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作者：張翼
嘉賓：
王璞：北京大學縱橫管理咨詢公司總裁
栗樹和：SAP中國首席代表
郭鵬：首創股份證券事務部總經理
王吉舟：頤合財經副總裁
王東臨：北京書生電子技術有限公司董事長
秦合舫：水木經倫管理顧問公司首席咨詢師
主持人：
本報副總編輯韓曦晨
精彩觀點：
王璞：某種程度上，新的利潤區源自企業在產業鏈上的整合和轉移。
栗樹和：怎么樣才能夠使你的企業利潤率高于行業平均利潤？只有兩個辦法，降低成本、創造價值。
郭鵬：每個微利的行業里都有利潤較好的產品，在這個行業里應該去尋找能帶來更多收益的新產品。
王吉舟：商道維新的新趨勢，是向外增長，融入到全球資本重構的“局”里。
王東臨：要做一個新市場，設定一定的門檻，這是我們尋找利潤點的戰略原則。
秦合舫：為什么三星手機能有比較高的利潤空間？關鍵是對市場節奏的精準把握，無論成本競爭還是款式競爭還是內涵競爭，轉化得非常快，就會挖掘到利潤。
微利時代真的已經來臨？
主持人：11月4日，中國經營報企業競爭力年會將在北京中國大飯店舉行，這次年會的主題是“商道維新——微利年景里的向上生長”。屆時，大會將發布《2005中國企業競爭力年度報告》。本年度報告的研究者，中國社科院工業經濟研究所的專家們得出了一個引人關注的結論：“作為中國企業的精華，上市公司的整體競爭力水平相對非上市公司卻處于下風。”這對中國企業來說無疑是重大預警。同時，年度報告也指出：“盡管近年來上市公司總體競爭力相較非上市企業有所下降，但上市公司自身的競爭力還是有所增長，尤其是上市公司中競爭力最強的100家公司的競爭力在繼續增強。這表明，我國上市公司的競爭力呈現明顯的分化趨勢。”
你們怎么看待這種現象？這是否意味著非壟斷性企業將進入微利時代？
王吉舟：上市公司的整體競爭力水平相對非上市公司處于下風，并不是2005年的新現象，它是中國資本市場的一大頑疾。
但上市公司競爭力低于非上市公司，也要一分為二來看這個問題，如年度報告所說，上市公司內部在兩極分化，好的越來越好。比如說家電零售行業，你能說國美、永樂、蘇寧的競爭力低于非上市企業嗎？不可能。伊利、光明和在香港上市的蒙牛乳業，他們的競爭力也遠遠強于非上市乳品企業。兩極分化出現在充分競爭的行業，計劃經濟壁壘越低的行業，兩極分化越來越快。像啤酒業、乳業、家電業基本已經完成兩極分化。壟斷程度高的行業，比如石油行業、能源行業還沒有開始。
我認為，微利時代的提法應該叫微利率時代更貼切。我們看到，已經完成兩極分化的充分競爭的行業里面，利潤并沒有降低。根據國際經驗，像沃爾瑪、國美這樣的零售業要成功，一定要做大規模，因為零售業的先天特性是毛利率特低，只有靠規模來維持。另一方面，雖然毛利率在降，但隨著市場份額越來越大，贏利還是比較可觀的。在家電、啤酒這些完成了充分競爭的行業里面，都能看到這個現象。微利時代是我們看到的表象，繁榮導致競爭，價格戰導致整體虧損，最后殘存一些企業成為壟斷。中國企業的競爭還沒有達到最后階段，即領導品牌階段，但充分競爭的大幕已經拉開。商道維新的新趨勢，是向外增長，融入到全球資本重構的“局”里。
栗樹和：怎么樣才能夠使你的企業利潤率高于行業平均利潤？只有兩個辦法，降低成本、創造價值。微利時代的來臨是好事，說明壟斷逐漸在削弱，甚至在有的行業消失，完全競爭在擴大化。
郭鵬：首創股份是一家上市公司，從感情、理性上來說，我始終認為上市公司的競爭力遠強于非上市的企業。總體來說，從公司結構來看，上市公司的治理結構算比較合理，因為是在監管體系下運行，會比非上市公司將來的發展趨勢要好。首創股份最早在無利潤產業里做水務，靠的是國家的一定補貼，因此我認為所謂微利在不同時代都是相對的，是個變量。每個微利的行業里都有利潤較好的產品，在這個行業里應該去尋找能帶來更多收益的新產品。如果行業不行了，只能離開，再找利潤更好的行業。2001年首創股份做水務，好多人質疑我們是不是給政府背包袱？水務這個行業早年來看利潤幾乎沒有，到今天水務基本走出無利狀態，現在是微利。
秦合舫：低毛利并不代表低利潤，簡單來講，如果提高資本周轉率，利潤一樣可以很高。根據產品周期和產業周期，可以把企業的經營分為四個層次，機會經營、產品經營、營銷經營和戰略經營。在產品周期之下的是機會經營，能夠適應產品周期但是無法突破產業周期的是產品經營，能夠適應產業周期但是無法跨越產業周期的是營銷經營，而要跨越產業周期，企業必須進入戰略經營階段。戰略經營是企業超越了具體的產品規劃，開始在大的市場時空變遷中追求企業的永續經營能力。
如何再造全新的利潤模型？
主持人：微利時代強調精細化管理，在競爭中提升競爭力，但是靠什么在產品過剩的前提下維持較高利潤？史玉柱公開說過不做微利產品，潛臺詞是總能找到高利潤的區域。微利時代如何再造全新的利潤模型？
王東臨：充分競爭導致微利，這是趨勢。如果你沒有核心競爭力，或者以前的核心競爭力被充分競爭摧毀，而你又沒有新的核心競爭力，你會驚訝地發現你從事的某個行業但凡有一點利潤就會被無數的人上來哄搶。
我認為只有不斷創新才能夠擺脫微利纏繞的困局。要適應微利時代就需要做出某些改變，比如過去我們是用嘴呼吸，現在必須要學會用鼻呼吸。一個是及時調整戰略，其次是提高創新能力，最后才是低成本策略。要做一個新市場，設定一定的門檻，這是我們尋找利潤點的戰略原則。
王璞：某種程度上，新的利潤區源自企業在產業鏈上的整合和轉移。有一家做國際貿易的企業，隨著國家限制性政策的解禁，控制性資源的消失，企業的利潤開始下降。因為生產廠商也有貿易權了。我們幫這個企業做戰略，在整個產業鏈上尋找突破口。根據國外需求選擇做自由品牌，并且利用熟悉的采購關系和信息來委托加工。這種情況下，這家單純的國際貿易公司利用兩頭優勢，既了解國外消費者，又了解國外市場，再加上了解國內生產廠的優勢，選擇出打造自由品牌的方向，逐漸轉變了貿易商在產業鏈上的尷尬境地，就有了新發展。
秦合舫：為什么三星手機能有比較高的利潤空間？關鍵是對市場節奏的精準把握，無論是成本競爭還是款式競爭還是內涵競爭，轉化得非常快，就會挖掘到利潤。有個案例，美國某家航空公司可以做到飛機上每個座位的價格都不一樣，而且保證飛機滿員。航空是高固定成本、低邊際成本的行業，但是他們運用精細化管理，把消費者的剩余利潤完全挖掘到了。
還有一個可以產生較高利潤的方式就是不等價交換，我們現在市場經濟都說要公平競爭、等價交換，實際上交易是不等價的，如果要挖掘潛在利潤，就要善于發掘市場中究竟哪些方面存在不等價交換。軟件公司就是這樣，IBM做的軟件為什么企業情愿花高價購買？因為買來之后絕對可以減少成本。
市場中的競爭各方是處在客觀的但是對雙方來說并不對稱的背景環境中進行競爭，這種環境不屬于某個企業，但是在客觀上卻可能對其中一方更為有利，這種客觀環境帶來的對雙方的不平衡形成了一個企業所處的“勢”。要建立并維持這種“勢”，企業要做三方面工作，優化每一個活動的價值創造能力，選擇有效的活動組合和增強活動之間的配合，目的是為了建立起一種有效的業務模式，并提高其效率，形成創新謀變的競爭優勢。
超越微利
主持人：微利時代這一概念的提出，意味著中國企業生存環境的巨大變化，即由機會利潤向競爭利潤轉變，機會競爭向實力競爭轉變。外部環境在變，機會驅動創富成功的可能越來越少。中國企業要逐漸適應微利，微利時代的深刻內涵是品質決定利潤、細節決定成敗，對于企業經營者來說，如何在微利時代形成可稱之為競爭優勢的商業方法、戰略管理？
秦合舫：我們把競爭優勢看做是從資源到收益之間的一個中間變量，即企業通過戰略設計獲得競爭優勢，通過市場營銷用競爭優勢換回收益。企業在一個戰略空間內能否建立競爭優勢，并維持持久的競爭優勢，和企業的內在資源與外部市場特性是否匹配有關，就是說，企業善于打什么仗，必須是在擅長的戰場上才能發揮出來，轉化為勝勢和收益。
在一定程度上，企業可以通過自己的努力成為市場主導者，引導市場沿著對自身有利的方向發展。比如英特爾成功地把個人電腦的競爭集中于芯片速度的競爭，而英特爾自身是最善于按照摩爾定律的速度進行技術升級的廠商。要減少競爭中的不確定性，企業就要在戰略相持的階段建立起獨特的競爭優勢，競爭優勢歸根結底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值。這里面有兩個變量，價值和成本，要建立競爭優勢，一方面可通過增加價值實現，另一方面可通過降低成本實現，如果企業的戰略旨在增加價值，就是差異化戰略，如果企業的戰略旨在降低成本，就是低成本戰略。
執行差異化戰略的企業，要保持差異性，必須不斷挖掘面向用戶的的針對性需求，這種滿足方式是執行低成本戰略的企業所無法執行的。事實上，從世界范圍看，在有形產品市場，特別是大眾消費品市場，實施低成本戰略的企業已經占據了優勢。所以，企業的競爭戰略選擇必須以目標用戶的需求特點為基礎，結合外部資源的特性和企業提供的滿足方式，確定戰略，超越微利的不確定性。我主張中國企業還是應該以資源戰略模式來統領企業的戰略制定形成“資源上的戰略型積累產業上的機會型進入在運動戰中發展壯大的經營戰略模式”。
王璞：波特在《競爭戰略》一書中定義了三種競爭戰略，低成本、差異化、專業經營，并且認為企業必須在此三種基本戰略中選擇一種，而不可兼顧。這三大基本戰略實實在在地指導企業的發展。過去選擇了其中的任何一種戰略，企業都有可能成功。現在不同了，是倒三角狀態，一家企業可以靠專業經營，也可以走差異化之路，多數通過這兩個辦法組合甩掉盡可能多的同類企業。但也總是剩余一些跟你非常相似的企業，如何徹底甩掉？最終的法寶是低成本。為什么？現在和波特理論提出時代的最根本變化是全球經濟一體化的來臨，放在以前，一家成功的企業靠走差異化可以在一個省乃至一個國家里面沒有對手，現在世界的每個角落都有可能存在競爭對手。競爭者多了，同類多了，甩掉最后一個同類，惟一的辦法就是低成本。競爭到最后最終的利器一定是低成本。
本次訪談內容由本報記者張翼整理
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直面薄利是汽車廠商的全新課題
國家信息中心有關負責人日前在上海公布的數據顯示，與汽車發達國家一樣，中國汽車開始迎來薄利時代，這對于過去習慣于靠暴利過日子的汽車制造商、經銷商將是一個全新的課題。國家信息中心資源開發部副主任徐長明開出了幾帖在薄利時代生存的“藥方”：
制造商——向縱深發展。各個企業要保持競爭優勢，需要從傳統的制造環節和銷售環節向產業價值鏈的上下游方向縱深發展。為了獲取競爭優勢的需要，手段也將是全面綜合的，而非單一手段；建立于整個產業鏈，而非某一環節。比如新車銷售、舊車銷售、維修服務、金融服務、汽車租賃等。
經銷商——雙品牌戰略。僅靠廠商強勢品牌就能取勝的時代已經結束，今后要實行“兩條腿走路”，靠廠商品牌與經銷商品牌即所謂“雙品牌戰略”才能取勝。經銷商要打響自己的品牌，就需要有全方位、高質量的營銷與服務，同時還必須確立自己的經營特色。——《解放日報》
PC業：選擇渠道方式就是選擇利潤方式
“整個PC產業已進入微利時代，選擇渠道模式，實際就是選擇利潤模式。因此廠商必須對已有的渠道模式做出調整。”易觀國際分析師王濤說。
據介紹，要在微利時代保持一定的利潤，大致有幾條路可走。第一，推出利潤空間更大的新產品或服務，但由于產品同質化嚴重、品牌影響力難以短期見效，短期突破不太可能。第二，向上擠壓供應鏈，這需要足夠的規模和高明的博弈手段。第三，向內擠壓管理成本，通常裁員、減少廣告支出。第四，向下擠壓渠道，最直接的手段就是減少中間環節。
無論聯想還是宏 ，第四條路似乎是最容易操作的方式。但這只是假象，一個活生生的例子就是戴爾。正如一位管理學者所說，“戴爾很容易給人留下一種誤解，即以為直銷這種模式是其最核心，但實際上，它在上面四個方面都幾乎做到了極致，從而把整體成本降到最低。而聯想和宏 往往只看到表面，一旦感受到微利和市場的壓力，便寄希望于通過減少中間環節來達到節流目的。”——《中國企業家》
微利時代真的已經來臨了嗎？對于企業經營者來說，如何在微利時代形成企業賴以存續、發展的營銷技巧、商業方法？
靠什么在產品過剩的微利時代維持較高利潤？微利時代如何再造全新的利潤模型？直面微利，如何保證持續贏利的同時增值品牌、創新謀變？
眾多企業大膽地通過多元化方式突破微利的陰影，該如何看待這股潮流？企業如何在微利時代順利轉型與實現跨越？
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