由于達能和娃哈哈曠日持久的糾紛，以及雙方互相指責，我們得以略微得知每一階段達能在變換中的底牌。

　　概括而言，達能的態度一共分為三個階段，分別是達娃糾紛公開之前，公開之后，以及法律大戰開打之后。

　　在整個糾紛沒有公布于眾之前，達能發現了娃哈哈存在大量非合資公司，且其利潤大大超過了自己控股的合資公司。達能無法坐視這部分利潤外流，于是它第一次出牌，開價40億元并購娃哈哈非合資公司51%的股權。而宗慶后也曾在這個合同上簽字同意。

　　但實質上，這樣的開價顯然不合宗慶后的意愿。在之后娃哈哈將內幕捅給公眾的第一篇報道里，《經濟參考報》使用了達能“低價”“強購”娃哈哈的提法，而這一提法也自始至終為娃哈哈所采用。

　　在剛剛公開的階段里，達能一心想以和解的方式解決事端。在第一篇報道引起外界軒然大波之后，雙方仍緊急磋商，達能更換了“底牌”，提出了和解的四個條款，被宗慶后一一否決。

　　而且這些條款被夾雜在諸多“民族大義”的言論中，在宗慶后做客新浪聊天室時，公之于眾。

　　從那個對話來看，當時的第一個條款是，達能取消娃哈哈非合資公司不能生產與合資公司競爭產品的限制性條款，但要求將已經并購的樂百氏、正廣和、深圳益力的資產并入娃哈哈。

　　第二個條款是，達能同樣將娃哈哈商標許可給娃哈哈非合資企業使用，并同意不再要求轉讓商標，但非合資公司的產品必須在合資公司的銷售公司統一銷售。

　　第三條，達能指責宗違背《公司法》，兼任這么多非合資公司的董事長和總經理。第四，達能提出非合資公司為合資公司做代加工，通過合資公司統一銷售這些產品。

　　在商業邏輯上，達能的訴求實質上為兩點，其一，是讓娃哈哈并入樂百氏等達能旗下虧損的同類公司，其次收編那些非合資公司，使其作為合資公司擴大產能的代加工企業。這兩條歸為一點，即是，更大的產能，更多的利潤。

　　而這個“底牌”，與以40億元并購娃哈哈非合資企業相比，已經略有讓步。在這個階段，達能不愿意事態擴大，希望以雙方都做出讓步的方式解決這個問題。

　　而至于商標所有權、競業禁止等日后雙方在媒體甚至法律公堂上鬧得不可開交的問題，事實證明只是雙方斗爭的武器而已。達能甚至在最初的談判中，已經舍棄了這些。當然，這也到了它的底線，此后更為激烈的商戰開打之后，也未見達能輕易更換過這張“底牌”。

　　之后，雙方談判未果，進入了曠日持久的博弈。達能開始使用在西方世界中常見的訴訟手段來達到它的目的。達能率先發起了一系列訴訟，包括斯德哥爾摩8項仲裁和在美國起訴宗慶后的妻女，亦提出了競業禁止的系列訴訟。娃哈哈也相應提出了一系列的反訴訟。

　　時至今日，在已經判決的訴訟中，達能輸掉了其在國內的所有官司，形勢呈現了一邊倒的態勢。于是，達能已經在考慮醞釀新的“底牌”。

　　在雙方知情人士透露出來的源源不斷的信息中，不斷有金融資本和產業資本的大鱷閃現其中。由于雙方的訴求相差較遠，由第三方出面收購達能手中的股份，成為了最有可能的解決方案。而達能對于這一點也心知肚明，其現在做的，就是一邊期待斯德哥爾摩的仲裁，一邊為自己找一個好買家。

　　在整個達娃之戰的同時，達能也經歷著與蒙牛的“閃婚閃離”，以及與光明的分手。2006年12月達能與蒙牛組建合資公司，達能持股49％。致力于酸奶等產品的生產、研發與銷售。但到了2007年底，這個合資項目因為“先決條件”未能實現而夭折。

　　2007年11月達能以4.1億元人民幣為代價，終止與光明乳業的合作，從此達能與光明正式分手。

　　這兩個插曲，雖然沒有給達能造成重大損失，但使其一下子失去了兩大投資方向，也為其戰略調整埋下伏筆。

　　獨資路

　　2007年底，達娃之爭曾經迎來了一個可能的轉折點。

　　2007年11月26日，法國總統薩科奇訪華。有確切的消息表明，中法雙方的最高領導人當天在人民大會堂談及了這個話題。很快，一個階段性的妥協宣告達成，雙方同意暫停法律上的對攻，轉而回到談判桌。

　　但是，這場行政促成的談判無疾而終，亦沒有最新的和解消息傳出，法律之戰接著打響。

　　而在這個可能的轉折點之前，達能已經開始果斷轉身。

　　在2007年11月舉行的一個論壇上，達能全球總裁里布表示，一些達能足夠強大的行業，例如乳品，可以獨立地進入新興市場，不一定要通過合資企業。

　　2007年11月8日，達能就宣布將通過全資收購多美滋公司，進入中國嬰幼兒營養健康食品領域。行業人士分析認為，這些都印證了達能經歷娃哈哈事件后正加大在中國的獨資步伐。

　　既然合資的基礎已經不存在了，那就獨資吧——這是達能在中國較為明顯的新戰略。

　　這次的戰略調整，是里布和范易謀共同的選擇。兩人都是看上去典型的法國人，溫文爾雅，風度翩翩。但在骨子里，兩個人都同樣強硬且固執，甚至雷霆萬鈞。

　　在2007年末收購多美滋之后，達能又一次進行“動作”，在2008年的8月末，準備賣出其投資在匯源果汁的股份。也許是受達娃之爭的困擾，相比起達能在數年前迅速地“并購—賣出”，其制定新戰略之后已經放緩了“出手”的頻率。

　　而其重新制定的獨資之路，似乎是達能進入中國20年后的一個輪回。

　　在他們進入中國之初就是選擇了獨資，但并購的迅猛以及帶來了豐厚利潤曾經吸引了這個法國巨人的全部注意力，也令其在多年后消耗著大部分的精力。

　　而今，在退出了大部分合資公司之后，餅干、嬰兒奶粉等對于食品原料依賴性不強的行業又成為了達能選擇的主流。

　　這一次，達能選對了嗎？