激勵約束機制。四是改變傳統的“只重結果不重過程”的考核方法，建立以價值創造為導向的績效管理體系。

　　2005年，中國銀行獲得由香港《中國人才》雜志頒發的“中國大陸最佳人力資源戰略獎”。2005至2007年，連續三次被全球知名雇主品牌管理公司評為“中國最理想雇主”，位居國內金融行業榜首。

　　(五)確立全面風險管理理念，推進現代風險管理體系建設

　　中國銀行不斷加強和完善全面風險管理體系，特別是股改以來，中國銀行積極實施“大風險”管理戰略，對信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等實行全方位管理。

　　信用風險管理方面，強化風險政策及風險管理的獨立性，在國內最早實現風險管理的集中化，集中授信審批、信用評級和風險分類審核。加強風險管理隊伍專業化建設，聘請國際專業人士擔任集團信貸風險總監(CCO)。提高風險管理技術水平，逐步增加定量分析手段的應用力度。

　　市場風險管理方面，制定《市場風險管理體系建設方案》，明確了市場風險管理的組織架構、職責分工。出臺《市場風險管理政策》及《市場風險資本計量辦法》，對在險價值(VAR)、基點現值(PVBP)限額、止損限額、壓力測試限額等市場風險管理的關鍵風險指標(KRI)做出明確規定。初步建立了市場風險的度量體系和監控體系，確立了市場風險限額管理框架。加強了對交易和投資賬戶市場風險的識別、計量、監測和控制。

　　操作風險管理方面，制定《操作風險管理政策框架》，明確了操作風險管理的組織架構、職責分工、主要工具和方法，為建立操作風險管理框架奠定了基礎。探索建立操作風險分類框架、重大操作風險事件報告制度，并就操作風險及控制評估(RACA)和關鍵風險指標等工具開展試點，為下一步按照巴塞爾新資本協議的要求開展操作風險管理做準備。

　　通過這些措施，中國銀行授信資產質量持續改善，集團、境內行和海外機構的不良資產余額和比率均保持“雙降”趨勢。集團減值貸款余額、減值貸款率、新增減值貸款率、信貸成本分別由2004年末的1183.83億元、5.51%、3.55%和1.11%，降到2007年末的903.17億元、3.17%、1.25%和0.31%。

　　(六)創新財務管理，率先接軌國際會計準則

　　1980年，中國銀行在我國金融界率先將資金收付記賬法改為借貸記賬法，并將其作為會計核算的一項基本規定，列入會計基本制度，為我國在1993年統一實行國際通用的借貸記賬法提供了寶貴經驗。

　　2004年，中國銀行在國內同業中率先按照國際財務報告準則要求，對債券進行分類、計量和披露。股改開始后，中國銀行歷時15個月，順利完成了2002年至2004年財務報表的國際財務報告準則(IFRS)轉換工作。2007年，中國銀行因卓越的財務報告編制工作獲得全球知名營銷調查機構頒發的“最佳年度財務報告金獎”。

　　為加強成本控制，1998年起中國銀行在全行推行“一個城市一個財務中心”的財務管理體制改革，上收財務列支權，減少財務管理級次，對成本進行集中統一管理。預算管理方面，2001年以來，中國銀行積極適應業務流程整合和信息披露的要求，開始以分行和業務線兩個維度進行預算編制，著力推動總分行的預算管理，探索建立規范的矩陣式預算管理流程，實現中長期計劃與年度預算的有機結合，充分發揮預算管理在全行戰略目標考核中的重要作用。

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