企業改制下活一盤棋

　　本刊記者 王運寶

　　潤康藥業，浙江臺州的一家民營企業集團。2002年，這家企業以230萬元收購了當時瀕臨倒閉的原廣德天壽制藥廠。

　　幾年過后，潤康藥業不僅盤活了原來的企業，而且又追加投資在廣德開發區購買了10

0畝地建原料基地，以此延伸產業鏈條，實施企業在當地的第二次“裂變”。而在廣德，潤康藥業只是通過企業改制與民營資本嫁接從而生發出活力的眾多企業中的一個縮影。

　　十年之痛

　　1987年建成的皖南造紙廠，曾是國家“七五”期間重點企業。當時廣德人一度以能夠進入這家大企業上班為榮。然而，10年間，這家企業一直處于試生產狀態。到1997年企業改制前，皖南造紙廠資本金只有9700萬元，而負債卻高達1億多元。當年9月，隨著皖南造紙廠宣布破產，廣德拉開了企業改革的序幕。因此，這家企業在廣德具有特殊的“符號”意義。

　　如果回溯廣德經濟發展的“歷史路徑”，就會發現這10年正是廣德的工業企業從高峰滑落到谷底的整個過程。

　　1987年，廣德共有工業企業5500多家、10多個工業門類。廣德國營工業的“天之驕子”———廣德縣紡織機械廠，研制的花式捻機線曾經填補國內空白。1988年廣德的工業企業總產值占全縣工農業總產值的51%，首次超過農業總產值。

　　此后，廣德的工業企業由于體制與機制缺乏活力，在多重擠壓下陷入困境，不知不覺中與蘇浙毗鄰縣市拉開了距離。

　　從1987-1997年這10年間，毗鄰的江蘇通過引進國內外的投資項目和數量眾多的跨國公司，進入到“蘇南模式”的“升級版”；浙江則通過激發民間力量創辦民營企業的方式“造”出來了無限活力，在拷貝“溫州模式”的過程中，一躍進入到

　　同樣是從1987到1997年，廣德18家縣屬工業企業中，有11家與皖南造紙廠一樣資不抵債，瀕臨破產倒閉的邊緣，每個國有集體企業工人每天虧損10塊錢；廣德縣經貿委所屬的22家企業中有20家處于停產半停產狀態。工業企業不僅不能為經濟發展作貢獻，反而成為廣德縣域經濟發展的沉重包袱。

　　“當時廣德的工業企業是‘滿目凋零’，縣里所謂的三大支柱企業，一個接著一個倒閉�！睆V德縣副縣長王普后來回憶道。

　　在周邊縣市工業企業活力四射與廣德工業企業舉步維艱的強烈反差中，廣德人感受到了前所未有的切膚之痛。

　　“做眼”走活

　　“體制與機制的困境，對于地處皖蘇浙三省交界處的廣德來說，體會得要更為深刻。如何讓企業活下去？只有一條路可走，那就是改革�！蓖跗崭嬖V《決策》。

　　1998年1月，在廣德縣政府本年度第一次政府常務會議上，企業改制艱難“破蛹”，其主調就是對國有、集體企業進行全面徹底改革。廣德縣副縣長黃德泉告訴《決策》，當時的主流輿論是防止國有資產流失，反對變賣，而廣德提出的和實際做的恰恰是逆向思維，就是要“徹底改、改徹底”，從解決“體制不活”和“存量不大”兩個問題著手，進行產權置換的民營化，總目標是要讓企業“活”起來。

　　如同下圍棋對弈，重要的是“做眼”走活，而不是盲目吃子，只有形成棋盤上的“勢”，才能滿盤皆活。企業改制是個系統工程，在改革方式方法的選擇上必須要“活”，靈活處理。在改革的終極目標不變的前提下，手段只能多元化。改革只能是“就湯下面”。王普告訴《決策》：當時廣德企業改制實施了“三個一批”，即關閉一批，破產一批，盤活一批。在思路上形式多樣，一企一策；在資產運作上面向蘇浙滬、面向個私戶。在“國退民進”的過程中與市場經濟、與江浙滬發達的民營經濟接軌，將新鮮血液注入廣德企業的“病體”之內，這是一場“換血式”的改革。

　　企業改制后，原來5億多元存量資產不僅沒有消失，反而通過結構升級和技術改造產生了“倍數效應”,實現了體制創新和資本擴張的兩大目標。

　　“對廣德來說，企業改革既是‘騰籠’，也是‘再造’，不僅盤活了市場微觀主體，更為重要的是，再造了一個能與江浙對接的體制，因為只有體制對接才有競爭力�！秉S德泉告訴《決策》。

　　裂變化蝶

　　“建成之日就是破產之時”，這是對原皖南造紙廠的經典概括。在經歷了10年的試生產之后，1997年9月，這家企業因資不抵債而“壽終正寢”。兩個月后，民營企業中鼎股份有限公司就以2400萬元的價格收購原皖南造紙廠，對原設備廠房等閑置資產進行重新排列。“二次組合”產生了巨大的裂變效應：中鼎投入2000萬元進行技術改造，生產中鼎牌靜電復印紙一炮打響；投入2400萬元新上一條汽車千斤頂生產線。

　　與蘇浙滬的民營企業進行體制嫁接，借力發力，是廣德實現存量資產升級的首要方式。溫州耀華電器集團，是中國民營企業100強之一，收購原廣德電器廠后，發展成為全國最大的電子離合器研發基地。耀華電器靈活的市場體制使原廣德電器廠質變為一只振翅的蝴蝶，2005年，耀華公司在廣德開發區再購買80畝地，建設耀華工業園，成為廣德下活企業改制這盤棋上的點睛之筆。廣德的工業企業在實現體制變革之后，正在產生一變二、二變四的“指數式”倍增，就像獨木可成林的榕樹，在樹干周圍不斷扎根，重新長出很多棵小樹。

　　“廣德企業改制的可取之處，是原有企業的生產力通過機制、體制的創新，與江浙滬的民營資本成功地實現嫁接，盤活了存量資產，沒有形成產業空洞。”王普告訴《決策》。

　　延伸改革

　　企業改制是廣德體制創新過程中最出彩的重頭戲，借助企業改革形成的氛圍，廣德不失時機地將改革向縱深推進。其中，

　　承擔全縣對外接待任務的原廣德縣政府招待所，改制前的服務水平可用“一塌糊涂”來形容：房間里的水全是涼的，還帶有鐵銹，半天要不到一壺熱水。不僅無法為廣德創建最佳投資環境作貢獻，縣財政每年還要補貼70萬元。2002年，廣德在宣城市第一個進行政府招待所改制，將原來的國有事業單位改制成一家民營企業，并取名橫山賓館。新賓館大樓拔地而起，帶動整個廣德的接待服務躍升為宣城市一流水平。

　　如果說橫山賓館的成功改制是廣德事業單位改革的經典案例，太極洞的改革則堪稱是“活標本”。

　　號稱“天下四絕”之一的太極洞，是廣德目前唯一的國家AAAA級風景名勝區，在安徽的旅游收入曾經排黃山、九華山之后列全省第三。但是一個無形的舊體制束縛住了太極洞的手腳，按照正常的管理需求，只需要幾十人，卻塞進了340多人，其中許多人是“皇親國戚”，年年需要財政補貼，一個原本可以創造財富的資源在舊有的體制下變成了廣德的包袱。2004年，廣德公開舉行“招牌掛”，將太極洞風景區及太極山莊30年特許經營權出租給古井假日酒店集團，開創了安徽省旅游景區整體改制的先河。

　　“廣德經濟只有融入