其實，中國的主權財富基金早已運作多年，而且聲勢浩大。英國巴克萊銀行股權收購、南非標準銀行股權收購、菲律賓電網運營權收購、巴基斯坦電信運營商收購等并購事件，究其起源，都可以稱為主權財富基金的延伸。

　　與代表國家利益的投資行為相關的問題是：決定并購行為背后的政府運作機制和操作手段與市場化是否能夠協調一致。這一代表公共利益的決策過程，運作程序和操作結果，是否需要公眾的知情權和評價權？公眾有無機會參與所謂國家經濟安全的研究與決策。想當年中海油的200億美元的境外收購，高調出擊卻鎩羽而歸。操刀者被主流媒體視為國家悲情之并購英雄，斷不容業界圈點其戰略戰術和總結教訓。

　　幾年前，中國并購市場的主流，仍然是建立在行政管理效率基礎上。所謂并購，就是指國有企業的“關停并轉”。今天，并購交易便是代表了也推動了一系列的金融制度和技術的創新，成為提高核心競爭力和創造市場價值的重要手段。

　　當選的2007年十大并購人物中，有八位是國有企業的領袖人物，而中國投資有限責任公司董事長樓繼偉的名字讓人耳目一新、給人更多的想象空間。這些國企掌門人強力推動國有企業重組、特別是產業整合的貢獻，當之無愧地成為中國本土并購的領軍人物。這也足以證明，國有資本在今后的跨國并購中仍將發揮重要作用。

　　但是，值得業界關注的是，在一個特定的政策環境下，金融創新和并購的主導權是如何游移定位的。當政府不時地要重組國家資源，調整發展節奏，劃分管制權限……我們的市場能否有機會、有空間展示內生的創新動力和能力？

　　仍需“松綁”的

　　國際游資并購力量

　　2007年，中國企業海外收購不斷刷新紀錄。國家外匯投資入股黑石公司，是一個富有歷史意義的大膽創新。作為牽線搭橋者，梁錦松功不可沒。于是，我們在“ 2007年十大并購人物“榜單上，看到了黑石集團中國區主席梁錦松先生的名字。

　　梁錦松曾為香港前財政司司長。多年的金融界背景和從政生涯，使他不僅對金融市場有著頗深的造詣，且充分了解中國國情，并與政府間有著良好的互動關系。于是，在他的牽線搭橋下，中投開始了它的225億元人民幣的“投石問路”。他的作用，一方面主要在于促進了中國外匯投資的多元化；另一方面，他是美國最大私人股本基金黑石的中國區高管，在帶領黑石進軍中國市場方面，起著領路人的作用。

　　因此，我們看到了黑石在和中國政府合作后，入股藍星等一系列后發制人的大手筆，它加劇了中國市場上私募股權基金的競爭。

　　全球股權投資基金近年來風頭正甚，呼嘯于歐美，而且大舉進入中國本土。凱雷、黑石、KKR等全球金融巨頭，早已在中國擺出虎踞龍盤之勢。即便是中小基金的股權資本，也千方百計涌向中國市場，與本土的成長企業共同發展。

　　值得注意的是，去年6月在天津召開的資本對接大會(融洽會)，竟吸引了超過500億美元資本的200百多家中小型股權投資基金云集于斯，與2000多家本土中小企業快速約會股權對接，熱鬧非凡。中國加入世貿組織之后，從貿易到制造，從技術到金融，全球資本正在步步為營地進入中國經濟腹地，鞏固制度改造和社會開放的進程，將中國與全球連接一體，其速度、其效率、其功利均是本土金融體制所遠遠不及的。

　　在這里，我們必須注意的是——在并購和股權基金這樣高度市場化的空間內，監管部門始終“虎視眈眈”試圖創造出管制網格來，以“家長”的熱忱來呵護業界，從出身、氣質、動作、態度到投入、管理、退出和評價都要圈點一番，審查一遍。如同父母貼身緊逼地關心子女戀愛一樣，這如何讓天下有情人終成眷屬？面對如此豐富的資本市場和企業家的融資需求，我們需要什么樣的監管舉措和原則？管制之外的金融一定是非法的金融么？所有金融行為都是要被管制的么？我們的管制者會比市場更聰明么？本土的監管籬笆如何抵御全球資本的流動，如何呵護本土企業的成長？

　　所以，我們在引進國際游資時，不但要考慮到它給我們帶來的利潤和效益，還要更多地考慮我們的國家責任——它能為大國經濟的崛起提供哪些有益的幫助。

　　“2007年十大并購評選”結果揭曉(全國工商聯并購公會發布)

　　1月7日下午,“2007年十大并購評選”結果揭曉新聞發布會在北京產權交易所召開，“2007年中國十大并購人物”和“2007年十大并購事件”新鮮出爐。

　　“2007年中國十大并購人物”名單：

　　衣錫群(北京控股集團董事長)

　　宋志平(中國建材集團董事長)

　　李榮融(國務院國有資產監督管理委員會主任)

　　陳 元(國家開發銀行行長)

　　龐玉良(林德集團董事長)

　　徐樂江(寶鋼集團董事長)

　　黃天文(中國中鋼集團總裁)

　　梁錦松(美國黑石集團中國區主席)

　　董文標(中國民生銀行董事長)

　　樓繼偉(中國投資有限責任公司董事長)

　　“2007年十大并購事件”名單：

　　達能-娃哈哈控制權爭議

　　中國移動收購巴基斯坦運營商

　　中國投資公司入股美國黑石集團

　　國家開發銀行入股英國巴克萊銀行

　　中國工商銀行收購南非標準銀行

　　中國航空業競購事件

　　中信證券與貝爾斯登互相持股

　　印度米塔爾收購東方集團股權

　　中國平安保險收購歐洲富通集團股權

　　中國國家電網成功競購菲律賓電網運營權

　　記者觀察

　　并購是資本市場永恒的主題。越來越多的中國企業開始注重運用資本市場的各種工具來壯大自身產業。首先，從效益上看，目前很多上市公司的市盈率都比較高，要改變這種現狀，通過并購提升企業的盈利能力是個不錯的選擇。其次，2008年資本市場仍將上演“央企整合”重頭戲。無論從并購的數量上還是規模上，2008年都有可能令人刮目相看。

　　那么，在風起云涌的并購熱潮中，誰將成為并購的主角？是蛇吞象，還是象吞蛇？這并不取決于規模，而是取決于誰擁有一支具備管理優勢、技術優勢和市場優勢的團隊。

　　不過，對所有并購者而言，大規模的并購在對提升企業整體實力發揮作用的同時，也會帶來一些令人頭疼的問題。比如，并購后會增加企業的社會成本，不可避免地要裁員、引發勞工失業；并購后納稅地轉變，可能帶來稅收利益轉移；并購的活躍也會帶來股價超乎尋常的波動，可能導致利益的非公平化輸出，加大監管難度。當然，對于企業而言，并購也可能失敗，因為“吞掉”并不見得就能夠完全消化。對勞工市場、產品市場、文化理念的不熟悉，很容易導致并購最終以悲劇結束。

　　中國有句老話，“買的沒有賣的精”。中國企業走出去參與海外并購也是同樣的道理。好比一個人要適應城市生活，需要從學習交通規則等基本常識做起，然后才能伺機而動、謀求發展。所以，布陣收購一定要選擇自己最熟悉的行業，而不是有錢就去買。否則，很可能會成為指導后人的反面教材。