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　　此外，凱美瑞的整個車體明顯大于銳志，其長、寬、高分別為4825毫米、1820毫米、1485毫米，而銳志的長、寬、高分別為4735毫米、1775毫米和1450毫米，明顯比凱美瑞“小一圈”，盡管它在市場定位上仍然比凱美瑞要“高一級”。

　　凱美瑞入市之后，雅閣、領域的銷量相應下降，這樣的市場擠壓效應也波及到了銳志，2006年初曾因貨源緊張而“一車難求”加價銷售，12月，其銷量銳減至3069輛。

　　如今，即將發生碰撞是

一汽豐田新威馳與明年廣州豐田即將上市YARIS.盡管磯貝將新威馳劃入了“家庭轎車”導向的車型。但新威馳“簡酷風潮”的宣傳攻勢卻暴露了一汽豐田要將這款車打造成年輕人的個性化車型。

　　改款的新威馳借鑒了豐田的Belta.這款早在2005年11月份就已經在日本發布的小型三廂車，在豐田車系里，這款車實際上屬于新款Yaris的三廂版本。

　　而YARIS的市場定位與新威馳顯然在很大程度上存在重合的嫌疑，無論“時尚個性”、“活力動感”或者“運動性”，這些市場定位亦同樣適用于新威馳。

　　磯貝透露，YARIS上市之后在中國的銷量將達到每年8萬輛，而新威馳與YARIS的總銷量將達到10萬-15萬輛。磯貝在測算這個數字時顯然為新威馳預留了一個巨大的銷量伸縮空間，即如若YARIS的銷量為8萬，則新威馳的銷量可能由于連鎖擠壓效應維持在2萬-7萬輛之間。

　　秘密：矛盾求生

　　與豐田在產品與渠道中的矛盾效應最為相似的另一家汽車巨頭是大眾。一汽大眾與上海大眾亦各有不同的銷售渠道，上海大眾的領域、明銳與一汽大眾的邁騰、速騰分別在中級、A級高端市場針鋒相對。

　　即使不存在兩個合資公司銷售渠道互相博弈的情況，福特旗下的產品�？怂古c馬自達3、蒙迪歐與馬自達6、新嘉年華與馬自達2亦存在同樣的競爭關系。事實上，在華所有的汽車合資企業中，對于產品定位劃分最為清晰、產品彼此競爭關系最弱的企業是上海通用。即使如此，其旗下的樂風與新賽歐亦存在競爭關系。

　　這樣的產品布局現實為媒體創造了炒作的噱頭，“同一品牌車型存在競爭關系”在多數人看來顯然屬于“非正�！鄙鷳B現象，以豐田為代表的汽車巨頭們因何“手足相殘”？

　　“對于豐田而言，定位相若的車型主要是為了引入競爭機制，從而達到產品的最優化配置�！必S田中國公關室長楊紅堅對本報說，“豐田的車型超過150款，定位雷同的車型很多，但像花冠、凱美瑞這樣全球暢銷的車型還是很少，這正是產品市場選擇的結果�！�

　　在楊看來，幾個銷售渠道同時并存也未必不好，只要有足夠的車型支撐，不同的銷售渠道有助于擴大市場范圍，同時，有助于售后服務的競爭與服務質量的提升。

　　“兩家合資公司之間完全沒有競爭是不可能的，要想把兩家公司的產品線劃分得一清二楚是不現實的，只能說盡量避免正面沖突，使二者的產品線能夠互相補充。有競爭是好事，包括與其他公司的競爭。只有存在競爭，才能互相提高�！必S田中國總代表服部悅雄對于這樣的競爭關系看來頗為樂觀。

　　郭宇認為，對于豐田、大眾、福特、通用等汽車巨頭而言，雖然車型研發投入成本巨大，但從整個企業層面來看，內部的優勝劣汰是其長期能夠保持活力必須的機制。“雖然存在競爭，但其核心的企業文化是不變的，如豐田，雖然存在矛盾，但仍然‘精益’。”郭宇說。

　　豐田社長渡邊捷昭一直強調豐田的精益模式“是一種文化的傳承，而非程序”，“所謂精益，就是從生產到銷售的各個環節杜絕不必要的浪費”。楊紅堅這樣理解豐田“精益”的概念。

　　豐田一直強調零庫存，但其在中國市場卻一改此“核心作為”。

　　在中國市場，豐田發現零庫存會使生產進程發生中斷。之后豐田在中國市場強調適量庫存，以保障對生產線的持續供貨。但庫存量在不同地區有所不同。在天津廠，各個供貨區和生產環節之間距離較遠，豐田便提倡圓周型的運輸路線，運輸車經過所有的供貨區后集中送到生產線，這便需要較高的庫存。而對于在成都和西安的其他工廠，供貨區離生產線近，便采取星型路線進行供貨，這樣需要較少的庫存。

　　產品、渠道等矛盾是豐田內部優化的利器，而生產因地制宜的精益化調整則是其產品能夠在市場制勝的核心。從這個角度來說，無論精益生產與矛盾，都是豐田精益內涵的延伸。“而這個法則，適用于所有的成熟企業，矛盾能夠使其保持活力，占據市場先機�！惫�宇說。

　　“管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調一種思維，即持續研究和創新的思維。如果豐田模式僅停留于生產過程，可能早已經過時了�！倍蛇吔�期訪華時說。

　�。ㄎ唇浭跈�，不得轉載）

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