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匯源并購案另一面：達能中國的十字路口
本報記者 陳小瑩
在匯源并購案中，達能扮演的角色舉足輕重。這不僅僅是因為達能作為匯源的第二大股東或能巨資套現。據稱，達能有可能是這筆交易的始作俑者。
達能為何選擇退出？達能在中國執行什么戰略？
這個來自法國的歐洲第三大食品集團在中國“且戰且退”。一旦匯源被商務部批準，達能即將以三倍的溢價，賣出匯源果汁(01886.HK)22.98%的股份。
而此前，其亦身陷與另一個合作者娃哈哈長達一年半的糾紛。普遍認為最有可能出現的結果是，達能將其股份賣給宗慶后或者第三方，套現離場。
在英國《經濟學人》眼中，達能的全球戰略一共有三個要點，其中第一條便是，在世界各地廣泛收購當地優秀品牌，實行本土化、多品牌戰略。第二條，則是不斷拋棄邊緣產品和效益不佳的企業。
在中國，達能以一個1987年就闖入的先驅者身份，更加放縱存在于它血液中的“收購基因”，幾乎投資了所有乳品、飲料行業的本土龍頭企業。
但就是近一兩年，達能的并購與擴張似乎碰到了一堵中國墻。在“產業安全”或者“民族主義”的外衣之下，本土企業已經走出了早年資金和技術短缺的青澀歲月，商業利益正日益覺醒，于是達能在中國的收購走到了集中“賣出”階段。
范易謀在面對媒體的時候，沒有承認達能在中國的退縮，而是強調其“依然重視”中國市場。但在與娃哈哈、蒙牛、光明、匯源都分手之后，達能是否還有合適的獵物？
顯然，這個已經大部分套現的歐洲富人，在中國遇到了十字路口式的難題。要么，繼續走收購之路，但必須要更為快速地“洗牌”和“換牌”。要么，走其他跨國公司的路，把中國當作一個加工廠，但必須得在當地控制食品原料。
正在思考這個問題的人，應該包括達能亞洲區總裁范易謀，也許還有它的最高掌舵人里布。
合資入局
在改革開放初期，決定投資收益的，并不是投資方向或者手段，而是時機。
1987年，達能就發現了這個道理。那一年，它在廣州成立了達能酸奶公司，從乳業切入這個龐大的市場。
但受制于奶源、口味以及市場培育等問題，達能并沒有馬上獲得良好的回報。
1994年，達能又在上海成立了達能餅干公司。在這個不需要爭奪本土資源的產品上，達能初嘗勝果，開始在中國的餅干市場上占據一席之地。但十多年之后，直到2008年，達能在中國也僅有這個公司是其唯一一個獨立投資開發產品并獲得成功的例子。
也是從1994年開始，達能改變了策略，開始尋找合作者。它的第一個目標就是上海的老牌國企光明乳業。達能和光明合資建立上海酸奶及保鮮乳為主業的合資公司，達能占45.2%的股份。
日后，在光明卸任的女掌門王佳芬自傳《新鮮：我和光明15年》中，王佳芬用了感性的“人生若只如初見”來形容光明和達能的合資。她寫下了合資之初，達能的技術和管理對她帶來的沖擊和震撼，正是由于這個原因，光明和達能率先合資。
而日后，雙方交惡，技術似乎也不再成為達能和光明之間的合作基礎。在分手之后，酸奶市場出現了兩家生產的從包裝到產品訴求到市場劃分都幾乎一致的產品。
無論如何，在此后的17年間，這家合資公司在酸奶領域縱橫捭闔，成為達能在該領域的主要獲利來源。
兩年之后，1996年，達能又找到了新的目標。其與杭州娃哈哈集團成立5家合資公司，大股東為達能與香港百富勤聯合成立的新加坡公司金加投資有限責任公司，持股51%，娃哈哈集團持股39%，娃哈哈美食城持股10%。1997年，百富勤遭受亞洲金融風暴沖擊之后，其將金加的股權悉數轉讓給達能，達能從而成為了娃哈哈合資公司的控股方。
日后，這樣的架構安排成為了娃哈哈喊冤的理由。宗慶后數度在不同媒體面前強調，其當時根本不了解金加投資的股權構成，也沒有預料到亞洲金融風暴的影響，一直以為合資之后控股權并沒有丟，并指責這是達能的一個圈套。
正是由這5家合資公司起步，達能和娃哈哈的合資公司數量上升到39家。也同樣由于豐厚的利潤，達能在發現娃哈哈有諸多非合資公司之后，執意要將其一并收入囊中。
2000年開始，達能又開始大舉并購。3月，達能收購了曾與娃哈哈“雙峰并舉”的樂百氏92%的股權。這次收購，使得達能控制了大部分中國市場的純凈水份額。這一舉動，使得娃哈哈“倍感不適”，認為達能違反了競業禁止的條款，并利用同時在兩家公司控股的優勢，損害了娃哈哈的利益。
2004年，達能繼續在純凈水市場深耕。其再一次出資，收購了位于上海的梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。
達能中國區總裁、法籍華人秦鵬曾經說過，達能的血液里就有并購的基因，“我們連在巴基斯坦這么小的國家都有兩家合資的餅干公司。”
2005年4月，光明乳業上市，達能亞洲成為該公司第三大股東。到2006年4月，達能增持光明股權達20.01%。
2006年7月，達能看上了果汁行業的領頭羊匯源果汁，其又出資持股匯源集團22.18%的股份，成為第二大股東。
同年12月，達能與擁有上游奶源的蒙牛組建合資公司，達能持股49％。致力于酸奶等產品的生產、研發與銷售。
在這十多年的迅猛發展中，達能更像一個行業整合者和財務投資者。與娃哈哈的合資中，身為大股東的達能甚至沒有介入合資公司的管理層，只是每年“坐享其成”。
換牌和洗牌
退出匯源，是達能在“集中賣出”階段，最風平浪靜的一次套現。
盡管如此，依然有知情人士向媒體爆料稱，將匯源賣給可口可樂是達能的一場“捆綁計”。由于達能自己希望能套現股份，又無法把20%多一點的股份賣出大價錢，所以才利用簽署的某些條款和游說，使得大股東匯源集團也同意將股份一起賣出。
這個知情人士爆料的目的和達能退出的真實意圖暫且不論，這個說法表明了達能這種“并購-賣出”的套路，以及對利潤高度敏感的形象，已經在中國市場已經根深蒂固。
而對于達能在中國的戰略而言，其只投資行業里第一第二的公司的理念或需修正，達能最看重的是并購帶來的利潤回報。 (21世紀經濟報道)
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