文/本刊記者 王 博

　　2007年是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的并購(gòu)年。巨大的并購(gòu)交易額、一系列與并購(gòu)有關(guān)的法律、法規(guī)及相關(guān)配套規(guī)章制度的頒布、實(shí)施，顯示出并購(gòu)在中國(guó)的強(qiáng)大市場(chǎng)，同時(shí)，也預(yù)示著資本力量將成為加速中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推手。

　　縱觀全國(guó)工商聯(lián)并購(gòu)公會(huì)2007年度中國(guó)十大并購(gòu)事件榜單，有一點(diǎn)十分值得關(guān)注，上榜事件無(wú)一例外是跨國(guó)并購(gòu)，也就是所謂的中外聯(lián)姻。其中，三起是來(lái)自外國(guó)企業(yè)對(duì)本土企業(yè)的收購(gòu)，其他七起，則是中國(guó)企業(yè)海外亮劍的經(jīng)典之作。

　　從這些并購(gòu)事件中，我們深刻地感受到，中國(guó)企業(yè)正在揚(yáng)帆遠(yuǎn)航、不斷謀求全球化發(fā)展的前進(jìn)步伐。在這些中國(guó)企業(yè)的重大海外收購(gòu)中，我們看到了中國(guó)企業(yè)家在國(guó)際資本市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞的華麗身影：龐玉良、徐樂(lè)江、董文標(biāo)、樓繼偉、梁錦松……他們?cè)谥袊?guó)企業(yè)的全球戰(zhàn)略決策中起到了重要作用。他們風(fēng)格迥異的并購(gòu)力作，預(yù)示著中國(guó)未來(lái)將有五大力量主導(dǎo)大國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起。

　　走進(jìn)

　　國(guó)際視野的民間并購(gòu)力量

　　2007年7月，龐玉良的林德公司以10億元人民幣購(gòu)買了德國(guó)帕希姆機(jī)場(chǎng)100%的股權(quán)、設(shè)備及附屬經(jīng)濟(jì)合作區(qū)土地的永久擁有權(quán)。中國(guó)人收購(gòu)國(guó)外機(jī)場(chǎng)永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，這在中國(guó)航空史上尚屬首次。龐玉良也成為收購(gòu)?fù)鈬?guó)機(jī)場(chǎng)的第一位中國(guó)人。有媒體說(shuō)，此次收購(gòu)的成功，系因德方看好中國(guó)廣闊的物流市場(chǎng)，愿通過(guò)與中國(guó)公司合作以帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展；也有媒體說(shuō)，林德集團(tuán)是憑借其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，最終勝出的。中原之地常出商界奇才。龐玉良平素雖然不顯山露水，但卻具有非凡的智慧和敏銳的洞察力。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，這是一起中國(guó)民營(yíng)資本介入國(guó)際市場(chǎng)的典型案例，擺在我們面前的問(wèn)題也就隨之產(chǎn)生——隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，中國(guó)的民間資本如何才能在國(guó)際市場(chǎng)上尋找到介入機(jī)會(huì)，在資本并購(gòu)之前如何進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，如何把握并購(gòu)后的資本運(yùn)作……

　　在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況下，任何事情只要是攀上涉外的“姻親”，就會(huì)顯得格外引人注目，林德也不例外。其實(shí)，在開(kāi)拓海外市場(chǎng)之前，林德就已經(jīng)擁有很多海外合作伙伴，比如阿聯(lián)酋航空、英國(guó)MK航空等。2005年以后，身為林德董事長(zhǎng)的龐玉良由北京“轉(zhuǎn)戰(zhàn)”非洲，并長(zhǎng)駐尼日利亞，開(kāi)拓非洲的貨運(yùn)市場(chǎng)。林德另一位重要干將、身為公司大股東之一的王國(guó)冬，則負(fù)責(zé)開(kāi)拓位于中東的迪拜市場(chǎng)。這些都是林德在國(guó)際市場(chǎng)上一顯身手的前期準(zhǔn)備。

　　有過(guò)外企工作經(jīng)歷的龐玉良沒(méi)有以單打獨(dú)斗的方式開(kāi)拓海外市場(chǎng)，而是選擇了加入全球物流網(wǎng)絡(luò)L.I.N.K.(“全球物流網(wǎng)絡(luò)”的英文縮寫，它在全球四十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有聯(lián)盟成員)。林德努力成為了L.I.N.K.在中國(guó)的聯(lián)盟成員。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)內(nèi)，實(shí)行信息資源共享，每一個(gè)國(guó)家只吸收一個(gè)成員，并號(hào)稱在全球范圍內(nèi)，所有的聯(lián)盟成員都為客戶提供品質(zhì)相同的、標(biāo)準(zhǔn)化物流服務(wù)。

　　2005年，龐玉良在北京為L(zhǎng).I.N.K.組織召開(kāi)了它的第12屆年會(huì)，并邀請(qǐng)媒體出席。有趣的是，林德公司的英文名注冊(cè)為linkglobal，與L.I.N.K.聯(lián)盟的英文名頗有幾分相似，而且林德公司的網(wǎng)站名與L.I.N.K.聯(lián)盟網(wǎng)站域名僅僅只是“com”與“net”的不同。

　　德國(guó)帕希姆機(jī)場(chǎng)所在地是一個(gè)只有2萬(wàn)常住居民的小城鎮(zhèn)，但是，林德成功收購(gòu)德國(guó)帕希姆機(jī)場(chǎng)，對(duì)當(dāng)?shù)鼐用駚?lái)說(shuō)卻是一件大事——這將帶動(dòng)整個(gè)地區(qū)的發(fā)展，為當(dāng)?shù)亟鉀Q一些就業(yè)問(wèn)題，最重要的是，中國(guó)這樣一個(gè)龐大的市場(chǎng)后盾，使德國(guó)人更加的歡欣鼓舞。這意味著，更多的中國(guó)企業(yè)將陸續(xù)登陸德國(guó)，當(dāng)然，對(duì)林德來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。所以，在進(jìn)行一系列評(píng)估之后，龐玉良奔走于非洲和歐洲的資本圈中，因?yàn)樗�深知，在林德成功并�?gòu)德國(guó)帕希姆機(jī)場(chǎng)后，將有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)向林德走來(lái)。

　　林德的這種海外并購(gòu)行為，并不是第一起中國(guó)民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)的案例，但它卻引起了極大的轟動(dòng)。究其原因，在于林德在國(guó)內(nèi)，甚至在業(yè)內(nèi)都一直默默無(wú)聞，可它卻突然做出了這樣大的動(dòng)作，不得不讓人遐想翩翩。

　　林德是否能在德國(guó)取得成功還是個(gè)未知數(shù)，但它起碼給中國(guó)的民營(yíng)資本提供了一條發(fā)展路徑。近年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)拋頭露面，但同時(shí)面臨來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)際對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)。要在這樣的情況下繼續(xù)發(fā)展，就得尋求新的發(fā)展思路。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)此時(shí)所面對(duì)的問(wèn)題，并不是沒(méi)有實(shí)力參與國(guó)際并購(gòu)，而是在于并購(gòu)后如何盡快完成與國(guó)際接軌。

　　規(guī)模化

　　刺激下的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)力量

　　對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，2007年是充滿機(jī)遇的一年，而大型企業(yè)在這樣一個(gè)開(kāi)放的資本市場(chǎng)中，也表現(xiàn)出了更多的并購(gòu)熱情。在十大并購(gòu)事件榜單上，來(lái)自國(guó)資委管理下的大型鋼鐵企業(yè)就獨(dú)占兩席。我國(guó)鋼鐵業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)具有良好的業(yè)績(jī)，幾大鋼鐵集團(tuán)的實(shí)力都十分雄厚，誰(shuí)能從中脫穎而出拔得頭籌，很大程度上決定于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的市場(chǎng)策略及部署。寶鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)徐樂(lè)江帶領(lǐng)寶鋼并購(gòu)八一鋼鐵后，無(wú)論是企業(yè)所覆蓋的地域范圍，還是企業(yè)自身的整體規(guī)模，都足以在鋼鐵行業(yè)中傲視群雄。這起跨地域并購(gòu)所創(chuàng)立的“政府推動(dòng)＋市場(chǎng)化運(yùn)作”模式，將成為國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)并購(gòu)的標(biāo)桿。

　　2005年7月，中國(guó)公布了新的鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策，明確提出：“支持鋼鐵企業(yè)向集團(tuán)化方向發(fā)展，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、兼并重組、互相持股等方式進(jìn)行戰(zhàn)略重組，減少鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量，到2010年，形成兩個(gè)3000萬(wàn)噸級(jí)，若干個(gè)千萬(wàn)噸級(jí)的，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的特大型企業(yè)集團(tuán)�！�

　　新的鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策無(wú)疑給寶鋼、武鋼、鞍鋼這樣的優(yōu)勢(shì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略并購(gòu)提供了一把“上方寶劍”。目前，這三大鋼鐵集團(tuán)，都有望成為未來(lái)那兩個(gè)3000萬(wàn)噸級(jí)的鋼鐵企業(yè)之一。其中，寶鋼的勢(shì)頭最為強(qiáng)勁：鋼鐵產(chǎn)量和市場(chǎng)份額都在國(guó)內(nèi)穩(wěn)居第一，銷售收入和凈利潤(rùn)更是遙遙領(lǐng)先于其他鋼鐵集團(tuán)。但是，寶鋼集團(tuán)沒(méi)有滿足于這些，仍在追求規(guī)模的擴(kuò)大。寶鋼集團(tuán)規(guī)劃在2012年達(dá)到5000萬(wàn)噸的年產(chǎn)量，這其中的2000萬(wàn)噸要通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所以，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，就成為了寶鋼集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模的最有效方法。

　　寶鋼并購(gòu)的標(biāo)桿效應(yīng)將推動(dòng)全行業(yè)并購(gòu)重組的步伐。我國(guó)鋼鐵企業(yè)眾多，市場(chǎng)集中度偏低，國(guó)家鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策已明確將提高行業(yè)集中度作為目標(biāo)：到2010年，排名前10位的企業(yè)集中度達(dá)到50%，2020年達(dá)到70%，而目前的集中度與2010年的要求還差15個(gè)百分點(diǎn)。國(guó)內(nèi)鋼鐵巨頭并購(gòu)大幕已經(jīng)拉開(kāi)。

　　從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，世界“鋼鐵大王”米塔爾收購(gòu)阿賽樂(lè)，標(biāo)志著國(guó)際鋼鐵業(yè)并購(gòu)已由“強(qiáng)吃弱”的模式，走向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合模式：米塔爾的資本加上阿賽樂(lè)的技術(shù)，造就了全球鋼鐵業(yè)的“巨無(wú)霸”，合并后1億噸的產(chǎn)量，打破了人們對(duì)鋼鐵規(guī)模上限的概念認(rèn)識(shí)。而國(guó)際上的并購(gòu)手段、企業(yè)管理和整合能力都值得國(guó)內(nèi)借鑒。

　　寶鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)徐樂(lè)江也曾公開(kāi)表示：“外資已加快進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，意欲重新劃分鋼鐵企業(yè)的格局，中國(guó)鋼鐵企業(yè)必須加速聯(lián)合重組。”

　　寶鋼集團(tuán)的并購(gòu)足以證明，在中國(guó)，不管作為何種經(jīng)濟(jì)成分存在，都必須面臨市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，是迎頭趕上，還是畏首畏尾？寶鋼的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，也給中國(guó)其他行業(yè)的并購(gòu)提供了值得研究的藍(lán)本。

　　謀求多贏的金融并購(gòu)力量

　　縱觀當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革，創(chuàng)新無(wú)疑是個(gè)高頻詞匯。企業(yè)和制度創(chuàng)新的本質(zhì)，是企業(yè)管理者和制度制定者思維的創(chuàng)新。每一條道路的探索，都需要開(kāi)拓者堅(jiān)定不移的信念支撐。改革者永遠(yuǎn)是在時(shí)代風(fēng)口浪尖的弄潮兒，勇氣固然重要，但莽夫從來(lái)就與成功無(wú)緣。只有仔細(xì)觀察掌握潮起潮落的規(guī)律，借助潮汐之勢(shì)方能獨(dú)善其身。

　　在中國(guó)金融界，我們不得不提“2007年中國(guó)十大并購(gòu)人物”之一的董文標(biāo)。

　　中國(guó)民生銀行是一家以民營(yíng)資本為主的股份制商業(yè)銀行，在運(yùn)作機(jī)制上更加靈活。但民生銀行董事長(zhǎng)董文標(biāo)更希望，民生銀行給人留下深刻印象的是其創(chuàng)新產(chǎn)品，而不是制度優(yōu)勢(shì)。

　　在民生銀行內(nèi)部，董文標(biāo)提出了“在控制住風(fēng)險(xiǎn)的前提下超常規(guī)發(fā)展”的口號(hào)。2000年11月，民生銀行走進(jìn)中國(guó)資本市場(chǎng)，邁出了歷史性的一步。董文標(biāo)近兩年來(lái)帶領(lǐng)民生銀行高調(diào)發(fā)展，在與國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)中，民生銀行銳意創(chuàng)新，注重責(zé)任，獨(dú)樹(shù)一幟。2006年，民生銀行在國(guó)內(nèi)同業(yè)中，率先完成了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和內(nèi)部管理體制的再造，建立了全新的、面向市場(chǎng)的商業(yè)發(fā)展模式。

　　風(fēng)險(xiǎn)控制是銀行業(yè)永恒的主題。銀行是經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，所以，風(fēng)險(xiǎn)控制自然是重中之重。近幾年，銀行業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)狀況實(shí)現(xiàn)了歷史性好轉(zhuǎn)，不良貸款持續(xù)實(shí)現(xiàn)“雙降”，不良貸款率有效地控制在個(gè)位數(shù)，與國(guó)際水平已經(jīng)越來(lái)越接近了。在這樣的大前提下，中國(guó)的金融業(yè)才有資格去進(jìn)行資本運(yùn)作。

　　2006年是中國(guó)銀行業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放的一年。銀行業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放是提升我國(guó)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路，外資銀行的進(jìn)入，肯定會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品服務(wù)等方面，對(duì)中資銀行形成壓力。我們是坐以待斃，還是重拳出擊呢？

　　通過(guò)體制改造，這些年來(lái)，我國(guó)銀行業(yè)的整體狀況確實(shí)得到了明顯改善，在國(guó)內(nèi)外樹(shù)立了良好的形象。同時(shí)，監(jiān)管當(dāng)局的調(diào)控手法也更市場(chǎng)化了，商業(yè)銀行的監(jiān)管環(huán)境相對(duì)透明寬松了。在這樣的大前提條件下，作為國(guó)內(nèi)最具創(chuàng)新精神和改革意識(shí)的商業(yè)銀行之一，民生銀行以近25億元人民幣的價(jià)格，收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行控股公司9.9%的股份，通過(guò)純粹商業(yè)化運(yùn)作的方式，開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行通過(guò)投資方式入股美國(guó)銀行業(yè)的先河。

　　對(duì)于民生銀行來(lái)說(shuō)，壓力就是動(dòng)力。董文標(biāo)說(shuō)，現(xiàn)在我國(guó)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)可以說(shuō)是從人才到流程、從產(chǎn)品到服務(wù)“多點(diǎn)開(kāi)花”。僅去年，我國(guó)商業(yè)銀行就開(kāi)發(fā)了與利率、匯率、股指掛鉤的多幣種、多期限個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品，以及投資于以債券等固定收益類產(chǎn)品為主的境外代客理財(cái)產(chǎn)品，推出了外匯遠(yuǎn)期、互換、期權(quán)等外匯衍生產(chǎn)品的自營(yíng)和代客業(yè)務(wù)，推廣了手機(jī)銀行、電話銀行、網(wǎng)上銀行等電子銀行業(yè)務(wù)，開(kāi)展了資產(chǎn)證券化試點(diǎn)，設(shè)立了銀行控股基金管理公司，等等。隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織后更深層次開(kāi)放，中國(guó)金融業(yè)將不得不面對(duì)來(lái)自多方面的挑戰(zhàn)。

　　銀行之間不僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更多的是利用各自的優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)拓市場(chǎng)，達(dá)到雙贏、甚至是多贏的局面。而引進(jìn)外資銀行作為合作伙伴，將成為金融業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。

　　在學(xué)習(xí)中

　　進(jìn)步的政府并購(gòu)力量

　　中國(guó)外匯儲(chǔ)備的巨大噸位和人民幣升值壓力，將龐大的資本能力迅猛地?cái)D壓到主權(quán)財(cái)富基金這個(gè)所謂空白領(lǐng)域上。可憐區(qū)區(qū)2000億美元資本的中國(guó)投資公司出師未捷，一上場(chǎng)就遭到美國(guó)次級(jí)貸危機(jī)和輿論的雙重打壓，不得不韜光養(yǎng)晦了。