新希望 脆弱的大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈

　　新希望的大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈,是以下游市場對上游產(chǎn)業(yè)的支持為基礎(chǔ)的,而這也是最為脆弱的連接點

　　文/陳 茜

　　2005年9月,南京已經(jīng)早早地進入了秋天。位于市中心鼓樓廣場附近的樂客多超市里,顯

得有些冷清。在5000平方米的賣場中,只有幾個顧客散落在貨架之間,20多個收銀臺,也只開放了很少的一部分。收銀員的臉上也很難露出笑容,因為他們很清楚地知道,這家開業(yè)不到兩年的樂客多超市即將被誰收購的命運將在10月份確定。

　　樂客多的出售,可能會給新希望集團(以下簡稱“新希望”)帶來一定的增值利潤,但是,作為新希望的大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán),退出零售業(yè)實為不得已而為之。從瘋狂的乳業(yè)收購到低調(diào)的整合,從樂客多的盛大開業(yè)到被迫出售的慘淡結(jié)局,在“飼料業(yè)—乳業(yè)—零售業(yè)”的產(chǎn)業(yè)鏈演進中,劉永好先生獨到的產(chǎn)業(yè)整合邏輯受到了現(xiàn)實的拷問,簡單的產(chǎn)業(yè)整合邏輯能否代替產(chǎn)業(yè)整合所需的必要條件？

　　每一次進入下游產(chǎn)業(yè),劉永好都希望借下游產(chǎn)業(yè)的東風(fēng),順利地為上游產(chǎn)品打開市場。然而,產(chǎn)業(yè)內(nèi)激烈的競爭早已將市場的入口擠得越來越窄,不經(jīng)意間,新希望的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)斷了一環(huán)。

　　乳業(yè)“空降兵”

　　新希望的飼料業(yè)曾經(jīng)享受過一段“快樂時光”,但那畢竟是上個世紀(jì)的事情了。由于競爭激烈,希望股份(000876,SZ)的飼料業(yè)務(wù)毛利率已經(jīng)由1999年高峰時的18.41%下降到2003年的12.17%。一個產(chǎn)業(yè)的平均利潤率逐漸降低,就必須尋找新的利潤增長點,這是新希望進行產(chǎn)業(yè)選秀的初衷。

　　就在此時,一組簡單的數(shù)據(jù)使得劉永好的眼前一亮:目前,全球人均年乳品消費達(dá)100公斤,而中國僅為近10公斤。隨著生活水平的提高,中國乳制品市場還蘊藏著巨大的潛能。一些健康專家發(fā)出倡議——“一杯奶強壯一個民族”,農(nóng)業(yè)部、教育部等五部委聯(lián)合提出的“學(xué)生奶工程”,對于劉永好都是絕好的信息,他看見了“新希望”的同時,開始思索進入乳業(yè)的理想模式。

　　美國最大的食品飲料生產(chǎn)商——Dean Foods對食品行業(yè)上下游的整合思路,為新希望的產(chǎn)業(yè)鏈打開了阿里巴巴之門。從飼料業(yè)到乳業(yè),二者其實有著天然的聯(lián)系,乳業(yè)市場的興旺必將帶動奶牛飼養(yǎng)的發(fā)展,這對于飼料的銷路也是利好,而飼料價格的下調(diào)也降低了奶牛飼養(yǎng)的成本,這種產(chǎn)業(yè)鏈的后延讓劉永好備受啟發(fā),他開始規(guī)劃新希望的大農(nóng)業(yè)版圖,以飼料業(yè)為基礎(chǔ),將產(chǎn)業(yè)鏈向奶制品延伸,其中包括奶源的控制、奶制品的生產(chǎn)和銷售。

　　新希望的乳業(yè)宏圖從大西南開始,而這里正是新希望的“革命根據(jù)地”。2001年11月,希望股份將第一個目標(biāo)鎖定于四川的知名品牌——陽平乳業(yè)。選擇陽平乳業(yè)作為突破口,劉永好的用意絕非僅僅是陽平在四川的知名度,根據(jù)其產(chǎn)業(yè)鏈的縱深化理論,陽平擁有的國家級養(yǎng)殖場才更值得投資。有了優(yōu)質(zhì)的奶源,何患沒有市場競爭力？新希望在與陽平的合作中嘗到了甜頭,其進軍乳業(yè)的計劃開始從一招走向全局。

　　從2002年開始,新希望將馳騁乳業(yè)市場的決心變成了一系列疾風(fēng)暴雨式的收購行動,其根據(jù)地——西南地區(qū)自然成為其首先要攻克的地盤。9月10日,希望股份以4940萬元為代價,完成了對重慶天友有限公司的收購和認(rèn)購新增股份,并以持有49%的股份成為第二大股東。從此,天友有限公司改組為重慶天友乳業(yè)股份有限公司。而重慶天友乳業(yè)擁有“天友”、“山城”兩個重慶市著名

　　矮子團里難拔將軍

　　在西南乳業(yè)漸成氣候的新希望自然不甘于偏安一隅,劉永好在投資上慣用的大手筆早已指向了全國各地。在西南刮起收購風(fēng)暴的前一個月內(nèi),新希望就開始在東北和華東“跑馬圈地”。業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)評價,新希望在乳業(yè)的擴張速度和規(guī)模上都是空前的。

　　從東北到華北,再到華東,在新希望的乳業(yè)棋局中,它已經(jīng)將北京、上海納入了重重包圍之中。然而,包圍與占領(lǐng)之間還有很長距離,將各路諸侯順利統(tǒng)歸旗下之后,新希望在整合階段卻遇到了意想不到的困難。

　　2002年,正是我國奶業(yè)競爭日趨激烈的年代,光明、蒙牛、伊利……開始在全國市場內(nèi)短兵相接,同時,它們的品牌影響力也逐漸為國人所接受。其實,它們的收購步伐也從來沒有停止,但是在市場中出現(xiàn)的始終是統(tǒng)一的品牌,這在氣勢上其實已經(jīng)領(lǐng)先新希望一步了。

　　在陸續(xù)收購了12家乳品企業(yè)后,新希望在品牌整合與培養(yǎng)上開始捉襟見肘。這些乳品企業(yè)各自擁有一個甚至多個品牌,除了“天香”在酒店里有一些知名度,但是在其他零售渠道中卻并無多少建樹,其他品牌則更是“地頭蛇”——在本省或者本市還小有名氣,在外地則是毫無勢力范圍。這對于心懷“乳業(yè)大王”夢的劉永好來說,確實是一個不小的難題,其手下的十幾個乳業(yè)品牌中選取“重點培養(yǎng)對象”,以樹立全國品牌,無異于“矮子里面選將軍”。

　　劉永好的難題是“歷史原因”造成的。希望股份在收購許多奶業(yè)企業(yè)時,曾許下了諸如“三不”之類的承諾,其中包括了“不放棄或改變原有品牌”。這一條款很可能成為希望股份當(dāng)時打敗其他競爭對手的重要籌碼,但也留下了無窮的后患。在收購后的短期內(nèi),這些地方性品牌還可以帶來不少回報,但是從長遠(yuǎn)看來,光明、蒙牛在全國市場中奮勇拼殺的激戰(zhàn)中,新希望依靠十幾個品牌湊成的“地方軍”來打天下,很難形成集體行動才能產(chǎn)生的震撼。

　　由于旗下品牌眾多,新希望在銷售通路方面的整合也顯得力不從心,這也是對多個品牌進行收購的后患。在成都(華西和陽平)和杭州(雙峰和美麗健),希望股份紛紛收購了兩家乳品企業(yè),但它們都是各自為政,各行其是。在同一個市場內(nèi)的競爭,對于新希望而言就是純粹的內(nèi)耗。另外,每個品牌的背后都有一套完整的市場運作系統(tǒng)、銷售人員、渠道和終端建設(shè)等等,這些都大大提高了銷售成本。以渠道建設(shè)與終端拓展為例,在進入任何一個大型超市時,所需的進場費、條碼費、促銷費等,這些“小費用”加在一起會變成一筆龐大的開支。市場中的“窩里斗”加上銷售成本的疊加,品牌的整合正成為新希望的當(dāng)務(wù)之急,但又絕非一日之功。

　　2002年至2003年,正是奶業(yè)激戰(zhàn)正酣的年代,新希望卻不得不為“組織建設(shè)”耗費精力,市場擴張的力度自然要受到影響。2003年,劉永好給乳業(yè)銷售制定的目標(biāo)是實現(xiàn)40億元以上的銷售收入,但是2003年年底,這一目標(biāo)離期望相差甚遠(yuǎn)。這一結(jié)果也導(dǎo)致了很多營銷高層的離職,他們多為2001年后,即新希望進入乳業(yè)后陸續(xù)空降而至。

　　時間一晃便到了2005年春天,又是希望股份召開股東大會的日子。劉永好在會上宣布,新希望已初步完成了旗下乳業(yè)企業(yè)的整合,形成年生產(chǎn)能力60萬噸乳制品的規(guī)模,2004年實現(xiàn)銷售收入7.6億元。同樣也是在2005年3月,蒙牛的酸酸乳已經(jīng)開始伴著

　　零售業(yè)的尷尬

　　2003年秋天,劉永好曾在南京重洽會的現(xiàn)場簽下了一筆大生意,以1.3億元拿下爭奪者甚多的鼓樓北極閣地下的商業(yè)地產(chǎn)項目,接著便誕生了南京惟一的一家樂客多超市。

　　進軍零售業(yè),是劉永好的產(chǎn)業(yè)鏈理論的延續(xù)。當(dāng)飼料業(yè)利潤率下降時,新希望選擇了乳業(yè),而劉永好在進軍零售業(yè)的時候曾經(jīng)表示,通過對零售業(yè)的開發(fā)和控制,可以為新希望的乳品、肉食產(chǎn)品打開銷路。

　　樂客多讓劉永好第一次闖進了零售行業(yè)。早在2003年2月,劉永好就聯(lián)合擁有650億美元資產(chǎn)的新加坡發(fā)展銀行,與中國銀泰投資公司共同投資組建了樂客多(Nextmart)商業(yè)發(fā)展集團,并聘請臺灣樂購賣場的“元老”沈建國擔(dān)任總經(jīng)理。劉永好當(dāng)時的目標(biāo)是用兩年時間,在上海、江蘇、浙江等地興建10個以上大型超市,2006年后則達(dá)到50家的規(guī)模。應(yīng)該說,劉永好進入零售業(yè),顯然并非短期炒作,而是心懷雄心的。為了實現(xiàn)這一宏圖,劉永好積極地忙于在長江三角洲地區(qū)排兵布陣。而南京鼓樓中心地區(qū)地下的樂客多,就是劉永好的重要一步。

　　然而,兩年內(nèi)10家樂客多連鎖超市的計劃并沒能夠順利實現(xiàn),而50家的宏圖更要被激烈的大型超市的商業(yè)競爭擊得粉碎。至今,樂客多目前在國內(nèi)一共擁有的7家門店,并主要集中在華東地區(qū),分別是上海2家、南京1家、浙江4家。

　　以南京的鼓樓店為例,雖然地處市中心的繁華地帶,但是隨著離居民區(qū)更為接近的金潤發(fā)超市的開張,加上周圍散落的蘇果超市和便利店,樂客多要想成功突圍,難度可想而知。筆者曾在收銀處隨意地打聽營業(yè)狀況,無奈收銀員搖搖頭說:“不是很好�！睋�(jù)稱,樂客多在上海、杭州的門店也有類似的遭遇。

　　樂客多的前景不容樂觀,合作伙伴的信心也發(fā)生了動搖。2004年10月,中國銀泰投資公司被上海大華集團取代,此時樂客多集團也開始與其他企業(yè)頻繁接觸,希望引入新的買家,如今,樂客多“落戶”家樂福的消息已經(jīng)傳出,它將于2005年10月水落石出。

　　撇開超市本身不談,占據(jù)有利地形的樂客多還具有地產(chǎn)的價值。比起

　　至此,新希望的“飼料業(yè)—乳業(yè)—零售業(yè)”產(chǎn)業(yè)鏈似乎已經(jīng)走到了一個令人迷茫的十字路口。這條曾被劉永好認(rèn)為邏輯性極強的產(chǎn)業(yè)整合鏈條,在現(xiàn)實面前顯得十分脆弱。依靠乳業(yè)的發(fā)展帶動飼料的銷售,依靠超市的建設(shè)打開乳制品和肉制品的零售終端,這些都是十分美好的初衷,然而,如果忽視了殘酷的市場競爭,那么新希望的產(chǎn)業(yè)鏈整合相當(dāng)于做出了“空氣沒有阻力”的假設(shè),這在現(xiàn)實中是不存在的。

　　鏈接

　　新希望戰(zhàn)略布局大事記

　　◎ 2002年8月22日,希望股份投入貨幣資金2400萬元,與長春苗苗豆乳集團有限公司共同組建長春新希望乳業(yè)有限公司。

　　◎ 8月23日,希望股份與杭州四季青乳品廠簽署正式協(xié)議,共同投資組建杭州新希望雙峰乳業(yè)有限公司,其中新希望投入資金2100萬元。

　　◎ 8月26日,希望股份與南通天成保健品有限公司簽署正式協(xié)議,共同組建江蘇新希望天成保健品有限公司,其中新希望以貨幣投資4080萬元,占51%的股權(quán)。

　　◎ 9月4日,希望股份與河北天香乳業(yè)有限公司簽署正式協(xié)議,投入貨幣資金1600萬元與其共同組建河北新天香乳業(yè)有限公司,希望股份占80%的股權(quán),同時擬投資12311.25萬元與河北天香乳業(yè)合資興建“奶牛養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)化及超高溫滅菌乳”項目。

　　◎ 9月9日,希望股份出資1965萬元,重組處于虧損邊緣的原國有青島市奶業(yè)公司,組建了青島琴牌乳業(yè)有限公司,希望股份占總股本的65%。

　　◎ 9月21日,希望股份發(fā)布公告稱,公司與浙江田園集團共同出資組建杭州新希望美麗健乳業(yè)有限公司,希望股份出資6000萬元,占注冊資本的60%。