廣闊的發展平臺

　　國投公司的員工職業生涯管理以尊重人的價值、開發人的潛力、增強人的合力為主線，打造職業平臺、培育職業能力、完善職業待遇、實現職業發展是其四個核心要素，并構成了一個完整的體系。

　　梅村是國投公司人力資源部的一名普通員工，2004年7月，從人民大學研究生畢業后應聘來到國投。讓他記憶深刻的一件事是，“2004年8月，新員工培訓，會生總親自給我們講了第一堂課，講了國投的昨天、今天和明天，使我們對公司的發展前景充滿了信心。”

　　座談時，王會生與新員工們一起，像朋友聊天一樣坦誠溝通。“會生總講他剛畢業時收入很低，住集體宿舍，前5年做了許多分大米、抄文件之類的瑣事，這種由于歷史原因對時間的浪費他不希望再發生在我們這一代身上。國投就是要促使公司和員工的共同發展。”

　　國投公司人力資源部馮蘇京處長告訴記者，“員工職業生涯管理”有兩大特點：

　　第一個特點是開放式競爭。一方面，發展空間是開放的，員工的職業發展只考慮員工的能力、素質、績效及積累，只要滿足要求，任何員工均可晉升至國投公司崗位職級體系中的最高級。另一方面，人數上是開放的，國投公司相信“人人皆可成才”，只要滿足晉升條件，沒有人為職數的限制，使競爭成為人與績效的競爭，而不是人與人之間的競爭。

　　第二大特點是，管理崗位序列和專業崗位序列兩條通道是平行一致的，員工可以選擇在某一通道內發展，也可在兩條通道內相互轉換。公司還不定期地組織內部招聘，鼓勵員工自我定位，通過競爭實現自己的愿望。在輪崗、掛職鍛煉以及領導干部選拔等方面，充分征求和參考員工個人的意見，力求實現員工個人意愿與組織需求的結合。

　　在推行過程中，有一些老員工一度對“員工職業生涯管理”有不同的意見：憑什么新來的年輕人上升比我們快？這項好的制度對我們來說來得太晚了。

　　為此，國投公司在實施“員工職業生涯管理”過程中，在勞動合同、崗位聘任等方面適當體現老員工在公司的積累和付出，并加大司齡工資，使新老員工的利益都得到了考慮，制度得以順利實施。

　　實施“員工職業生涯管理”，員工發展和公司發展得到了完美的結合。員工的積極性不斷提高，能力素質不斷增強，員工滿意度大幅提高，年均辭職率由2003年以前的4.7%下降到現在的1.1%。國投公司的經濟效益快速增長，至2005年底，實現利潤從8.5億元增加到36億元，三年翻了兩番，五年規劃的利潤目標提前兩年實現。

　　近年來，國投公司先后獲得“2004年度中國最具影響力企業”、“2005年度全國和諧勞動關系優秀企業”等榮譽稱號，并被列為2006年中宣部和國務院國資委確定的九家全國國有企業典型之首進行重點宣傳報道。王會生總裁2006年當選為世界生產力科學院院士。

　　新員工亦能承擔重任

　　第一次走上工作崗位，梅村難免遇到困惑：本科學的是理工科，研究生學的是企業管理，怎樣迅速適應人力資源管理的崗位呢？領導很快給他安排了一個老同事，做教練和老師，使他在工作中得到很多指導和幫助。另外，在管理體系中積累下來的規范的業務流程也使梅村很快進入了角色。

　　梅村的崗位職責是員工關系管理，工作內容包括辦理新員工入職、京外調干、軍轉干部接收、招錄留學人員、解決干部兩地分居、ERP人力資源系統管理等，而且還要協助做績效考核、干部考察等工作，工作任務重，要求高。

　　2005年9月公司搞ERP人力資源信息化建設，需要抽調兩個人，梅村是其中之一。由于ERP系統沒有一個完整的手冊，而且國外的軟件是按照外企人力資源管理的理念來開發和設計的，還經常打補丁，這就要通過耐心的測試，使系統流程適應公司業務需求。作為ERP小組的人員責任重大，首先要自己把系統搞清楚，另外有不適應公司管理模式的地方，還要及時提出改進。梅村把這比喻為烹飪，需要不斷加各種佐料，變換各種火候才能烹制出美味的佳肴。

　　在ERP小組的半年中，梅村感到對業務的理解是關鍵。由于公司上的ERP系統是按照國外公司的管理模式設計的，如績效考核模塊，國外企業多是直線管理，而國內企業則是360度測評，為此要求顧問按中國企業的特點，做相應修改。如果沒有對業務的理解和對國內員工思維習慣的把握，是不可能發現并提出修改意見的。如果等到系統做成，與實施商的合同到期，再向領導匯報發現系統不能滿足業務需求必須修改和優化，勢必需要花費額外的人力和財力。

　　從2005年9月到2006年3月，盡管梅村專職在ERP小組工作。但他仍然積極主動完成處里安排的其他工作，這種主動工作精神使他在業務上迅速成熟起來。

　　當然，梅村剛來到國投時，由于對公司還不了解，工作比較謹慎，主動精神并不夠。在領導的關心和“員工職業生涯管理”制度的激勵下，他的主動精神逐漸增強，工作中用心思考，大膽提出建議。

　　其中，“員工職業發展訪談”，就是梅村提出的。針對國企直線經理只重視提高員工的業務技能而對員工職業發展培養意識欠缺的現狀，梅村認為人力資源部要提出相應的規劃，通過對普通員工訪談的方式，有意識的了解員工的發展需求，把員工個人職業發展需求與公司發展對人力資源的需求很好的結合起來。

　　采訪中，我們深深感受到了梅村對公司所倡導的“用心工作”的感悟，這也難怪他在2005年度績效考核中被評為優秀，獲得破格晉級。

　　在梅村看來，“員工職業生涯管理”確實為每一個國投員工提供了施展自己才華的舞臺。

　　自由施展才華

　　在國投“員工職業生涯管理”中，員工既可以選擇在管理崗位序列發展，也可在專業崗位序列發展，兩條通道還可以相互轉換。這為馬文杰施展自己的才華，提供了一個廣闊而自由的平臺。馬文杰現任國投總裁辦公室秘書處處長。

　　1998年7月，馬文杰從中國礦業大學管理工程專業研究生畢業，進入國投煤炭公司擔任項目經理助理，負責與董事會成員和地方政府各種關系的協調聯絡工作。1999年中到2000年，馬文杰被外派到現場做董事會秘書，負責董事會決議的落實，股東關系的協調。

　　“項目經理崗位對人的鍛煉是全方位的，一個年輕人能夠參與這么大項目的管理，接受各種復雜情況的考驗和鍛煉，使我終生受益。”馬文杰對記者感慨地說。

　　2002年10月，馬文杰離開新集煤礦，到國投電力公司綜合部擔任副經理。從項目崗位到管理崗位，對他來說跨度不小。作為主持全面工作的綜合部副經理，行政、人事、后勤、公關等都需要他親自過問。

　　“公司不但給了我機會，還給了關心指導和培訓。讓我盡快適應工作崗位。”馬文杰回憶說，“我還是比較快地適應了這一角色，當時電力公司管理項目很多，領導經常出差，守家、處理突發事件是我的職責，這些經歷使我得到了更全面的鍛煉。”

　　王會生總裁提出“二次創業”后，國投呈現跳躍式發展的態勢。當時總裁辦公室秘書處前處長被提升為總辦副主任。2004年7月，馬文杰被調任國投總裁辦公室秘書處副處長，主持秘書處的工作。

　　干過項目管理崗位，對基層有一定了解，又在子公司做過中層管理，現在來到總部工作。對馬文杰來說是一個優美的三級跳，而這正是得益于公司推行的“員工職業生涯管理”制度。

　　馬文杰說，在總裁辦工作壓力更大，尤其是責任的壓力，每項工作都要高度緊張。“對我來說這是一種全新的挑戰，但也激發了我的創造力和工作激情。”

　　2003～2004年，馬文杰連續兩年被考核為優秀。由于工作表現突出，2005年2月，33歲的馬文杰被晉升為秘書處處長。

　　作為一名在“員工職業生涯管理”執行過程中脫穎而出的人才，馬文杰深有感觸：“這項制度對員工工作主動性有很大提高。以前很多人在競爭有限的崗位，而現在的員工職業生涯管理是開放性的，職級不封頂，數量不限制。通過自己的努力可以預期將來的發展，必然激發員工全部的潛能和主動性，實現公司與個人融為一體，公司的發展就是個人的發展和諧統一。”