柳傳志：整合出現(xiàn)矛盾先“妥協(xié)”

　　聯(lián)想整合IBM PC業(yè)務(wù)的一大經(jīng)驗(yàn)是文化磨合 林國(guó)棟每日經(jīng)濟(jì)新聞[2005-12-22]

　　“有一次我在北大光華管理學(xué)院演講，95名聽眾中，只有3人看好聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，其中有2名還是我們聯(lián)想的員工。”

　　日前在“2005中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)”上，柳傳志

　　柳傳志以聯(lián)想與IBM的PC業(yè)務(wù)并購(gòu)案為例，詳細(xì)闡述了企業(yè)并購(gòu)與后續(xù)整合的多項(xiàng)原則。

　　①“為國(guó)爭(zhēng)光”是后話

　　2000年，聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)已占有近35億元的市場(chǎng)，發(fā)展空間開始受限，尋找新的發(fā)展道路已經(jīng)勢(shì)在必行。新路子無非兩條：一條是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多元化發(fā)展，另一條就是到海外發(fā)展。“2003年，聯(lián)想高層用1個(gè)月時(shí)間對(duì)前3年的戰(zhàn)略作了檢討，決定專注于PC業(yè)務(wù)并向國(guó)際化發(fā)展。”柳傳志介紹說。

　　一般企業(yè)走國(guó)際化道路，一缺品牌二缺國(guó)際化資產(chǎn)。柳傳志認(rèn)為，要解決這兩缺有兩條路可走，一是自己積累，二是進(jìn)行并購(gòu)；前者所需時(shí)間較長(zhǎng)，后者則風(fēng)險(xiǎn)較大。“巧合的是，2003年底IBM高層派人向我們伸出了橄欖枝，希望與我們合作。聯(lián)想的管理層決定嘗試并購(gòu)，但當(dāng)我把這件事拿到董事會(huì)上討論時(shí)，卻遭到一致反對(duì)———他們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大、難度太高。”

　　事后，有人說聯(lián)想做這件事是出于領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)或?yàn)閲?guó)爭(zhēng)光的考慮，柳傳志表示：“那些都是后話，當(dāng)時(shí)最關(guān)注的還是企業(yè)的存活問題。因?yàn)槿�世界并�?gòu)案中成功者僅25%，更何況像我們這種‘蛇吞象’的并購(gòu)？董事會(huì)起初考慮否決，經(jīng)過我們大量的工作后，才決定啟動(dòng)談判，但仍未表態(tài)同意———可見我們對(duì)這個(gè)事確實(shí)極其慎重。”

　　②“燙手的山竽”變肥肉

　　柳傳志說，在決定是否并購(gòu)前聯(lián)想仔細(xì)考慮過這樣一個(gè)問題：IBM為什么要出售PC業(yè)務(wù)？最后得出的答案是———郭士納主掌IBM以后，管理思路是以軟件和服務(wù)為主，希望逐漸剔除硬件業(yè)務(wù)，出售PC是其整體戰(zhàn)略的延續(xù)，而非業(yè)內(nèi)傳言的“套現(xiàn)”。

　　同時(shí)，PC業(yè)務(wù)在IBM是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個(gè)“燙手的山竽”呢？柳傳志表示：“我們研究認(rèn)為，雙方存在很大的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)空間，主要表現(xiàn)為三個(gè)方面。”

　　首先是成本優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。IBM的PC業(yè)務(wù)毛利率相當(dāng)高，達(dá)24%，聯(lián)想的毛利率卻僅有14%。IBM在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：

　　第一，體系性成本高。整個(gè)IBM的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾�(gè)事業(yè)部，PC部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤(rùn)就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費(fèi)用。

　　第二，管理費(fèi)用高。IBM歷來是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺(tái)PC機(jī)，IBM要24美元，聯(lián)想只要4美元，這里就有很大的壓縮空間。

　　雙方合作的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)是采購(gòu)。IBM在采購(gòu)芯片、硬盤等方面有其優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想則在顯示器方面有采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。這里又有一塊利潤(rùn)空間。

　　第三個(gè)優(yōu)勢(shì)則是客戶類型互補(bǔ)。IBM的PC部門此前受整體戰(zhàn)略所限，其PC通常只賣給大客戶而不賣給消費(fèi)類客戶；IBM主要做大客戶，聯(lián)想做中小企業(yè)和消費(fèi)類企業(yè)更為擅長(zhǎng)；IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想則是臺(tái)式機(jī)。“經(jīng)過反復(fù)計(jì)算我們認(rèn)為，確實(shí)能產(chǎn)生一大塊利潤(rùn)空間。”柳傳志分析說。

　　③給楊元慶打“預(yù)防針”

　　并購(gòu)在雙方的談判中一點(diǎn)一滴地完成了。“并購(gòu)有利可圖，當(dāng)然也有很多風(fēng)險(xiǎn)，其中最危險(xiǎn)的一關(guān)就是整合，特別是業(yè)務(wù)整合與文化磨合。幸運(yùn)的是，雙方在很多方面存在互補(bǔ)，所以整合效果比預(yù)期要好。”柳傳志說。

　　在他看來，雙方的工作語言相通，即雙方的業(yè)務(wù)水平屬于同一層次。“這點(diǎn)極其重要，如果沒有這個(gè)大前提，就談不上后面的文化磨合。”

　　其次，柳傳志還特別注意到，IBM的業(yè)務(wù)是全球性的，而聯(lián)想的只是在中國(guó)，因此剛開始時(shí)雙方不存在各地人員直接碰撞的問題。這與惠普和康柏合并時(shí)不同：惠普和康柏在中國(guó)各有1000多人，但合并后他們?cè)谥袊?guó)只能留下1000人。

　　同時(shí)，聯(lián)想為文化磨合所作的大量準(zhǔn)備也發(fā)揮了重要作用。“比如一些股東擔(dān)心楊元慶做事風(fēng)格太過執(zhí)著，我們就提前反復(fù)做了預(yù)演，提醒他做董事長(zhǎng)和做CEO是不同的，結(jié)果非常好。”柳傳志介紹說，“元慶在并購(gòu)的第一天對(duì)中國(guó)員工特別強(qiáng)調(diào)了三個(gè)詞，坦誠(chéng)、尊重和妥協(xié)，之后也向全體員工同樣傳達(dá)了，事實(shí)上大家基本做到了這三點(diǎn)。”最后，柳傳志專門強(qiáng)調(diào)了“妥協(xié)”的必要。他指出，如果一開始雙方為一些問題，哪怕是為重要問題而矛盾頻發(fā)，那么在是非未明之前，矛盾很容易上升為合作雙方員工之間的矛盾。“因此，有矛盾時(shí)首要的是先“妥協(xié)”，搞清楚什么是更重要的事情，雙方再慢慢騰出時(shí)間解決矛盾。”