關于馬雪征這個英文系出身的人，如何成為首席財務官，甚至是亞洲最著名的女性CFO，是一個頗可探究的話題。至少從硬性條件來看，馬雪征并非注冊會計師，專業技能上顯然并無優勢。甚至馬雪征的女兒也曾經開玩笑說：“我真不知道我媽媽怎么做CFO的，她只有小學六年級的算術水平，代數都沒學過。”

　　一方面，這有賴于馬雪征“沒包袱”的性格和極強的學習能力。她愿意承認自己在專業上的劣勢，并對內外的專業人士坦陳：有問題我就會問你們。這反而讓聯想的財務問題很難被“糊弄過去”。

　　更重要的是，馬雪征很清楚，聯想的CFO，并不應該是一個“大會計”。就像她在1990年代末期所參與的一系列工作，解決這些問題需要的是對資本市場的理解力、對公司的戰略判斷，以及搞定事情的經驗。

　　因此，她非常明確地將自己的定位，與楊元慶、郭為們差異開來。當楊元慶一聲令下開始沖刺時，馬雪征更多扮演著組織內溝通、黏合團隊的角色，以避免沖刺時“回頭一看軍隊已經七零八落了”。

　　馬雪征所“抹平”的最大問題，是在2003年說服聯想集團的大股東聯想控股。

　　這一年，楊元慶提交的關于聯想收購IBM PC部門的提議第二次被聯想控股董事會否決。眼看這樁可能將聯想帶入國際市場的交易無疾而終，作為收購的鼎立支持者，馬雪征沒有選擇在董事會上和反對者們針鋒相對，她甚至沒有馬上找柳傳志交流。

　　與柳傳志合作13年來，馬雪征對柳的理解可謂深刻。她判斷，以柳的雄心和膽識，并不會反對收購，但年收入不到IBM PC部門1/3的聯想要想達成此項交易，風險太大。柳傳志從大局考慮，至少不會力排眾議來推動交易。

　　因此，問題并不是針鋒相對的辯論，而是化解柳傳志的擔憂，也就是說服董事會的其他人支持收購，或者僅僅是不反對。

　　于是，馬雪征協助楊元慶找來了三家第三方公司——麥肯錫、高盛和GA投資公司——安排他們逐一去向控股公司的董事們分析并購利弊。在這一說服過程中，她和楊元慶并不出現，卻達到了目的。結果眾所周知，聯想控股批準了交易提案，2004年12月，聯想集團完成了收購。

　　多重職責

　　完成收購只是壓力驟然變大的開始。除了規模上，聯想年收入從30億美元變成130億，管理能力上，如何確保各大洲的財務不會失控，成為了馬雪征夜半驚醒的一個問題：“夜里也會想著，如果應收賬跑了一筆，我就完了。”

　　在整合的前四個月內，她就將全球的會計、司庫、審計、稅務四個團隊全部建好。雖然口頭上，馬雪征會說“很多財務問題我并不懂，靠你們了”，但她確立權威的方法正是因其專業——全程參與了聯想與IBM PC一整年的談判，馬雪征對于可能涉及到各種問題都極為熟稔，當歐美的屬下表示某項工作難以展開，馬會非常明確地提醒對方哪一項條款證明這是可做的。

　　關于一個中國女性如何管理遍布全球的財務團隊，馬雪征還有一個經常使用的玩笑：既然IBM的員工們曾經聽從一個賣餅干的老板(指郭士納)指揮，為什么不能聽我的？

　　從團隊最初的組建，她高度重視溝通。除了和全球司庫、首控官、全球首席會計師、首席審計師、投資者關系負責人、M&A負責人等6名直接向自己匯報的人士保持每周一個小時的溝通時間，她還要求自己跟四個大區的CFO以及四個大業務部的CFO保持每周一小時的通話。這就意味著，僅與相關人士的溝通，每周就要花去馬雪征14小時。

　　即使如此，在做第一次全球整合的財季報告時，馬雪征還是感到了前所未有的緊張。在財務報告的前一天，她召集審計師們見面。就在那時，有人問起“你的臉怎么紅了？”，馬雪征這才發現，自己臉上的三角區已經全都布滿了紅色的斑點——這次緊張情緒帶來的濕疹伴隨了馬雪征整整兩年。

　　更為復雜的是，在并購之后，馬雪征要承擔的不僅僅是CFO的職責。

　　作為聯想集團原有團隊中英文最好的高管，她需要和投資方以及IBM全球各個部門保持溝通，及時發現和解決問題。因此，每2、3周，她就會和四個大區以及跟自己平行的其他事業部，職能部門高管們進行一次一對一的面談——信任逐漸建立后，她就成為了各種意見的匯集點，當然，她還需要找到解決問題的方法——這正是吉姆·庫爾特所謂的溝通能力強、多任務處理能力強。

　　最為超越CFO職權，也是最富挑戰的，無疑是整合一年之后，聯想突然空降阿梅里奧，取代新聯想首任CEO斯蒂夫·沃德。

　　聯想最初選擇沃德，看重的是他的IBM背景，以及一流的銷售能力。在收購的最初階段，依靠沃德在IBM內的威望，以及與歐美客戶良好的溝通界面，的確幫助聯想達到了穩定過渡的目的。

　　但兩三個季度之后，問題開始顯現：沃德根本無意于做成本的節約，而希望繼續實施IBM原來高投入高產出的方式。這讓聯想及其股東日漸不滿。

　　換帥勢在必行，但整個過程如履薄冰。它要考慮的問題太多，不容疏漏。比如，換帥過程中可能出現怎么樣的問題？如何和董事會溝通？如何按照楊元慶的要求選出下一個CEO？安排哪些人去面試？面試時柳傳志和楊元慶應該先說什么后說什么？甚至包括和公關公司協調，安排哪位高管見哪些媒體？輿論口徑應該是怎樣的？所有這些細枝末節的工作，因為高度機密，都必須由馬雪征和麥肯錫在聯想的顧問吳亦兵兩人完成。

　　為避免事后被外界指責為“暗箱操作”，馬雪征向柳傳志等董事建議，換帥的事情必須要由治理委員會來討論，也就是說，完全沒有執行層面的人參與——這種謹慎一度帶來了問題：因為沒有人具體推進會議討論所得，換帥之舉遲遲沒有變化。這甚至讓董事會成員、TPG合伙人庫爾特電話找到馬雪征，問她為什么沒動靜。又是在馬雪征建議下，吳亦兵以顧問的身份參加會議，一切才重新滾動起來。

　　所有的精細規劃被證明是行之有效的：對于聯想這樣一家國際化初體驗的公司，第一年即換帥很容易被外界視為初戰失利，但這種不利的思考方式被導向了聯想所樂于見到的積極方向。阿梅里奧的進入也就顯得頗為平滑。

　　判斷力

　　關于馬雪征的投資前景，可資參照的，是她在聯想期間的投資成果。

　　2000年到2003年之間，聯想曾展開兩撥收購攻勢。第一次是在互聯網熱潮中，為打造FM365而進行的資本操作，如收購贏時通、與美國在線合資。第二次是在構建IT服務業務時，先后收購漢普咨詢公司、智軟電腦和中望商業機器有限公司。

　　關于FM365的投資，早已隨著聯想放棄互聯網業務而隱沒于歷史。而在IT服務領域的投資，則在2004年7月底以3億元作價被置換為亞信公司15%的股權。

　　直至今日，馬雪征仍記得與亞信交易時的成本價，5.25美元。雖然這次投資在很長時間內都未得到回報，但隨著2007年以來亞信股價的逐漸提升，馬似乎終于可以出一口氣。到2008年1月底，亞信的股價已經漲至8.5美元以上。聯想當年3億元的股份，至今價值約為5.55億元。

　　多少與投資亞信類似的，是2000年時馬雪征主導的聯想投資搜狐。

　　看到網絡公司備受追捧，聯想內部也躍躍欲試。由此，在搜狐上市前，馬雪征參與了其最后一輪融資。這次IPO前投資的每股價格為12美元，約等于搜狐最終上市價的12.5美元。而且，隨著互聯網泡沫的破滅，搜狐的股價一路跌落至1美元以下。

　　據說，在公司股價跌到1美元以下后，張朝陽曾經找到投資者，試圖幫助原有投資者退出。但這一建議在馬雪征那里被拒絕了。她對張朝陽說，既然已經每股虧了11美元，我就不退了，等著你翻身！在得到張朝陽感激的同時，馬雪征卻只能自我解嘲說：“那時候走路都得躲著點柳傳志。”

　　最終，聯想的堅持取得了回報，它在搜狐股價漲到40美元以上之后傾數出手。

　　如果只是依據馬雪征個人的描繪，即使搜狐這樣一筆獲益近3倍的投資也是笨拙而依賴運氣的。但她現在的合作者卻并不這么看。TPG合伙人，曾主導新橋入主深發展的單偉建說：“做投資最重要的是對企業的基本判斷，這需要有深厚的企業管理經驗以及市場判斷能力，而在這些方面她是出類拔萃的。”

　　的確，對于一個主導過17.5億美元交易，在一次偶然的網絡投資上獲得過3倍回報的人，還有什么好運氣不能被視為其種種行為的結果呢？