2002年8月,有著近百年歷史的中國北車集團南口機車車輛機械廠發生第一個體制上的變革:工模具分廠與工廠脫離了行政隸屬關系,組建了北京夏金宇模具科技有限責任公司;工模具的職工與工廠解除了勞動合同,其中半數以上變成了夏金宇公司的股東。不僅如此,改制后僅一年,夏金宇公司就實現了銷售收入530萬元,利稅100多萬元。
工模具緣何脫離國企?夏金宇公司如何進行改制?改制后夏金宇公司有什么樣的變化?最近,筆者就這些問題訪問了夏金宇公司總經理時慶。
緣何脫離國企?
問:工模具分廠改制的時
候,國家還沒有出臺主輔分離,輔業改制的政策,你們為什么能想到并有勇氣脫離國企?
答:2000年我受聘工模具分廠廠長,當時分廠虧損50萬元。經過一年的艱苦努力,雖然虧損減至9萬元,但我深深感受到國有經營機制的弊病,如不消除,分廠難以走出困境。
2001年11月,我參加北京市中小企業改制培訓班。北京市中小企業改制的優惠政策和成功經驗,引發了我們領導班子對分廠出路問題長達半年的思索和討論。
2002年春天,集團公司出臺了給予困難企業減員的優惠政策,我們感到,這是難得的機遇!因為作為工廠的輔業,工模具分廠與主業剝離是大勢所趨;國家的政策導向也是鼓勵國有企業進行體制改革,與其被動等待,不如主動出擊,抓住這個難得的機遇。
于是在工廠提出減員增效,對后勤輔助系統進行改制試點方案時,我們主動申請參加試點,成為工廠改制的三個試點之一。
改制最難的是轉變觀念。領導班子的觀念轉變和堅定信念最重要。設身處地為員工著想,用不斷溝通的辦法轉變員工的思想觀念,使之堅定投身改制的信心
問:聽說當時工廠對改制搞了問卷調查,結果是80%以上的職工表示改制可以,但不想離開企業,因此減員和改制方案實施時阻力很大,很多人上訪,其中也包括你們工模具分廠的部分職工。你們是怎樣使大家轉變觀念,支持、參加改制的?
答:爭取參加試點很順利,但讓大家脫離國企,舍棄國企職工身份,到市場中去求生存,確定很難。最難的是領導班子和職工思想觀念的轉變。
轉變觀念,首先是領導要有強烈的事業心和堅定的信念。在市場經濟條件下,檢驗事業成功的標準是多元的,走出去把企業做好了一樣可以實現人生的自我價值。面對改制的困難和阻力,如班子有的成員在關鍵時刻打退堂鼓,我們始終能頂得住,就是因為我們轉變觀念后所具有的自信。
我們用新的觀念和對改制的自信去幫助職工轉變思想觀念。在改制開始時,很多職工到工廠上訪;在改制到了職工與工廠解除勞動合同時,很多職工幾天幾夜睡不著覺,有的甚至后半夜還打電話和我們訴說,都在表示著一種深深的憂慮:我們真的與工廠沒關系了能行嗎?我們認為職工的不安心理,在很大程度上是觀念問題。所以改制必須先轉變觀念,人的觀念不變,改制必敗。
轉變職工的觀念,就是通過不斷地溝通,幫助職工用市場經濟的觀念看待改制,從而看清工模具的前途和自己的利益。
在改制前期,我們主要是用開會的方法溝通,每周都召開各種類型的會議開展專題討論,幫助大家看清改制是工模具走出困境根本出路。
在改制過程中,溝通的辦法主要是與每個職工逐個談話,許多都是談了幾次。每一次談話我們都做到設身處地為職工著想,站在職工的立場上,幫其設計最佳方案,如怎樣用好國家下崗、養老保險政策;崗位競聘,原職工優先錄用,待遇適當調高等,讓大家看到、找到自己的利益,從而消除恐懼心理。
就是這樣,通過細致和反復地溝通,最后,除了2名辦了病退、2名認定了工傷以外,115名工模具職工都心平氣和地與南口廠協議解除了勞動合同,其中56名職工選擇留下,其余的走向社會。選擇留下的,有41人自愿入股,具有夏金宇公司股東和員工的雙重身份。
改制成功必須依照法律,按照現代企業制度要求制訂實施改制方案
問:改制的一個十分敏感的問題,就是產權的確定。你們是怎樣確定產權方案,來確保管理層和廣大員工增強信心,從而使改制得以順利進行的?
答:我們結合工模具的實際情況,制訂了“成立有限責任公司,股東數控制在50人以內,經營骨干層控股,工廠、經營者持相對大股,本企業員工自愿入股”的國有參股、產權主體多元化的混合型經濟體制的股份組成方案。
堅持工廠參股15%,我們認為在改制初期,工廠參股能扶持一下公司,同時會起到穩定人心的作用。
堅持經營者持股15%,只有這樣才能體現資本的權利,保證股東的利益。
堅持管理層和技術骨干入大股(總體控股40%),主要是考慮企業起步時非常困難,存在著成與敗兩種可能性。所以,企業的經營和技術骨干層必須在入大股的經濟基礎上,團結一心,義無反顧地背水一戰,爭取把企業做大做好。
堅持員工自愿入股,每人不超過2萬元,使員工真正成為企業主人,從而增強其主人翁責任感。
問:聽說你們在改制過程中,主動提出請有資產評估資格的會計師事務所進行資產評估?
答:我們在改制時自覺地按照國家有關法律法規辦事,努力給我們的公司走向市場時打下一個堅實的基礎。
對比較敏感的資產評估,我們主動提出請一家具有資產評估資格的會計師事務所進行評估,結果將賬面80萬凈資產按照市場價格評估為121萬元。雖然結果出乎大家的預料,但我們還是接受了。
之后,我們一方面按照規定召開員工大會表決公司組建方案,跟員工簽合同,上保險,簽訂保密條款。同時我們還聘請了法律顧問監控改制工作,依靠法律保護企業和員工的合法權益。
改制成功最重要的建立適應市場的經營管理機制
問:夏金宇公司成立后,你們是怎樣設計和實施適應市場的經營管理制度的?
答:首先是建立適應市場的經營機制。在用人機制上,建立了根據市場需要靈活用工機制。改制后,在自愿的前提下,公司法定代表與員工簽訂勞動合同,合同到期后公司與員工雙向選擇。為適應公司長遠發展需要,今年公司從技校招聘了10多名20歲左右的青工(由于多種原因,公司沒有30歲以下的員工);為解決生產經營急需,公司根據項目招聘了若干臨時工;為開發新產品和開拓市場,公司還聘任了兼職職工,主要是一些高校和科學院所的專家等。
在分配制度上,實行以績效工資為主體的工資制度,活工資部分占90%以上,多干少廢能致富,極大地調動了廣大員工的積極性。
其次是抓管理基礎。改制后,公司很快取得了2000版ISO9000質量認證,取得了市場準入的通行證;努力抓好MQM品質管理和“6S”現場管理;靠工期保證、質量可靠、價格合理和服務到位,樹立了良好的企業形象。
第三是抓培訓,增加企業后勁。我們要求公司部門經理以上人員參加“中國企業管理中心”的培訓,還開展技術、營銷和管理人員培訓,結合評聘技師,開展員工技能培訓,以不斷適應市場的需要。
改制兩年多,從員工的思想觀念到公司的經營機制都發生了脫胎換骨的轉變
問:夏金宇公司改制二年多,發生了哪些變化?和你過去當廠長有什么不同?
答:這個變化可太大了!可以說是脫胎換骨的轉變!
改制前,當廠長是干工作,上級滿意就行了,想工作頂多考慮一兩年,因為不知什么時候工作就被調動了。改制后,當經理是做企業,必須考慮長遠發展戰略和發展規劃,以適應市場競爭的要求,用戶和股東都滿意才行。
改制前分廠的體制對市場反應非常遲鈍,要想根據市場的需要添個設備,手續繁雜不說,批不批還不一定。改制后我們可以根據市場需求迅速做出反應。改制后僅兩年多,我們就已經根據市場需求投入80多萬元上了一批先進設備。
改制前,車間沒有活兒干,員工就在那兒閑著,三三兩兩地聊天;改制后是主動找活兒干,主動學習第二、第三技能。去年有一陣子磨床活兒忙不過來,兩名車工就主動學習磨床的操作,很快頂了上去。這在過去是不可能的事兒。
改制前,由于虧損職工只拿三、四百元的工資,難以留住工程技術和管理人員;改制后,員工不僅工資收入比過去有較大幅度增加,而且今年預計還有8%的股東分紅。去年,以前離開分廠的管理人員又回到了公司。我們還打算利用北京市高新技術企業的政策(解決其愛人孩子戶口等)在全國范圍內招聘高級工程技術人員,以不斷適應企業做大做強的需要。
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