有一支快速反應的“特種部隊” 使大多數不良資產轉為良性

　　民生銀行收債團隊在不良資產清收市場常以“特種部隊”自稱；外界對他們的評價是：是一支有先知先覺和快速反應的隊伍。

　　投資銀行部總經理沈建軍告訴記者，在很多涉及多家銀行的債務追繳案中，如：廣國投案、德隆案、藍田案，由于民生銀行清收隊伍每次都是第一個到達這些問題公司，有時是這些公司的問題還沒有明朗化時，民生銀行的清繳人員已經到位，并采取相應措施。每一次同一家公司涉及無數家銀行的次級債時，民生的損失都是最少的；有的其它銀行損失很多，民生不僅拿回本錢還把利息也全額拿了回來。

　　廣國投資金拆借案剛發生，民生銀行就搶在各家商業銀行總行之前先行到達并迅速出手，結果收回絕大部分資金。

　　據公開信息披露顯示，2004年，德隆案還沒有明朗之前，民生銀行搶先將德隆系的重慶實業所持優質資產“南方水務”70%股權通過重慶高院作價8000萬元劃歸民生銀行，待事件明朗其它銀行到達時，民生已收回8000萬元債務。

　　據沈建軍講，民生銀行的“特種部隊”從1998年的“不良及問題資產殲滅戰”，到2003年的“鐵帚行動”，再到2005年9月發起一直持續至今的“粵海戰役”，都取得了驕人的成績。

　　在號稱“鐵帚行動”的戰役中，共收回難度較大的12億元不良資產。據稱，該戰役是2003年底開始部署，2004年1月正式展開清收行動，時間長達一年半，收回了大部分資金。一位熟知此“戰役”的人士稱，對這些全部在次級以下的不良資產，能收回這么多，已經很了不起了。

　　民生銀行清收史上的另一個“粵海戰役”，打得更是漂亮。據孔林山介紹，2004年下半年，民生銀行的不良資產形勢發生新變化，深圳分行突然近30億元資產出現不同程度的問題。而當時深圳分行、廣州分行和汕頭支行的不良資產，差不多占到民生銀行不良資產的一半以上。這個戰役也只打了一年多，截至2007年9月底，共收回不良資產17.55億元，其中現金收回15.96億元，占比91%。

　　經營銀行就靠人才、靠團隊。民生銀行的清收隊伍也是從無到有。自1998年不良資產大量出現，貸款不良率一度突破兩位數，信貸管理部才下設一個資產保全處，且僅有兩三個工作人員。1999年成立全行不良資產清收工作領導小組，時任行長董文標擔任組長，總共五六個人。到2000年，民生銀行總行正式成立資產管理部，作為處置不良資產的專門機構。隨后，不良資產清收任務較重的幾個分行也相繼成立資產管理部，5年多時間員工逐步發展到70 多人。

　　而作為當時清收一線的指揮官，孔林山更明白團隊的力量。他說：“能取得這么好的戰績，首先就在于民生銀行有一支鐵打的隊伍，這個隊伍從十幾個人七八條槍開始創業，人數雖少，但戰斗力強。這個團隊最可貴之處就在于有高度的責任感，把銀行的資產當作自己財產一樣去捍衛。給多少任務接多少任務，從來不講條件。別人避之尤恐不及的麻煩事，這個隊伍毫無怨言地接過來扛在自己肩上，迎著困難冒著風險上�！�

　　翻開民生銀行的年報，記者發現民生銀行不良貸款率自2000年始基本是逐年下降。即：2000年為4.39%；2001年 2.76%；2002年2.04%；2003年為1.29%；2004年1.31%；2005年為1.28%；2006年為1.23%；2007年9月 30日，其資產總額已達到9446億元，凈利潤43.12億元，不良貸款余額僅為53.28億元，不良貸款率只有0.96%。

　　民生銀行憑借制度創新，實現放貸時專業化評審，把住了出錢的口子，貸出去的錢又能時時監控，因此大大降低了不良貸款形成的機率；由于“特種部隊”清收隊伍反應迅速、責任感強，挽救了大量次級債損失。上述做法是民生銀行不良貸款率超低的主要因素。

　　民生銀行用11年實現資產實現超萬億元，不良貸款率遠遠低于國內同業，應該喘一口氣了�？墒�，記者發現2007年底銀行又做了一項具有顛覆性的改革，對未來發展將產生重大影響，本報將在稍后的《民生變法》一文中詳細告知讀者。