建行上市不輕松 郭樹清稱太平日子一去不復返

　　如果將時空的邊界放得足夠長，我們會發現，過去、現在，國際、國內多個維度的因素相互作用，“聚合”成了今天的商業世界，并通過一連串的“路徑依賴”指引了未來。如果將我們生存的商業世界縮小簡化為財經世界，我們會發現，是一個具有決策力、思想力和影響力的財經VIP群體，為這個世界奠定了主流，勾畫了框架。《第一財經日報》即日起不定期推出“鋒線財經VIP系列訪談”，我們試圖通過他們——曾經書寫了財經歷史的、正在構筑財經現狀的、將要影響財經未來的他們，來記錄依舊“在路上”的中國金融改革，解構正在

發生劇烈變遷的全球金融格局。我們的開篇嘉賓是經歷了學者、改革設計者、地方要員、中央銀行家(Centralbanker)多重角色變化、截至目前暫時“定格”為銀行家(Banker)的郭樹清。

　　本報記者 李濤 發自北京

　　“官商文化”熏陶的國有銀行，轉變為按市場原則運作的公眾公司，是中國建設銀行(資訊 行情 論壇)(0939.HK，下稱“建行”)在上市后的首要之務。按一級資本全球銀行排名從上市前第25位飛升到前10位,表明公眾投資者對其發展前景充滿信心。建行在上市后的蛻變，對中國國有銀行改革極具“標本”價值，這一轉變才真正促使國有銀行體制變革上了一個新臺階。建行董事長郭樹清，和《第一財經日報》分享了建行上市后建設國際一流銀行的探索路徑和戰略愿景。

　　1 上市蛻變

　　《第一財經日報》：成為公眾公司的董事長，與上市前比，你最大的感受是什么？

　　郭樹清：今年是建設銀行上市后全面接受國際資本市場檢驗的開局之年，建設銀行作為一家投資者遍布全球的公眾公司，將更多地直接感受到來自20多萬國內外股東的投資回報的壓力，感受到規范經營、提高資產質量、提升服務效率、改進管理水平的壓力。過去國有銀行激勵約束機制不健全，監督不完善，現在有了實質性改變。對高級管理層和決策層來說，太平日子一去不復返了。

　　《第一財經日報》：戰略投資者給建行帶來了哪些主要變化？

　　郭樹清：全球20多萬個投資者認可建行的投資價值，首先是由于我們銳意改革、開拓進取，管理水平有了很大提高，也由于財務業績顯著提高，而且政府支持國有商業銀行改組為股份制，中國經濟的長遠前景十分光明，這些因素都發揮了基礎性的作用。但是，美國銀行和淡馬錫率先投入巨資也是重要因素之一。上市之前的建行按一級資本排在全球銀行的第25位，現在按照股票市值算，建行已經可以排到前10位。國有股本價值從不到2000億元，增加到7000億左右，增值約5000億元，由于國有股占74%以上，因此，國家是最大贏家。如果我們采取一種狹隘的做法，可能不會有這樣的市場表現。

　　引進戰略投資者更有利于建行學習借鑒國外先進銀行的理念、管理經驗、技術和產品，我們已經和戰略投資者開展多方面合作。目前，我們和美國銀行的20個合作項目有快有慢,總體上非常順利。我相信，經過我們的努力，建設銀行一定會加速向國際一流銀行水平靠近。

　　《第一財經日報》：建行上市所籌資金如何做到增值？是否與央行做了掉期業務？有無海外并購計劃？

　　郭樹清：建行在香港上市融資來的90多億美元都已經結匯了，而且都用來充實資本金。對建行而言，并不存在明顯的流動性問題，資金運用除了信貸投放外，其余的大部分資金都投在貨幣市場。今年可能會有一些新的資金運用渠道，但主要投資渠道不會增加。

　　目前尚沒有投資海外的計劃。當然，這并不意味著我們不考慮海外業務的發展。如何更好地服務于我們的客戶，在產品、人才上搭建更強的平臺，創造更大的股東利益，將是我們看待海外發展機會的一些重要考慮因素。

　　2 銀行轉型

　　《第一財經日報》：今年是建行的“業務轉型年”，要抓哪幾件大事？海外業務擴張會成為重點嗎？

　　郭樹清：國內業務仍將是建行業務的最大重點。練好內功，腰板硬了再走出去。

　　建設銀行今年要著重抓好的幾項工作，首先是加強市場營銷，促進收入穩步增長；第二是改進基礎管理，提高業務發展水平。要用國際標準和管理規范加強內部控制體系建設、信息管理、質量管理、貸后管理等基礎工作，實現管理的科學化和精細化；第三是再造業務流程，為客戶提供更好的服務；第四是深化風險管理體制改革，穩步提高資產質量；第五是繼續推進組織機構改革，提高市場反應能力和管理效率；第六是健全激勵約束機制，增強隊伍戰斗力。建行的股權激勵和員工持股計劃分成兩種方式，一種是針對管理層的股票增值權計劃，另一種是職工自愿持股計劃，目前正在研究。

　　《第一財經日報》：你剛到建行時，曾提到“股份制改造分支行一個都不能少”，建行今年在業務流程、管理體制方面有何新舉措？

　　郭樹清：對現行的業務流程要從客戶的視角來重新審視，進行全面、根本的改造。其著眼點，要有利于節約客戶的時間和成本，有利于滿足客戶多樣化的需求，有利于提高處理交易的能力和效率，從而促進擴大業務規模，控制和收縮各種風險，最終為客戶提供更好的服務。

　　今年要在全行系統推出風險管理體制改革，目標是構建集中、垂直的風險管理體制，形成覆蓋商業銀行各種風險的全面風險管理體系，建立有效平衡風險與回報的內控和運行機制。要在現行的經營管理架構條件下，先行實施風險管理垂直化，加強總行對風險管理工作的集中領導，組成向行長直接報告的專業獨立的條線，統一風險管理政策、制度、標準，強化信貸審批和風險監控等項工作。建行多年來培養了一批專業化的項目評估隊伍，應該進一步加強這方面的優勢，增強對客戶風險防范的前瞻性和主動性。

　　深化機構改革，提高市場反應能力和管理效率，真正建立“以客戶為中心”、適應現實金融生態、適合業務發展、有利于價值創造的組織架構。我希望“以客戶為中心”的理念全面貫穿到我們體制的每個環節，落實到業務的每個細節。希望創造一個標準化的服務方式。

　　3 戰略愿景

　　《第一財經日報》：能否描述一下建行的戰略愿景？建行作為率先上市的國有商業銀行，可否向兄弟行提供一些心得及經驗？兄弟行梯次上市是否會給建行股價帶來壓力？

　　郭樹清：一家商業銀行經營得如何，最主要的是兩個方面，一是客戶服務，二是風險管理。股份制改造要取得實效，國際投資者能否認可，說到底就看這兩個方面。我們一直集中精力在這兩個方面下工夫。我們的戰略愿景就是建設“為客戶提供最佳服務，為股東創造最大價值，為員工提供最好發展機會的國際一流商業銀行”。像我們這么大的國有銀行，不搞股份制，不搞現代企業制度、不上市，許多問題是解決不了的，上市以后并不是說所有的事情都解決了，只是創造了有利的條件，上市是建設國際一流銀行的一個新的起點。

　　建行的上市及市值表現，表明國有商業銀行改革方向正確、成效顯著。當然我們還面臨著完善治理、改造流程、創新產品、加強風險內控的艱巨任務。

　　不擔心兄弟行陸續在港上市會對建行股價帶來壓力。我們之間應當互相學習、取長補短、共同進步。

　　《第一財經日報》：有一種聲音希望國有銀行改革“眼睛向內”，國內投資者也能分享改革成果，建行有沒有考慮過這種可能？

　　郭樹清：建行從一開始就希望引進國內投資者，事實上，股份公司的發起人就是5家國內公司，包括國家電網、上海寶鋼、長江電力等。當初人們對建行并沒有很大把握，而且國內企業自有資金都非常有限，監管機構也限制可能的關聯交易，因此投資并不積極。而引進戰略投資者目的是改善股權結構，引進成熟的經驗和技術，結成長期業務合作關系。另外支持香港作為國際金融中心的繁榮和穩定也是義不容辭的。建行目前沒有A股上市計劃。

　　我相信，內地市場在解決了股權分置等問題之后，也會為銀行上市創造更好條件。我們衷心希望國內投資者與上市公司一道取得優良業績，我們愿意在一切可能的范圍內為大家提供服務。插圖/蘇益

　　郭樹清簡歷

　　中國建設銀行股份有限公司黨委書記、董事長。

　　1956年，出生于內蒙古。

　　1978 年3 月至1988 年2 月先后在

　　1988 年7 月至1996 年3月,先后在國家計委、國家經濟體制改革委員會任職。

　　1996 年3 月至1998 年3 月任國家經濟體制改革委員會黨組成員、秘書長。1998年3月任國務院經濟體制改革辦公室黨組成員。

　　1998年7月在貴州省九屆人大三次會議上被任命為貴州省副省長。

　　2001年3月任中國

　　2003年12月當選為中央匯金投資有限責任公司董事長。

　　2005年3月，當選為中國建設銀行股份有限公司董事長。